Nele Hirsch (eBildungslabor) hat in einem Tweet auf die Website Mutsuacen hingewiesen. Auf der Seite ist es möglich, Skizzen zu animieren und die Eigenkreationen einzubetten oder als GIF-Datei zu exportieren. Mein erster Test ist ausbaufähig …
Worin unterscheiden sich die Methoden “Lead User Innovation” und “Voice of the Customer”?
Gegenüberstellung des Lead-User-Gedankens und des klassischen “Voice oft the Customer Concepts“ (In Anlehnung an von Hippel 2005 in Reichwald/Piller 2006:130)
Manchmal können schon einige Dutzend Nutzer einem Unternehmen auf die Sprünge helfen – wenn es denn die richtigen sind: Der MIT-Forscher Eric von Hippel hat festgestellt, dass Innovationen oft von einem ganz bestimmten Typ Nutzer, dem „Leader User“, ausgehen. Lead User schwimmen weit vor dem Trend und legen gern selbst Hand an Produkte, um sie für ihren eigenen Bedarf zu optimieren. Von Hippel stellte klar, dass Lead User nicht mit Early Adopter zu verwechseln, und auch nicht in der eigenen Zielgruppe zu finden seien, sondern in Bereichen, die ähnliche Probleme zu lösen hatten.
| Methoden der Lead User Innovation | “Voice of the Customer”-Methoden |
| Generelle Idee – Identifizierung aller Lösungen (Prototypen), die Lead User zur Eigennutzung entwickelt haben. – Kommerzialisierung der Entwicklungen, die am meisten Erfolg im Gesamtmarkt versprechen. | Generelle Idee – Marktforschung, um Bedürfnisse der Kunden im Zielmarkt zu finden. – Interne Entwicklung passender Produkte und Leistungen. |
| Spezielle Instrumente – Methoden zur Identifikation von Lead Usern – User Toolkits um Kundenentwicklungen zu unterstützen und Transfer zu vereinfachen – Arbeit mit Kunden-Communities | Spezielle Instrumente – Umfrage, Fokusgruppen, Beobachtung von Kunden, Tiefeninterviews – Multiattribut Analyse der Bedürfnisinformation (z.B. Conjoint Analyse) – Ethnographische Studien der Kunden – Quality Function Deployment |
Projektmanager/in (IHK) am 20.04.2021 bei der IHK Düsseldorf online gestartet
Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in (IHK) basiert auf einem Blended Learning Konzept. In Zeiten von Corona haben wir den Lehrgang auf eine Online-Variante umgestellt. Bei der IHK Düsseldorf ist am 20.04.2021 ein Online-Lehrgang gestartet, bei dem wir für die Videokonferenzen BigBlueButton verwenden, und als Lernmanagementsystem Moodle nutzen. Der Flyer zum Lehrgang (PDF) informiert über den Ablauf und die Inhalte. Hinweise zu weiteren Terminen finden Sie hier.
Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?
Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.
Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).
»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).
Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.
Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.
Projektmanager/in (IHK) am 14.04.2021 bei der IHK Köln online gestartet
Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in (IHK) basiert auf einem Blended Learning Konzept. In Zeiten von Corona haben wir den Lehrgang auf eine Online-Variante umgestellt. Bei der IHK Köln ist am 14.04.2021 ein Online-Lehrgang gestartet, bei dem wir für die Videokonferenzen Zoom verwenden, und als Lernmanagementsystem Moodle nutzen. Der Flyer zum Lehrgang (PDF) informiert über den Ablauf und die Inhalte. Hinweise zu weiteren Terminen finden Sie hier.
Projektmanager/in Agil (IHK) am 12.04.2021 bei der IHK Köln online gestartet
Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) basiert auf einem Blended Learning Konzept. In Zeiten von Corona haben wir den Lehrgang auf eine Online-Variante umgestellt. Bei der IHK Köln ist am 12.04.2021 ein Online-Lehrgang gestartet, bei dem wir für die Videokonferenzen Zoom verwenden, und als Lernmanagementsystem Moodle nutzen.
