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Randbedingungen – eine wichtige Art von Anforderungen in Projekten

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Bei den Anforderungen an ein Projekt können grundsätzlich Geschäftsanforderungen, Stakeholderanforderungen, Transitionsanforderungen und Lösungsanforderungen unterteilt werden. In einem Projekt geht es oft darum, erst einmal diese verschiedenen Dimensionen zu sortieren und zu priorisieren (MoSCoW). Da es bei Projekten generell um eine komplexe Problemlösung geht, kommt den Lösungsanforderungen eine besondere Bedeutung zu. Diese können in funktionale und nicht-funktionale Lösungsanforderungen unterteilt werden. Darüber hinaus sollten allerdings auch Randbedingungen bedacht werden.

“Glinz definiert Randbedingungen als Anforderungen, die den Lösungsraum darüber hinaus eingrenzen, was für die Erfüllung der gegebenen funktionalen Anforderungen und Qualitätsanforderungen erforderlich ist [Glinz2014]. Das Produkt muss innerhalb der Randbedingungen erstellt werden. Randbedingungen beschränken den Spielraum für Entscheidungen und beeinflussen und formen dadurch das Produkt. Sie werden entweder von Ihren Vorgesetzten oder von Stakeholdern außerhalb Ihres Kontrollbereichs vorgegeben, wie etwa Aufsichtsbehörden, Ihrer Muttergesellschaft oder einem Enterprise Architect.” (Hruschka 2022:64)

Randbedingungen können dabei grundsätzlich in Produktrandbedingungen (meist technische Randbedingungen) und Prozessrandbedingungen (meist organisatorische Randbedingungen) unterschieden werden. Die folgende Tabelle gibt einen guten Überblick, was sich dahinter verbergen kann.

Produktrandbedingungen
(meist technische Randbedingungen)		Prozessrandbedingungen
(meist organisatorische Randbedingungen)
Randbedingungen bezüglich des technologischen UmfeldsRandbedingungen zum Zeitplan
Standard-Software (Make or Buy)Budgetbeschränkungen
Wiederverwendung von BauteilenFähigkeitsbeschränkungen
Voraussichtliche ArbeitsumgebungVorgeschriebene Prozessmodelle (Rollen, Aktivitäten, Artefakte)
Vorgeschriebene TechnologieCompliance-Bedingungen
Physische RandbedingungenRandbedingungen bezüglich Bereitstellung und Migration
Randbedingungen zur Umwelt (Umgebung)Randbedingungen bezüglich des Supports.
Hruschka et al. 2022:65

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Anmerkungen zu “Die Intelligente Kulturorganisation”

Der Umgang mit Wissen ist in jeder Branche, ja in jeder Organisation, etwas anders. Es ist daher gut, wenn sich ein Forschungsprojekt beispielsweise mit der Theaterbranche beschäftigt. In Heidelberger, E. (2022): Die Intelligente Kulturorganisation. Management von Informations- und Wissensnetzwerken im Theaterbetrieb werden u.a. die Grundlagen für die vielfältige Betrachtungsweisen auf das Konstrukt “Wissen” ausführlich zusammengefasst, und später auf die Theaterbranche (ich schreibe absichtlich nicht Theaterbetrieb) übertragen. Dabei werden hilfreiche Impulse abgeleitet

In dem theoretischen Bezugsrahmen (ebd. S. 37ff.) wird nach der Klärung der Begriffe Information und Wissen direkt auf die im Titel der Veröffentlichung erwähnte “Intelligente Organisation” eingegangen. Ich möchte mich mit meinen späteren Anmerkungen auf diesen Teil der Veröffentlichung konzentrieren. Zunächst wird die menschliche und anschließend noch die Organisationale Intelligenz thematisiert.

