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Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 17.10.2022 bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von unserem Partner, Herrn Thomas Maikath, durchgeführt.
Informationen zu unseren Lehrgängen und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet am 19.10.2022 bei der IHK Köln. Der Lehrgang ist schon ausgebucht und wird von unserem Partner, Herrn Andreas Wirtz, durchgeführt.
Informationen zu unseren Lehrgängen und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Digitalisierung wirkt sich in allen Bereichen der Gesellschaft aus – natürlich auch im Projektmanagement. Viele Projektmanagement-Tätigkeiten werden schon lange durch verschiedene digitale Tolls unterstützt. Wir kennen die einfachen Möglichkeiten, die z.B. das Office-Paket mit Word, Excel, Power Point. MS Project, Planner, SharePoint, MS Teams usw. bieten. Ähnliche Möglichkeiten gibt es als Open Source Lösungen wie Open Office, BigBlueButton, Nextcloud, OpenProject usw. Dabei geht der Trend von einfacher Software und Social Media Anwendungen mit Schnittstellen zu den bekannten ERP-Anwendungen zu ganzen Kollaborationsplattformen. Zu diesen Zusammenhängen finden Sie in unserem Blog viele Beiträge (Bitte die Suchfunktion nutzen).
Die ganze Entwicklung geht allerdings dynamisch weiter, da der Trend “Künstliche Intelligenz” auch vor dem Projektmanagement nicht halt macht. Projektmanagement wird dabei in verschiedenen Normen, Standards und Vorgehensmodellen (Plangetrieben – Hybrid – Agil) beschrieben. Gehen wir von dem IPMA-Standard aus, so kann aufgrund der PM-Phasen und der funktionalen Gliederung des Projektmanagements systematisch analysiert werden, wie KI das Projektmanagement unterstützen kann. Laroque, C. et al. (2019) haben das in ihrem Beitrag “Potenziale erschließen durch Künstliche Intelligenz im Projektmanagement: In: projektmanagementaktuell 3/2019” ausführlich dargestellt. Hier ein Auszug:
“Bereits in der Vorbereitungsphase tauchen hier wichtige Aktivitäten auf, die durch intelligente Methoden bereichert werden können. Dazu gehört ganz klar die Förderung von Kreativität und Innovation, u. a. für die Findung von Projektideen, beispielsweise durch kognitive Systeme. Auch das Erstellen des eigentlichen Projektantrages kann durch KI vereinfacht werden, indem ein lernendes System die inhaltlich relevanten Fakten aus vorhandenen Datenbeständen filtert und zusammenstellt, einen Stand der Forschung erhebt, die formalen Anforderungen des Projektantrages erfüllt sowie Zuständigkeiten und Ziele klärt.” (ebd.)
An dieser Stelle möchte ich auf meinen Vortrag (Special Keynote) auf der Weltkonferenz MVPC 2015 in Montreal (Kanada) verweisen, in dem ich den Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf das Innovationsmanagement (Open Innovation) aufgezeigt habe. Veröffentlicht wurde der Beitrag ein Jahr später bei Springer in den Conference Proceedings.
Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer
HR Performance 2/2016: Wie verändert Cognitive Computing die HR-Landschaft? (Blogbeitrag mit PDF).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf solche Zusammenhänge ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der HELENA-Studie wurde deutlich, dass es nicht nur die beiden Pole “Plangetriebenes Projektmanagement” oder “Agiles Projektmanagement”, sondern dass es in der Unternehmenswirklichkeit viele Kombinationsmöglichkeiten von Vorgehensmodellen im Projektmanagement gibt. Die veröffentlichten Ergebnisse der Studie Linssen et al. (2018): Jenseits des Hypes – Entwicklung und Nutzung hybrider Vorgehensmodelle in der Praxis (PDF) sind deshalb so wichtig, weil sie die teilweise hitzigen Diskussionen in ein angemessenes Licht rücken. Einer der Verfasser der Studie hat das wie folgt zusammengefasst.