Der Flyer zum Lehrgang (PDF) informiert über den Ablauf und die Inhalte. Hinweise zu weiteren Terminen finden Sie hier.
Die optimale Teamgröße beträgt 4.6 Personen
Wenn in Projekte gearbeitet wird bedeutet das, dass mehrere Personen koordiniert auf ein Ziel hinarbeiten. Dabei stellt sich immer wieder die Frage, wie viele Personen sollten sinnvoll zusammenarbeiten, damit sich jeder einbringen kann? Aus der Kommunikation ist bekannt, dass es oftmals hilfreich ist, wenn nicht mehr als 5-7 Personen zusammen kommunizieren. Bei einer größeren Anzahl von Personen sollte das Zusammentreffen moderiert werden. In dem Guide Scrum@Scale 2019 findet man zur Frage der optimalen Teamgröße eine überraschend konkrete Zahl.
“Während der Scrum Guide die optimale Teamgröße als drei bis neun Personen definiert (Anmerkung Robert Freund: Im Scrum Guide 2020 ist die Teamgröße maximal 10 Personen), haben Harvard-Untersuchungen festgestellt, dass die optimale Teamgröße 4.6 Personen beträgt. (Fußnote 1). Experimente mit hochperformanten Scrum Teams haben wiederholt gezeigt, dass vier oder fünf Personen die optimale Größe ist. Für eine lineare Skalierbarkeit ist es wesentlich, dass dieses Muster für die Gesamtzahl von Teams in einem SoS (Scrum of Scrums) beibehalten wird. Deswegen wurden in diesem wie in den folgenden Diagrammen Fünfecke ausgewählt, um ein fünfköpfiges Team darzustellen. Diese Diagramme sollen nur als Beispiele dienen, Ihr eigenes Organisationsdiagramm kann stark hiervon abweichen.” (Scrum@Scale Guide 2019: 8). Fußnote: Sutherland, Jeff and Schoonheim, Guido and Rustenburg, Eelco and Rijk, Maurits, “Fully distributed scrum: The secret sauce for hyperproductive offshored development teams”, AGILE’08. Conference, IEEE: 339-344, 2008.
In den von uns entwickelten Blende Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Themen ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Scaling Agile: Der aktuelle Nexus-Guide 2021
Nach dem Scrum-Guide 2020 müssen sich nun auch die verschiedenen Frameworks zum Skalieren von Scrum weiterentwickeln/anpassen. Seit Januar 2021 steht dazu der Nexus-Guide 2021 (PDF) in deutscher Sprache zur Verfügung (Siehe dazu auch meinen Blogbeitrag zum Nexus-Guide 2018).
Nexus basiert auf Scrum und hat das Ziel, Wert zu skalieren. Entscheidend dabei ist der Nexus: “Ein Nexus ist eine Gruppe von etwa drei bis neun Scrum Teams, die zusammenarbeiten um ein einzelnes Produkt zu liefern; es ist eine Verbindung zwischen Menschen und Dingen. Ein Nexus hat einen einzigen Product Owner, der ein einziges Product Backlog managt, aus dem heraus die Scrum Teams arbeiten”.
Das Nexus Rahmenwerk ist auf insgesamt 12 Seiten recht knapp beschrieben und unterscheidet sich alleine dadurch schon von anderen Frameworks wie Safe, LeSS, Scrum@Scale usw.
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf die jeweiligen Gemeinsamkeiten und Unterschiede ein. Mehr Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.
15% der Arbeitszeit für eigene Projekte nutzen
In den auf Effektivität und Effizienz von Routinetätigkeiten getrimmten Organisationen gibt es kaum Freiraum für eigene Kreativität. Das so ein Freiraum allerdings wirtschaftlich sein kann zeigen immer wieder Beispiele aus der Entwicklung, da hier der Charakter einer der Neuartigkeit, der Einmaligkeit usw. überwiegen. Diese Charakteristika deuten schon auf Projektarbeit hin. Ob das Vorgehensmodell dabei klassisch, hybrid oder agil ist, sei dahingestellt. Eine interessante 15%-Regel hat in dem Zusammenhang 3M aufgestellt.