“Unter dem Begriff der menschlichen Intelligenz versteht man alle kognitiven Fähigkeiten des Menschen (vgl. Lehner 2019: 169). Auch hier gilt aber: »Je flexibler das menschliche Gehirn auf neue Anforderungen reagieren kann und je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass neues Wissen mit alten Wissensbeständen verknüpft werden kann, umso höher ist die Intelligenz einer Person anzusetzen […].« (Haun 2002: 71).” zitiert ebd. S. 60, Fußnote)

Bei der Organisationalen Intelligenz ist es etwas komplexer, da dieser Begriff mit der Systemtheorie, der Netzwerktheorie, und dem organisationalen Lernen verknüpft wird. Daraus ergeben sich laut dieser Studie folgende vier Eigenschaften der Intelligenten Organisation (ebd. S. 63)::

Intelligente Organisationen haben eine sehr hohe Reaktionsfähigkeit.

Intelligente Organisationen verfügen über große Reflexionsfähigkeit, Problemlösefähigkeit und Lernfähigkeit.

Intelligente Organisationen haben ein Erinnerungsvermögen.

Intelligente Organisationen verfügen über eine hohe soziale Kompetenz.

Nun meine Anmerkungen dazu: Es wird leider kaum thematisiert, dass es durchaus auch andere Beschreibungen des Konstrukts “Menschliche Intelligenz” gibt, beispielsweise von Sternberg, Gardner, Salovay/Meyer etc), die als Erweiterungen zur üblichen Beschreibung von Intelligenz angesehen werden können.

Weiterhin kommt der Begriff´ “Künstliche Intelligenz” oder auch “Artificial Intelligence” recht kurz vor (Matsuda 1988), obwohl dieser Bereich in der Zwischenzeit sehr dominant diskutiert wird.

Darüber hinaus kommt der Begriff “Kompetenz” vor, ohne dass klar ist, was darunter in Bezug zu “Intelligenz” zu verstehen ist (Siehe dazu auch Kompetenz und Intelligent – eine Gegenüberstellung). Gerade das Konstrukt “Kompetenz” hat hier eine pädagogische (Bottom UP) und eine betriebswirtschaftliche Ebene,(Top Down) die über alle Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) gestaltet werden sollten.

Jetzt stellen Sie sich als Leser bestimmt die Frage, ob ich nur kritisieren kann, oder ob ich auch Vorschläge habe, wie mit diesen Themen umgegangen werden sollte. In diesem Zusammenhang möchte ich auf die vielen Blogbeiträge, und beispielhaft auf folgende Veröffentlichungen. hinweisen:

Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer (Special Keynote)

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk hinweisen.

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Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen

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Ein Minimum Viable Product (MVP) ist die Version eines neuen Produkts, das dem Kunden vorgestellt und vom Kunden begutachtet wird. Siehe dazu auch Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus?. Der Begriff wurde 2001 von F. Robinson geprägt und später von S. Blank und E. Ries bekannt gemacht.

Die durch MVP´s generierten Daten (Erfahrungswerte, Lernen) führen anschließend zu dem gewünschten Produkt-Features und zur Kundenzufriedenheit- Bei dem Stichwort Kundenzufriedenheit kommt das Kano-Modell ins Spiel, das verschiedene Dimensionen nennt und beschreibt, wie diese Kundenzufriedenheit erzielt werden kann. Es ist also eine gute Idee, MVP´s als wichtige Vorstufen zu nutzen, bevor die teure Feature-Entwicklung angegangen wird.

“Kano macht darauf aufmerksam, dass jedes erfolgreiche Release eines Produkt-Features alle drei Kategorien enthalten sollte. Wenn Sie konstant nur Basisfaktoren bereitstellen, werden Ihre Kunden nicht sehr glücklich sein. Sie müssen einige Leistungsfaktoren einbeziehen, beispielsweise Features, um die Kunden ausdrücklich gebeten haben, selbst wenn diese nicht absolut notwendig sind. Sie sollten versuchen innovativ zu sein, indem Sie Features in ihr Produkt aufnehmen, die ihre Kunden bei Erhalt begeistern (Begeisterungsfaktoren), auch wenn sie diese Features nicht angefragt haben. Es ist schwierig, für jedes Release eine solche Mischung aus Features zusammenzustellen. Aus diesem Grund sollten Sie, wie oben erwähnt, kontinuierlich Ihre Märkte anhand von MVPs testen und reale Daten sammeln, bevor Sie zur zeitaufwendigen und teuren Feature-Entwicklung übergehen.” (Hruschka et al. 2022:82).

