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Innovationsmanagement zwischen Steuerung und Zufall

Innovationsmanagement zwischen Steuerung und Zufall (Kaudela-Baum 2008:35)

Innovationsmanagement hat das Ziel, positive Veränderungsmöglichkeiten in den verschiedenen Innovationsbereichen zu erkennen und umzusetzen. Um das zu erreichen, muss Innovationsmanagement gerade in KMU (Kleinen und mittelständischen Unternehmen) abteilungsübergreifend arbeiten und die verschiedenen Managementbereiche eines Unternehmens zusammenführen. Innovationsmanagement stellt somit eine Querschnittsfunktion in einem Unternehmen dar.

Neben den Bereichen/Funktionen einer Organisation sind auch noch die verschiedenen Ebenen – Individuelle Ebene, die Teamebene, organisationale Ebene und die Netzwerkebene (Netzwerke mit Lieferanten, Kunden, Universitäten usw.) – zu berücksichtigen. Diese komplexen Aufgaben können nur gemeinsam gelöst werden.

Das Managementproblem der Innovation trifft nicht allein die Innovation an sich, sondern vielmehr die Erzeugung und Lenkung von organisationalen Bedingungen ohne die Möglichkeit der direkten Steuerbarkeit. Unternehmerische Innovationsprozesse sind vor allem durch ein Oszillieren zwischen den Polen von Widersprüchen gekennzeichnet.

Als Paradoxien (Zwischen Steuerung und Zufall) lassen sie sich in diesem Sinne nicht auflösen, sondern können von Seiten des Managements und den Mitarbeitern nur in rekursiven Prozessen weiterbearbeitet werden (Kaudela-Baum 2008).

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Hybrides Arbeiten und implizites Wissen stärker beachten

In unserem Blog haben wir schon oft darauf hingewiesen, das die Diskussionen über die beiden Pole “Entweder Digital und Homeoffice” oder “klassische Büroarbeit” an der Realität vorbei gehen. Immer mehr Mitarbeiter erkennen die Vorteile der digitalen Möglichkeiten, doch wird auch immer klarer, welche Vorteile ein persönliches Treffen hat. Natürlich dominieren aktuell wegen Corona die technologischen Möglichkeiten, doch bereiten sich immer mehr Unternehmen auf die Zeit “nach Corona” vor. Der folgende Artikel macht das deutlich:

“Für die Zeit nach der Coronakrise kündigte die Citi-Chefin eine Rückkehr der Büroarbeit an: Künftig sollen Mitarbeiter bei der Bank »hybrid« arbeiten und dabei mindestens drei Tage je Woche im Büro verbringen” (Quelle: Citigroup-Chefin verspricht »Zoom-freie Freitage«, Spiegel Online vom 24.03.2021).

Es wird in Zukunft immer stärker darauf ankommen, angemessen Digitalisierung und persönlichen Austausch zu kombinieren, eben hybrid zu arbeiten. Dabei sollte nicht nur der Kostenaspekt im Mittelpunkt stehen, sondern auch das Erschließen des impliziten Wissens:
– Implizites Wissen sollte im Unternehmen stärker beachtet werden,
– Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Siehe dazu auch:
– Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!
– Hybrid Work is the ne Normal.
– Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten – wie soll das denn gehen?
– Hybrides Innovationsmanagement: User Innovation und Producer Innovation,

Hybrides Projektmanagement ist ein Modul in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Vom T-Shaped Manager zum X-Shaped Manager

Der Fachmann, die Fachfrau, sind bekannt durch seine/ihre fachlichen Kompetenzen. Die fachliche Tiefe wird oft wie ein “I” symbolisiert. Um anzudeuten, dass es zusätzlich auch auf etwas breitere fachliche Kompetenzen ankommt, wird als Symbol ein “T” verwendet. In der Zwischenzeit wird allerdings davon ausgegangen, dass eine zusätzliche “cross-funktionale Komponente” zur Bewältigung komplexer Probleme/Projekte erforderlich ist.