“Vielfalt statt reine Lehre: Unternehmen öffnen sich dem agilen Projektmanagement. Doch kaum jemand setzt die agile Methodik buchstabengetreu um. Stattdessen stoßen Forscher auf eine bunte Methodenmischung aus klassischen und agilen Ansätzen. Mit der agilen Herausforderung gehen Unternehmen sehr pragmatisch um – in einem Maß, wie es sogar die Autoren der HELENA-Studie (Hybrid DEveLopmENt Approaches in Software Systems Development) verblüfft hat. Demnach implementieren mehr als drei Viertel der Unternehmen bereits heute einen hybriden Prozess. „Wir sind davon ausgegangen, dass vielleicht die Hälfte der Unternehmen auf hybride Prozesse
setzt, höchstens zwei Drittel“, berichtet Prof. Marco Kuhrmann (Universität Passau), einer der Studienautoren. Er liest daraus: ´Reines agiles Vorgehen wird nicht als das Allheilmittel angesehen, als das es häufig verkauft wird.´ Im Interview erklärt Prof. Marco Kuhrmann, weshalb rein agiles Vorgehen für viele Unternehmen nicht infrage kommt, wie Unternehmen hybride Ansätze entwickeln – und wie sich die Rolle von Projektmanagern wandelt.” [Kuhrmann, M. (2019): Reines agiles Vorgehen kein „Allheilmittel“. In: projektmanagementaktuell 3/2019.]
In der praktischen Umsetzung stellt sich natürlich sofort die Frage, wie die verschiedenen Möglichkeiten der Vorgehensmodelle kombiniert werden können. Hybrides Projektmanagement ist dabei eher pragmatisch statt dogmatisch.
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf das Hybride Projektmanagement ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Begriff “Kompetenz” ist schillernd und geht in seinen Ursprüngen auf das lateinische Verb competere und auf das Substantiv Competentia (Zusammentreffen, Übereinstimmung) zurück. Dabei wurde es in den letzten Jahrhunderten in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Die Vielfältigkeit hat auch zu einer gewissen Verwirrung und zu einer Art Beliebigkeit geführt. Prof. Dr. John Erpenbeck hat das heutige Kompetenzverständnis skizziert und weiterhin an einem Beispiel erläutert, wie Kompetenzen weitergegeben und wie sich Kompetenzen entwickeln können.
“Wenn man schon den Blick so weit zurück schweifen lässt muss man sich klar machen, dass natürlich auch Kompetenz im heute wichtigsten Sinne, als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen nicht nur existierte, sondern auch planmäßig weitergegeben wurde. Ein markantes Beispiel: Ein Schüler der Rubens-Werkstatt (und das gilt für alle handwerklichen und künstlerischen Werkstätten) lernte nicht nur die Formen- und Materialkunde seiner Zeit; er reifte zu einer Persönlichkeit (personale Kompetenzen), er entwickelte starke, oft mit einer intensiven Reisetätigkeit verbundene Aktivitäten (aktivitätsbezogene Kompetenzen), er lernte neues maltechnisches und -methodisches Wissen, aber auch neue Sozialbezüge zwischen Künstler und Kunstliebhaber nicht nur zu verstehen, sondern auch in seinem Handeln fruchtbar zu machen (fachlich-methodische Kompetenzen) und schließlich baute er ein Netz von sozialen Beziehungen im künstlerischen wie im privaten Bereich auf (sozial-kommunikative Kompetenzen)” Erpenbeck, J. (2012:5): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).
