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Was gehört zu einem Innovationsmanagementsystem?

Innovationsmanagementsystem nach TS 16555 (2013)

Ein Innovationsmanagementsystem (IMS) ist ein Satz zusammenhängender oder miteinander in Wechselwirkung stehender Elemente einer Organisation, die dazu dienen, innovationsbezogene Strategien, Ziele sowie Prozesse zur Erreichung dieser Ziele zu entwickeln (CEN/TS 16555-1).

Um die Produktivitätslücke im Innovationsmanagementsystem zu schließen, gibt es einen europäischen Rahmen, an dem sich Organisationen orientieren können: Die CEN/TS 16555. Die Technische Spezifikation stellt einen Leitfaden für die Erarbeitung und Aufrechterhaltung eines Innovationsmanagementsystems (IMS) zur Verfügung. Sie ist, unabhängig von Branche, Art und Größe, auf alle öffentlichen und privaten Organisationen anwendbar. Die Technische Spezifikation besteht aus sieben Teilen:

  • Innovationsmanagementsysteme
  • Strategisches Wissensmanagement
  • Innovatives Denken
  • Management des geistigen Eigentums
  • Kooperationsmanagement
  • Kreativitätsmanagement
  • Bewertung des Innovationsmanagements

Weitere Informationen finden Sie dazu unter Innovationsmanagement.

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Hidden Champions und Innovationsorientierung

Innovation ist das „tägliche Brot“ des Mittelstandes: Der wirtschaftliche Erfolg des industriellen Mittelstandes liegt in seiner Innovationskraft. Zwar fehlt den Firmen oft die finanzielle und personelle Schlagkraft großer Konzerne für anspruchsvolle Forschungsprojekte, aber sie bewegen sich meist in hochinnovativen Nischen, auf spezialisierten Märkten, und punkten durch Flexibilität und Kundennähe. Gerade das macht den Unterschied: Entscheidungen sind marktorientiert und auf nachhaltige, langfristige Entwicklung ausgelegt (Ostthüringer Wirtschaft 2014). In dem Zusammenhang stechen Hidden Champions hervor.

Der Begriff Hidden Champions wurde erstmals 1990 in einer Studie von Hermann Simon verwendet und bezeichnet eine Gruppe von oft relativ unbekannten Unternehmen, die meist inhabergeführt und nicht börsennotiert sind, einen Jahresumsatz von unter drei Milliarden Euro aufweisen, auf den Weltmarkt abzielen und in den jeweiligen Märkten eines der drei Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil sind. (…) Die Hidden Champions unter den KMU (bis 249 Beschäftigte) haben eine deutlich höhere Innovationsorientierung als die Gesamtgruppe der KMU. Im Jahr 2012 haben 77 Prozent der Hidden Champions unter den KMU eine Produktinnovation eingeführt (alle KMU: 29 Prozent) (EFI 2016:34).

Bei diesen Analysen konzentrieren sich die viele auf Produktinnovationen, dabei gibt es noch viel mehr Dimensionen, die heute eine wichtige Rolle spielen: Geschäftsfeldinnovationen, Soziale Innovationen, Disruptive Innovationen usw. usw.

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Innovationen: Blinde Flecken nutzen

Bei dem Thema “Innovationen” kommt oft die Frage auf, warum die großen Konzerne immer wieder Raum lassen für für Start-ups. Immerhin haben die großen Konzerne einen sehr guten Überblick über Märkte und Kunden, weiterhin haben sie auch die erforderlichen Ressourcen, Ideen in Innovationen zu überführen. Dennoch hat sich Tesla gegen die etablierten Autokonzerne durchgesetzt und ist jetzt mehr Wert (Aktienbewertung) als viele der großen Konzerne zusammen, die in den letzten Jahrzehnen den Markt dominierten.

In den einschlägigen Innovationstheorien und -modellen wird immer wieder auf „Blinde Flecken“ hingewiesen, die große Unternehmen nicht erkennen, bzw. nicht erkennen wollen. „Blinde Flecke“ bieten für Start-ups und KMU große Chancen, die ja auch schon kräftig genutzt werden.