“Beim »T-Shaped Manager« symbolisiert das «T« als Metapher die fachliche Befähigung (vertikal als fachliche Spezialisierung) in Kombination mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (horizontal im Sinne eines Generalisten für die fachübergreifende Orientierung). Aufbauend darauf soll das »X« die (zusätzliche) cross-funktionale Orientierung für die Vernetzung symbolisieren. Diese wird als Befähigung des Akteurs zum Management komplexer und interorganisatorischer Netzwerkstrukturen verstanden – in Analogie zur fluiden Organisation als »nicht-struktur-fokussierte« Orientierung. Das »X« bricht mit der veralteten (und häufig statischen) Denkweise der zweidimensionalen Differenzierung in Spezialisten und Generalisten. Es zählt zukünftig die Fähigkeit zur Übertragung und Anwendung von Wissen in sich ständig wandelnde neue Systemumgebungen und mehrdimensionale Kontextdimensionen. Hierzu bedarf es der Bereitschaft und des Könnens zur Ausübung disziplinenübergreifender »Netzwerk-Rollen« mit einem sich kontinuierlich wandelnden Anforderungsportfolio einer fluiden Organisation” (Weßels 2014:84-85).

Im agilen Umfeld wird häufig auf T-Shaped Skills, und auf von cross-funktionale Teams hingewiesen. Dass die jeweiligen Personen selbst cross-funktionale Orientierungen für die Vernetzung haben sollten, ist häufig nicht thematisiert.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK).

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Projektmanager/in (IHK) startet 5 x Online bei verschiedenen IHK

Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet bis Ende Februar insgesamt 5x bei verschiedenen IHK. Die Nachfrage ist trotz Corona weiter sehr hoch. Das ist nicht erstaunlich, das sich das Umfeld von Organisationen merklich verändert hat und auch noch weiter verändern wird. Projekte sind dabei Träger des Wandels und es ist für Unternehmen immer wichtiger Mitarbeiter zu haben, die entsprechende Kompetenzen nachgewiesen haben.

19.02.2021: IHK Arnsberg (IHK Bildungsinstitut Hellweg-Sauerland GmbH)
20.02.2021: IHK Rhein-Neckar in Mannheim
23.02.2021: IHK Düsseldorf
24.02.2021: IHK Köln
27.02.2021: IHK Köln

Für die Lehrgänge nutzen wir Moodle als Lernmanagementsystem und BigBlueButton (BBB) für Videokonferenzen. Dabei ist BBB in Moodle als Plugin integriert, sodass auch der Datenschutz gewährleistet ist. Siehe dazu auch BBB in Moodle integrieren. Sollten Sie auch an diesem Lehrgang interessiert sein, so finden Sie auf unter Termine weitere Informationen.

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Frugale, soziale, technische und nicht-technische Innovationen


Technische und Nichttechnische Innovationen (RKW 2017:10)

In letzter Zeit wird auch immer stärker zwischen technischen und nicht-technischen Innovationen unterschieden. Die Abbildung zeigt die Zusammenhänge auf. Eine bedeutende Schnittmenge stellen dabei Soziale Innovationen dar, die dem Gemeinwohl dienen.

Frugale Innovationen wiederum sind neue Produkte und Dienstleistungen, die den Einsatz von materiellen und finanziellen Ressourcen im kompletten Produktlebenszyklus von der Entwicklung und Produktion bis hin zur Nutzung und Entsorgung zu minimieren suchen und die Besitz- bzw. Nutzungskosten bei gleichzeitiger Gewährleistung akzeptabler Sicherheits- und Qualitätsstandards beim Verwender substantiell reduzieren (vgl. Tiwari/Herstatt2014b, zitiert in Herstatt/Tiwari 2015). Der Begriff wird sowohl im Zusammenhang mit produkt- wie auch servicebezogenen Innovationen verwendet. Beispiele finden sich im B2C-Bereich im Zusammenhang mit Automobilen (z.B. „Tata Nano“), Haushaltsprodukten („weiße Ware“, wie Kühlschränke oder Waschmaschinen der Marke Haier) wie auch im B2B-Bereich (Industrieanlagen der SMART-Baureihe von Siemens oder Mähdrescher des deutschen Landmaschinen-Herstellers Claas in Indien) (Herstatt/Tiwari 2015).