Durch die starke weltweite Vernetzung von Technologien, Dingen und Menschen kommt es zu den beschriebenen offenen Problem- und Entscheidungssituationen, Auch in den heute so populären agilen Methoden/Vorgehensmodellen/Organisationen spielt die so verstandene Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition eine wichtige Rolle. Eine entsprechende Kompetenzentwicklung ist daher auf verschiedenen Ebenen möglich. Siehe dazu Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch und auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Weitere Informationen zu dem Thema finden Sie in unserer Blogkategorie Kompetenzmanagement.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) beachten wir diese Zusammenhänge. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der kommenden Woche finden zu dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) zwei Zertifikatsworkshops in Düsseldorf und Siegen statt. Dabei stellen die Teilnehmer in ihren Gruppen die erarbeitete Projektplanung vor und beantworten verschiedene Fragen. Ich bin auch diesmal wieder gespannt, wie sich die Teilnehmer präsentieren und wie sie argumentieren. Bei der IHK Düsseldorf werden noch in diesem Jahr zwei weitere Lehrgänge angeboten. In Siegen gibt es gleich ab Januar 2023 ein weiteres Angebot.
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Die Digitalisierung nimmt immer mehr Fahrt auf. Manche gesellschaftlichen Bereiche setzen die Möglichkeiten der Digitalisierung schnell und umfassend um, andere sind eher zurückhaltend und setzen mehr auf traditionelle Kollaborations- und Arbeitsformen. Für einige ist die digitale Welt mit ihren digitalen Räumen wie eine Parallelwelt, die scheinbar so ganz anders ist. Digitale Räume werden dabei oft als eine Art Parallelwelt angesehen, doch dem ist nicht so.
“Digitale Arrangements im digitalen Raum eröffnen folglich die Möglichkeit, über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg stets neue informative und kommunikative Beziehungsnetzwerke zu anderen Subjekten und Objekten im Jetzt aufzubauen. Digitale Räume sind demnach flüchtig und in Abhängigkeit zum situativen Arrangement digitaler Medien. Löw betont, dass der angemessene Umgang von Subjekten mit digitalen Medien und deren Einbettung in Praktiken ´imaginär verknüpfte Räume´ (2019, S. 93) zwischen Realität und Simulation erzeugt. Imaginäre digitale Räume stellen jedoch keine digitale Parallelwelt (vgl. Allert et al. 2017, S. 13) für die Subjekte dar, sondern sind sui generis für die Subjekte existent. Sie bringen Handlungsspielräume und neue Formen des Miteinanders hervor (vgl. ebd.). Ähnlich argumentiert Alexander Unger: Digitale Räume bezeichnet er als hybride Räume, die einen ´Erfahrungsraum (…) einen komplexen Möglichkeitsraum (2010, S. 106) zwischen digitalen und lebensweltlichen Verbindungen schaffen. Als solche kennzeichnen digitale Räume fluide Übergänge zwischen dem Digitalen und dem Analogen. Diese Übergänge eröffnen für die Subjekte ´neue, virtuelle Handlungssphären (…), die in vielfältiger und sehr enger Weise mit realen Handlungen und Sozialität verknüpft sind´(ebd., S. 99)” Rathmann, M. (2022:22): Das Subjekt im digitalen Raum. Eine praxistheoretische Perspektive. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (3).
Solche Hybriden Räume sind als Ermöglichungsräume für komplexes Problemlösen geeignet, das sie abhängig vom Kontext (Berufliche Domäne, Projekt etc.) gestaltet, und je nach Kontext selbstorganisiert genutzt werden können.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Agil in der eigenen Organisation an Projekten arbeiten ist eine Sache. Leistungen für Projekte von externen Dienstleistern zukaufen, ist eine andere Sache, denn es ist ja Kern einer agilen Arbeitsweise, dass die Leistungen vorab nur bedingt geplant und festgelegt werden können. In meinem Blogbeiträgen Agiles Projektmanagement: Schwierige Vertragsgestaltung und Agile Softwareverträge: Wie es gehen kann habe ich schon einmal darauf hingewiesen. Das folgende Beispiel illustriert, wie die Einkaufsbedingungen für die Zusammenarbeit in Projekten zum Hemmschuh werden können.