Diese Wahrnehmungshemmung hat möglicherweise auch etwas mit der Ausrichtung vieler Unternehmen auf die sogenannte Kernkompetenz, was zu einer Pfadabhängigkeit führen kann, über die ich in unserem Blog schon häufiger geschrieben habe. Solche Zusammenhänge sollten allen Mut machen die glauben, es ist schon alles auf dem Markt, oder Innovationen können gegen den Widerstand etablierter Größen nicht durchgesetzt werden.: Sapere aude! „Habe Mut, Dich Deines eigenen Verstandes zu bedienen!“ (Wahlspruch der Aufklärung).

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Projektmanager/in (IHK) als reine Online-Lehrgänge

Wie Sie vermutlich wissen, werden die von uns entwickelten Lehrgänge aus methodisch-didaktischen Gründen im Blended-Learning-Format durchgeführt. Dabei sind die verschiedenen Projektmanagement-Inhalte mit der Projektarbeit in Teams mit den zu bearbeitenden Online- Und Einsendeaufgaben sinnvoll verknüpft, sodass die Lernprozesse der Teilnehmer unterstützt werden. In Zeiten von “Corona” hat sich unser Angebot erweitert. Schon in 2020 haben wir verschiedene Lehrgänge, die mit Präsenz- und Onlinephasen gestartet sind, im Onlineformat abgeschlossen. Dabei haben wir je nach Anbieter neben der Lernplattform Moodle auch noch verschiedene Tools für Videokonferenzräume wie MS Teams, Zoom, Jitsi, BigBlueButton usw. genutzt.

In Zeiten von “Corona” hat sich unser Angebot schon 2020 erweitert. Im letzten Jahr haben wir beispielsweise verschiedene Lehrgänge, die mit Präsenz- und Onlinephasen gestartet sind, im Onlineformat abgeschlossen. Dabei haben wir je nach Anbieter neben der Lernplattform Moodle auch noch verschiedene Tools für Videokonferenzräume wie MS Teams, Zoom, Jitsi, BigBlueButton usw. genutzt. In diesem Jahr sind schon Lehrgänge in Düsseldorf und Siegen online gestartet, und werden weitere Online-Lehrgänge in den Monaten Februar und März bei den IHK in Köln, Mannheim, Gera etc. durchgeführt. Sobald es wieder möglich ist, werden wir die Lehrgänge wieder im Blended Learning Format anbieten, die Online-Version wird allerdings als Alternative weiterhin angeboten werden.

Informationen zu den Blended Learning Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Lernen mit digitalen Medien als Bestandteil der Organisationsentwicklung

Lernen und Arbeiten werden immer noch zu oft als getrennte Bereiche angesehen, obwohl das ganze Leben eines Menschen aus Lernen besteht, und daher auch Lernen im Arbeitsbereich natürlich dazugehört. Die viel beachtete Veröffentlichung von Peter Senge zur Lernenden Organisation hat dazu beigetragen, diese Selbstverständlichkeit auch in Organisationen bewusst zu machen. Leider haben viele Führungskräfte noch keine Ahnung, wie ihre Mitarbeiter, wie Teams, wie die gesamte Organisation und das umgebende Netzwerk lernen.

MenschOrganisationTechnik
Persönlichkeit
– Kompetenzen
– Akzeptanz
– Motivation
– …		Umfeld
– Lernkultur
– Struktur
– Prozesse
– …		Soft-/Hardware
– Infrastruktur
– Qualität
– Vernetzung
– …
In Anlehnung an Andreas Hohenstein und Burkhard Tenbusch, in: Wilbers (2002)

Eine erste Einordnung der kann anhand der Bereiche Mensch, Organisation, und Technik erfolgen, die gleichgewichtig und gleichzeitig betrachtet werden sollten. Leider ist das in den Organisationen aktuell nicht der Fall, da das in der Tabelle dargestellte M-O-T-Modell eher einem T-O-M-Modell gleicht, bei dem die treibende Kraft die Technologie ist. Daher wird auch oft von E-Learning gesprochen und geschrieben, das ich als E minus Learning interpretiere. Wir sollten eher zu einem Learning + E kommen und damit Lernprozesse aus den verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk durch digitale Tools ermöglichen. Dadurch kommt der Ermöglichungsdidaktik eine besondere Rolle zu. Doch welche Führungskraft kennt sich schon mit Lernprozessen bei Erwachsenen aus?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen stellen wir das projektorientierte und selbst organisierte Lernen in den Mittelpunkt, indem wir die jeweiligen Inhalte ermöglichungsdidaktisch anbieten. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK): Lehrgangstage mit Moodle und BigBlueButton online durchgeführt