Ein modernes Innovationsmanagement muss diese Entwicklungen berücksichtigen.

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Verteiltes Wissen: Zusammenarbeit und Kooperationen

Image by Merry Christmas from Pixabay

Die Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungsinstituten wird empfohlen, da eine solche Unternehmenspolitik eine Vielfalt von Vorteilen ergeben kann. Erstens können Marktinnovationen, die aus einer Forschungseinrichtung stammen, verwertet und auf den Markt gebracht werden; zweitens kann eine breite Palette von Disziplinen genutzt werden, um Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen und schließlich kann die Forschung in der Lage sein, spezifische Sachkenntnisse beizusteuern, um anderweitig unlösbare Probleme zu lösen. Zusammenarbeit mit anderen Organisationen, manchmal auch mit Wettbewerbern, kann erfolgen, um Kosten zu reduzieren, besonders in Bereichen außerhalb des Wettbewerbs oder in Bereichen, welche für die Organisation keine Kernbereiche darstellen, oder um ergänzendes Fachwissen in ein Projekt einzubringen (CEN/TS 16555-5:2015).

„Wenn du schnell vorankommen willst, geh allein. Wenn du weit vorankommen willst, geh mit anderen!“ (Afrikanisches Sprichwort).

Die Kooperationen können wie folgt unterschieden werden:
Interne Zusammenarbeit: Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Einzelpersonen oder Gruppen innerhalb derselben Organisation (CEN/TS 16555-5:2014).
Bilaterale Zusammenarbeit: Zusammenarbeit, an der zwei Partner beteiligt sind (CEN/TS 16555-5:2014).
Konsortium: Vereinigung oder Kombination von mehreren Partnern, die in einem Gemeinschaftsunternehmen organisiert sind (CEN/TS 16555-5:2014).

Siehe dazu auch Freund, R. (2014): Wissen in Innovationsnetzwerken nutzen. Exklusiv-Interview in AWV-Informationen 05/2014, S. 8-10 | Download 

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Innovationsorientiertes Denken: Treiber und Denkstile

Die wichtigsten Treiber für innovationsorientiertes Denken sind (CEN/TS 16555-3:2015):

  • Kontext: Für welche Chance oder Problemstellung will die Organisation ein neues und besseres Ergebnis finden?
  • Menschen: Märkte, Mitarbeiter, Lieferanten: Wer hat das Problem und wer wird von der Lösung profitieren oder betroffen sein (d.h. Personen, die einen direkten Nutzen aus der Innovation haben, z.B. Nutzer/ Klienten/ Kunden/ Märkte/ Sektoren, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner)?
  • Auslöser: Wer/was verwirklicht diese Chance (d.h. „positive“ Bedingungen für Änderungen, z.B. welche Verhaltensweisen, Merkmale, Werte, Ansätze, Fertigkeiten sind erforderlich, um das Unmögliche möglich zu machen)?
  • Beschränkungen: Wer/was sind die Grenzen, die diese Chance behindern und untersucht und überwunden werden müssen (d.h. „negative“ Bedingungen für Änderungen oder die realen Gegebenheiten des Geschäfts, z.B. wirtschaftliche Rentabilität, Märkte, Technologien und Attraktivität)?