“Persona: Einkauf auf Kundenseite
Hallo, ich bin Hans Meier, mit e. Leiter Einkauf. Meine Aufgabe ist es, den besten Dienstleister zu den besten Konditionen einzukaufen. Im besten Fall winkt ihm eine
strategische Partnerschaft mit unserem Unternehmen, das seit fast acht Dekaden im Geschäft ist. Ich sorge dafür, dass unsere Fachabteilungen sich intern an unsere standardisierten Unternehmensprozesse halten, und sehe mich als interner Begleiter bei der Auswahl des besten Dienstleisters für die bevorstehende Aufgabe. Unsere IT macht mir schon seit einiger Zeit Sorgen. Sie wollen vermehrt Projekte nach agilen Arbeitsmethoden ausgestalten. Ich verstehe ja, dass sie sich flexibel auf die Anforderungen unserer Kunden einstellen wollen – schließlich ist das ja etwas, was wir seit ca. acht Dekaden tun und was unseren Erfolg ausmacht. Doch warum sind sie nicht in der Lage, ein Projekt zu einem Festpreis auszuschreiben? Das widerspricht unseren Grundsätzen der Vorhersagbarkeit der Kosten. Ich bin mal gespannt, was Herr Müller sich im neuesten Projekt wieder ausgedacht hat. Seine Mannschaft sei am Anschlag und er bräuchte für die bevorstehende nächste Stufe in der Digitalisierung unserer Logistikprozesse externe Unterstützung. Ich bin gespannt.” (Lang/Scherber 2019:100).
Die langjährige Einkaufspraxis basiert darauf, dass Anforderungen/Leistungen vorab festgelegt, und damit auch vorhersehbar Kosten festgelegt werden können. Das ist in einem unsicheren und komplexen Umfeld allerdings oft nicht möglich, sodass die Einkaufsbedingungen angepasst werden sollten. Es geht dabei allerdings nicht nur um die beiden Extreme (plangetriebene Projekte – agile Projekte) sondern auch um das Kontinuum zwischen den beiden Positionen. Diese Art eines Hybriden Projektmanagements erfordert vom Einkauf eine situativ angepasste/adaptive vertragliche Vorgehensweise.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Unter der Kapitelüberschrift “Die Schizophrenie des Führens: Das Zwei-Welten-Modell” stellen die Autoren des Beitrags “Zukunftsfähige Führung” (Quelle siehe weiter unten) Führung in ein Spannungsverhältnis zwischen traditionellen und neuen Aufgaben.
Das klassische, autoritäre Selbstverständnis versteht Führung als Durchsetzen von Zielen. Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass sich Veränderungen gezielt steuern lassen. Grundlage dieser Überzeugung ist die Vorstellung, dass die Beteiligten ein gemeinsames Bild von diesem Ziel haben, dessen Vorstellung sich über Daten und Fakten für alle gleichermaßen als evident und vernünftig erweist. Dieser klassisch-betriebswirtschaftlichen Sichtweise, die unterschiedliche lokale Rationalitäten aufseiten der Beteiligten ausblendet, folgen noch immer die meisten strategischen Berater, viele zahlenfixierte Controller und alle dazugehörigen datengetriebenen Steuerungssoftwares. (…) [Eine] zurückgenommene und diskursive Führungsstil entspricht dem Wunsch nach Mitbestimmung und der Absicht, das Eigenengagement der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Führungskraft sieht sich dabei bisweilen konträren Erwartungshaltungen gegenüber und
muss ggf. selbst so manche eingefahrene Linie (die sie gegenüber den Mitarbeitern berechenbar machte) korrigieren. Das führt unweigerlich zu Unsicherheiten und Kollisionen” Quelle: Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl (2015:14): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen (PDF).
Ich frage mich allerdings ob es angemessen ist, wenn die Autoren die beschrieben Anforderungen an Führung als schizophren bezeichnen, denn im ursprünglichen Wortsinn taucht dabei auch der Begriff “Spaltung” auf. Die gewählte Überschrift des zitierten Absatzes ist polarisierend und wenig zielführend. Es ist die Aufgabe von moderner Führung, kontextbezogen die “angemessene Führung” anzuwenden, denn es gibt in Organisationen verschiedene Kollaborationsmodelle. Ich würde daher gerne in diesem Zusammenhang von einem Multiple-Welten-Modell von Führung sprechen. Dieses Mehrdeutige von Führung, oder Entgrenzung von Führung, ist in meinen Augen die Herausforderung, und sollte nicht mit m.E. despektierlichen Begriffen tituliert werden. Möglicherweise ist das von den Autoren nicht so gemeint gewesen – kann sein.