Da Präsenztage für den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wegen Corona aktuell nicht möglich sind, haben wir in dieser Woche Lehrgangstage für zwei Lehrgänge online durchgeführt. Dabei nutzen wir Moodle als Lernplattform und den integrierten BigBlueButton für Videokonferenzräume

Am Donnerstag hatten wir den ersten Lehrgangsstart in Siegen (IHK Siegen, bbz Siegen). Die Teilnehmer bringen teilweise schon erste Erfahrungen im Umgang mit den eingesetzten Medien mit, was zu recht wenigen technischen Schwierigkeiten geführt hat. Immerhin ist zu bedenken, dass die meisten Teilnehmer aus dem Homeoffice zugeschaltet sind. Es fordert von allen Beteiligten viel Selbstorganisation ab (Lernform, Neue Inhalte, Gruppenarbeit online). Es freut mich daher besonders, dass alle so gut mitgemacht haben. Ich bin gespannt, wie die Teilnehmer bis zum nächsten Präsenztag online zusammenarbeiten.

Am Freitag haben wir einen Lehrgang mit dem Zertifikatsworkshop online abgeschlossen. Es handelte sich hier um einen Inhouse-Lehrgang mit Teilnehmern aus einem Unternehmen. Die Teilnehmer haben zunächst einen Online-Test absolviert und anschließend die Ergebnisse ihrer Projektplanung zur Fallstudie vorgestellt. Dazu haben wir BigBlueButton genutzt. In dem Videokonferenzraum habe ich als Moderator die jeweiligen Präsentatoren freigeschaltet, sodass jeder Teilnehmer seinen Bildschirm mit seiner Präsentation teilen könnte. Nach jeder Präsentation gab es dann noch einige Fragen.

Bisher sind die Erfahrungen bei der Nutzung von Moodle mit dem integrierten BigBlueButton (BBB) für die Videokonferenzräume sehr gut. Der große Vorteil dieser Variante ist, dass Moodle und BBB ein kleines Open-Source-Ökosystem bilden, in dem die generierten Daten auf unseren eigenen Servern bleiben (Datenschutz).

Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) oder auch Projektmanager/in AGIL (IHK) finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Es ist gar nicht so einfach “Komplexität” zu erklären, ohne wieder in die Kategorie “Kompliziert” zu verfallen. Es wundert daher nicht, dass auch die Beschreibung von Komplexität durchaus anspruchsvoll ist.

 „Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert – beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-) Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist. Komplexe Systeme sind Evolution, Anpassung sowie Selektion permanent ausgesetzt und tragen aktiv zur evolutionsfähigen Gestaltung der Systemumwelt bei. Für diese Arbeit charakterisieren sich komplexe Systeme durch das Vorliegen folgender Systemeigenschaften: Überlebenssicherung, Dynamik, Vielzahl und Varietät, Pfadabhängigkeit, Rückkopplungen, Nichtlinearität, Offenheit, begrenzte Rationalität, Selbstorganisation, Selbstreferenz, Emergenz und Autopoiesis“ (Bandte 2007:78).

Wenn Sie sich diese Beschreibung durchgelesen haben, gehören sie schon einmal zu den wenigen, die sich mit diesem Thema intensiver. auseinandersetzen – Glückwunsch! Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung ist nicht einfach zu verstehen und erfordert viel von Personen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Neue und alte Denkansätze – eine Gegenüberstellung

In der aktuellen Diskussion wird oft über da alte und neue Denken gesprochen, ohne dies genauer zu spezifizieren. Mutius hat das in der folgenden Tabelle recht umfassend dargestellt.