Für den kreativen Prozess, bzw. den Problemlösungsprozess, sind dann grundsätzlich zwei Denkstile erforderlich (Hornung/Patzak 2011):

  • Divergentes Denken (divergent: „auseinandergehend, ausschweifend, verzweigend“): die Gedanken schweifen lassen, in die Breite gehendes Denken, den Gedanken freien Lauf lassen, eine Ausweitung des Suchraumes.
  • Konvergentes Denken (konvergent: „zusammenlaufend, zusammenführend“): die Gedanken auf einen Punkt bringen, einem Ziel zuführen, eine Einengung des Suchraumes, vorsehen von Randbedingungen und Beschränkungen.
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Gestaltungsfeld Kultur und Fähigkeiten

Fähigkeiten des Gestaltungsfeldes Kultur (Schuh et al. 2017:34)

Die Grafik zeigt das Gestaltungsfeld “Kultur” mit den beiden Dimensionen “Soziale Kooperationen” und “Bereitschaft für Veränderung”. “Soziale Kooperationen” werden dabei von einem demokratischen Führungsstil, einer offenen Kommunikation, und vom Vertrauen in Prozesse und Informationssysteme beeinflusst. Die “Bereitschaft für Veränderung” wiederum kann angestoßen werden, indem Fehler als Schätze umgedeutet werden, eine Offenheit gegenüber Innovationen vorherrscht, Datenbasiertes Lernen und Entscheiden und eine fortlaufende Qualifikation gefördert, und Veränderung gestaltet werden. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Innovationsmanagement – Innovationsmanagementsystem: ISO 56002

Die ISO 56002:2019 ist ein internationaler Standard für Innovationsmanagement und Innovationsmanagementsysteme. In der Zwischenzeit gibt es auch einen DIN EN ISO 56002:2020 als Entwurf, mit Ausgabedatum 2020-10. Es ist schon erstaunlich, dass es jetzt auch zum Innovationsmanagement eine ISO-Norm gibt, denn bisher waren die jeweiligen Management-Ansätze weltweit doch recht unterschiedlich und wenig harmonisiert.

Wie der Beschreibung der ISO-Norm zu entnehmen ist, enthält auch sie wieder den bekannten PDCA-Zyklus nach W. Edward Deming und insgesamt 10 Dimensionen zur Professionalisierung des Innovationsmanagementsystems. Dabei basierten viele Überlegungen darauf, das QM-System nach ISO 9001 in Richtung Innovationsmanagement zu erweitern. Doch auch ohne QM-System ist das Framework nach ISO 56002 im Unternehmen einsetzbar. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Wie können Innovationsfelder systematisch analysiert werden?

Die stark veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen führen dazu, dass Innovationen immer wichtiger werden. Die Suchfeldanalyse kann helfen, Ressourcen gezielt einzusetzen.

Die Suchfeldanalyse besteht dabei aus drei Input-Elementen (Gaßmann/Kraus 2005):
(1) Unstrukturierte, ad-hoc-Inventionsimpulse von Mitarbeitern und externen Partnern, welche durch ein Innovations- und Ideenmanagement systematisiert und auf die Entscheidungsagenda gesetzt werden. (2) Roadmaps für die Technologie- und Produktvorhaben (Extrapolationsprinzip). (3) Szenario-Analyse, bei der aus Einzeltrends und unverknüpften Einzelereignissen in sich konsistente alternative Zukunftsbilder entwickelt werden. Auf Basis dieser möglichen Zukunftsprojektionen werden Potenziale und erforderliche Schritte für die Gegenwart abgeleitet (Retropolationsprinzip).

Anschließend werden die Suchfelder in einer Portfoliodarstellung (Markttrends/Technologietrends) abgesteckt. Innovationsfelder sind Produkt-, Dienstleistungs- oder Geschäftsfelder, in denen ein hohes Innovationspotenzial besteht oder zu vermuten ist (Achatz et al. 2012). Typisch für ein Innovationsfeld ist, dass im Sog der beginnenden Neuerung viele weitere Innovationen erfolgen. Dieser Sog wird genährt von einer Vielzahl von Anbietern, die mit ihren Lösungsideen um Marktanteile ringen, und von der Bereitschaft vieler Nutzer, zu den Vorreitern gehören (Achatz et al. 2012:163-164). Jedes Unternehmen sollte systematisch geeignete Innovationsfelder analysieren. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.