Ein konkreter Hebel für die Führungsarbeit kann Projektarbeit sein, denn “interdisziplinäre Projektarbeit in sich selbst organisierenden Teams ist die Arbeitsform der neuen Arbeitskultur” (ebd.). Im Kontext von Führung in plangetrieben, hybriden und/oder agilen Projekten ergeben sich konkrete Ansätze für adaptive/moderne Führung.
Zur Bewältigung dieser Situationen in Organisationen ist es erforderlich, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf allen Ebenen zu ermöglichen, und zu fördern. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Agilität und Projektarbeit bedingen sich, denn aus den Erkenntnissen einer veränderten, komplexen Umwelt ist eine stärkere Selbstorganisation auf allen Ebenen einer Organisation erforderlich. Projektarbeit, ob plangetrieben, hybrid oder agil, ist an sich eine adäquate Antwort auf diese Entwicklung, was auch zu einer holokratischen Organisationsstruktur beiträgt.
“Das Konzept der Agilität entwickelte sich im Kontext des Problems von nicht-standardisierbaren Produktentwicklungen im Softwarebereich, denen mit einer verstärkten Kundinnennähe entgegnet wurde. Hierin zeigt sich eine komplexer werdende Umwelt, wie sie mittlerweile auf alle Organisationen in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zutrifft. Ziel der hieraus resultierenden organisationalen Entwicklungsprozesse war es, ´die eigene Arbeit so zu gestalten, dass neben den eigenen Zielen auch die Ziele des Auftraggebers erfüllt werden konnten´ (Baecker 2017, S. 20). Die Produkte zeichnen sich entsprechend durch eine wechselseitige und eng mit den Erwartungen und Ansprüchen der Kundinnen vertaktete Entwicklung aus. Folgend entwickelte sich ´Agilität als Konzept einer holokratischen Organisationsstruktur´ (ebd., S. 21), in der ein hohes Maß an Selbstorganisation in Teams, Projekten und Abteilungen, „die im Modus einer prozedural und rhythmisch getakteten Bindung an externe Erwartungen gesteuert [werden]“ (ebd.), vorherrscht. Agilität kann folglich als Reaktion auf eine zunehmend komplexer werdende Welt gesehen werden, die das Ziel verfolgt, die eigenen Handlungsoptionen zu erhöhen (vgl. Csar 2020, S. 392). Damit ergänzt das Konzept der Agilität die Leistungs- und Effizienzorientierung in Organisationen mit der zusätzlich notwenigen Distributions- und Anpassungsfähigkeit. Als zentrale Aufgabe dieser Fähigkeit kann die dynamische und situationsadäquate Verteilung und Gestaltung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen im Zusammenhang mit der Unvorhersehbarkeit von komplexen und dynamischen Kontexten beschrieben werden (vgl. Oestereich & Schröder 2019, S. 6)” (Locksted, M. (2022: 13-14): Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2) DOI: 10.3278/HBV2202W002
Wie in dem Abschnitt hervorgehoben, ist die angemessene Adaption geeigneter Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen für das moderne Unternehmen entscheidend. Eine so verstandene Organisation kann meines Erachtens als Hybride Organisation interpretiert werden, bei der diese neuen Arbeitsformen mit den auf Effizienz und Effektivität getrimmten Routinetätigkeiten und Strukturen verknüpft werden müssen. Es geht mir dabei nicht um den Begriff, sondern das alles erinnert mich an die bekannte Hybride Wettbewerbsstrategie, die von Joe Pine II in den 1990er Jahren skizziert wurde.
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