Altes DenkenNeue Denkansätze
Logiken des Trivialen
=Muster, die trennen		Logiken des Komplexen
=Muster, die verbinden
„So ist es“„Ist es so?“
ObjekteBeziehungen
DingeProzesse
MeinungenBeobachtungen
Objektive ErkenntnisseBeobachterabhängige Erkenntnisse
MateriellImmateriell
BestimmtheitUnbestimmtheit
GegenständeKontexte
GesetzeMuster
AbbildungKonstruktion
EindeutigkeitAmbivalenz
Einfache DefinitionDoppelte Beschreibung
Entweder – OderSowohl – Als auch
EindimensionalMehrdimensional
LinearZirkulär
WiderspruchsfreiParadox
SystematischSystemisch
KurzfristigNachhaltig
PositionenOptionen
Einfachheit diesseits der KomplexitätEinfachheit jenseits der Komplexität
Hierarchische OrganisationSelbstorganisation
RäderwerkNetzwerk
ZentralperspektiveAbschied von der Zentralperspektive
Starre GrenzenGrenzüberschreitungen
KolossalTransversal
WissensbesitzWissensaustausch
FeststellungenLösungen
Unterscheiden und ausschließenUnterscheiden und anschließen
AntwortenFragen
MonologeDialoge
EthikKybernethik
ZentralverantwortungSelbstverantwortung
MachenEntwickeln
UmsetzenGestalten
StückwerkKorrespondenzen
VorsetzenEinbeziehen
EinzelleistungenGemeinschaftsleistungen
Teile, TeilungenVerbindungen
ExklusionRe-Inklusion
Mutius (2004:41-42)

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Zwei grundsätzliche Ansätze zur Bewertung des Intellektuellen Kapitals

Das Intellektuelle Kapital (IK) beinhaltet das Wissen der Mitarbeiter ebenso wie Daten und Information über Prozesse, Experten, Produkte, Kunden und Mitbewerber, Patente und Lizenzen. Das IK besteht aus Humankapital,  Strukturkapital und  Beziehungskapital.

Bei der Bewertung des Intellektuellen Kapitals kann man grundsätzlich zwei Ansätze unterscheiden, die als deduktiv-summarisch und induktiv-analytisch bezeichnet werden: „Die deduktiv-summarischen Ansätze gehen von einer Bezifferung des Unterschiedes zwischen Markt- und Buchwert eines Unternehmens aus. Zur Ermittlung werden weitgehend Daten aus der Bilanz und des Börsenkurses herangezogen. Die Marktwert-Buchwert-Korrelation stellt hier die einfachste Form dar. (…) Der Grundgedanke induktiv-analytischer Ansätze besteht in der Beschreibung und Bewertung einzelner Elemente der Wissensbasis eines Unternehmens mit dem Ziel, Ansatzpunkte zu ihrer Entwicklung zu liefern“ (Barthel/Gieri/Kühn 2004:32-34).

Die Wissensbilanz – Made in Germany kann zu den induktiv-analytischen Ansätzen gezählt werden. In verschiedenen Workshops werden die verschiedenen Einflussfaktoren miteinander in Beziehung gebracht und beurteilt. Daraus leitet sich eine Systembeschreibung, inkl. Rückkopplungen ab, die es dem Unternehmen ermöglich, das Wissenssystem über mögliche Systemgeneratoren zu steuern (Wissensmanagement).

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Eine Gegenüberstellung: Stage-Gate und Agile Entwicklung

Der von Cooper etablierte Stage-Gate-Prozess (PDF) wurde in der Produktentwicklung weltweit als einer der Standards etabliert (Stage-Gate ist ein eingetragenes Warenzeichen). Die folgende Gegenüberstellung zeigt die Schwerpunkte einer Entwicklung nach Stage-Gate und die Schwerpunkte einer Agilen Entwicklung.

Stage-Gate DevelopmentAgile Development
TypeMacroplanningMicroplanning
DomainHardware DevelopmentSoftware Development
PurposeInvestment model for sequential resource allocationTactical model for guiding largely self-managed teams
FocusRisk and qualityLearning and speed
LogicDeterministicStochastic
DirectionalityLargely linearHighly iterative
ScopeIdea to launchDevelopment and testing
OwnerCross-functional team (R&D, marketing, sales, operationsTechnical team (software developers, engineers, project managers)
Customer InvolvementEpisodicContinuous
Paluch, S. (2019:2; erweitert nach Cooper 2016:2)

Betrachtet man die beiden Ansätze als Pole so wird schnell klar, dass es zwischen den beiden Extrempositionen ein Kontinuum an Möglichkeiten gibt, die je nach Anwendungsfall genutzt werden können. Deshalb ist eine der Empfehlungen in dem Paper Paluch, S. et al. (2019:6): “(1) Find the appropriate innovation approach for a given context.” Auch hier wird wieder deutlich, dass hybride Vorgehensweisen jetzt schon Realität sind und in Zukunft noch stärker gefragt sein werden.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager(in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.