„3M ist Hersteller von Produkten für die Medizin, das Büro, zur Verkehrssicherheit, dazu Schleifmittel und Klebstoffe. […] Das Unternehmen will ein Drittel seines Umsatzes stets mit Neuerfindungen aus den jeweils vergangenen fünf Jahren erwirtschaften. […] 3M ist der Erfinder des ersten Sandpapiers, des ersten Overhead-Projektors, der Post-it- Zettel und 50 000 weiterer Produkte. Er sitzt auf mehr als 25 000 Patenten und gilt als Ideen-Fließband. […] Das langjährige Erfolgsrezept für den Nachschub an Ideen ist die 15-Prozent- Regel. Danach können und sollen die 3M-Entwickler rund 15 Prozent ihrer Arbeitszeit eigenen Projekten widmen, ob sie die Stunden zum Tagträumen nutzen oder zum Zaubertrankmischen. […] «In einer überregulierten Gesellschaft werden Sie die Leute nicht dazu bringen, außerordentliche Gedanken zu denken. Sie werden nicht das Risiko eingehen, eine alte Idee durch eine bessere neue zu ersetzen.» Ohne diese informelle Regel, diesen Freiraum zum Spinnen und Experimentieren, hätte es 3M kaum zur Legende gebracht.“ (Hannemann 2011:95f, zitiert in Fraunhofer IAO 2012:28).
Durch das Veränderte Umfeld von Organisationen müssen immer mehr Organisationen wie eine Entwicklungsabteilung, oder sogar Start-ups, funktionieren und sich deren Erfahrungen zu Nutze machen. Projektarbeit ist hier ein erfolgreiches Mittel, sich diesen veränderten Rahmenbedingungen anzupassen: Projekte sind Träger des Wandels.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Handlungsfelder für Innovationsmanager
Folgende Handlungsfelder ergeben sich für Innovationsmanager: Von der Technologie- und Marktanalyse über die Intuition von Erfindern bis zur Empathie gegenüber Kunden (Servatius/Piller 2014:29).
Interessanterweise lässt sich feststellen, dass die Sozialkompetenzen, die in den Phasen des Innovationsprozesses eine wachsende Rolle spielen und insgesamt ein wichtiger Erfolgsfaktor für Innovationen sind, im Laufe des Alterns eine positive Entwicklung nehmen. Netzwerke können damit besser gebildet und genutzt, Konflikte gelöst und ein Ausgleich zwischen unterschiedlichen Mentalitäten und Kulturen ermöglicht werden. Für wichtige, an Jüngere gebundene innovationsfördernde Eigenschaften, wie Risikofreude und Schnelligkeit, bieten Ältere den nötigen Gegenpol an Vorausdenken und Besonnenheit. In alternden Belegschaften strahlen aus diesem Feld also keine negativen Konsequenzen auf die Innovationsfähigkeit ab (Fraunhofer IAO 2012:42).
Die sechs folgenden Innovationsprinzipien sind für einen Innovationsmanager von besonderer Bedeutung, da er sie steuern und »ausbalancieren« muss. Diese Innovationsprinzipien sind dynamische Variablen, die an das sich stetig verändernde Unternehmensumfeld sowie die Bedingungen, unter denen ein Unternehmen am Markt agiert, angepasst werden müssen (Servatius/Piller 2014):
- Innovation braucht globale interne und externe Netze.
- Innovation lebt von Führung und Diversität.
- Innovation ist die Balance zwischen inkrementeller und disruptiver Innovation.
- Innovation betrifft jeden.
- Innovation braucht „Make-or-Buy“-Entscheidungen.
- Innovation benötigt eine gesunde Innovationskultur.