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ResearchGate: Your article reached 1.500 reads

In ResearchGate sind alle meine Paper aufgeführt, die ich alleine – bzw. zusammen mit anderen Kollegen – veröffentlicht habe. In dem folgenden Paper, das auf ResearchGate einen Meilenstein erreichte, bin ich als einer der Co-Autoren aufgeführt, An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Kollegen bedanken, mit denen ich in der Vergangenheit Artikel/Konferenzpaper veröffentlicht habe. Es ist immer eine besondere Herausforderung, gemeinsam ein Paper zu schreiben.

Covic, Z.; Fürstner, I., Anisic, Z., Freund, R. (2009): Web Based Intelligent Product Configurator for Thermal Insulation and Decoration of Buildings. Proceedings of 7th International Symposium on Intelligent Systems and Informatics,

Siehe dazu auch Veröffentlichungen oder Konferenzen.

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Hybrides Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Der Umgang mit Wissen wird meines Erachtens immer noch nicht “richtig” verstanden, wodurch es zu Umsetzungsproblemen kommt, die erhebliche Ressourcen kosten können. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können sich das allerdings nicht leisten. Durch die Digitalisierung haben sich KMU mehr oder weniger schnell auf den Weg gemacht, explizites Wissen zu erfassen, zu entwickeln und zu nutzen. Die andere Dimension, das implizite Wissen, ist dabei allerdings immer noch ein Stiefkind, da der Umgang mit impliziten Wissen schwieriger ist, als “IT-Systeme” anzuschaffen.

Neben der internen Dimension auf Wissen, kommt allerdings auch noch eine externe Dimension des Wissens hinzu. Die Zusammenarbeit mit externen Netzwerken, Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen usw. führt dazu, dass der Blick auf Wissen (bisher eher intern) erweitert werden muss. Zwischen den Polen Internes Wissen und Externes Wissen gibt es ein Kontinuum, das unternehmensspezifisch gestaltet werden muss. Ein so verstandenes Hybrides Wissensmanagement wird in einem Forschungspapier mit sehr umfangreicher Datenbasis wie folgt beschrieben (KM: Knowledge Management):

“Hybrid KM brings together internal and external knowledge, thereby harnessing the benefits of both internal and external KM practices synchronously. Thus for a small firm, hybrid KM could involve a systematic search for and acquisition of knowledge that resides outside the organisation to blend it with the existing knowledge in order to better achieve the organisation’s objectives. Given the above, deep and broad collaboration is essential for Hybrid KM. Clusters and their formation can be considered a nice example in this context and as they require the active exchange of knowledge among the partners involved to learn from one another, combine resources and competences to compensate for individual weaknesses, and based on that develop jointly and individually.” (Durst, S., Foli, S. & Edvardsson, I.R. A systematic literature review on knowledge management in SMEs: current trends and future directions. Manag Rev Q (2022). https://doi.org/10.1007/s11301-022-00299-0 | Springer Website.

Doch wie kann ein KMU sein Wissenssystem mit den internen und externen Dimensionen von Wissen gestalten? Eine gute Möglichkeit bietet die Wissensbilanz – Made in Germany, bei der die Einflussfaktoren ermittelt, und gegenseitig in Beziehung gesetzt werden. Daraus ergibt sich ein Wirkungsnetz, in dem Generatoren für den Umgang mit Wissen zu erkennen sind (Wissensmanagement). Dieses Wirkungsnetz ist für jede Organisation anders, und wird vom Unternehmen mit Hilfe eines Moderators in Workshops erarbeitet. Der Moderator begleitet den Erarbeitungsprozess – er/sie stellt dabei keinen Berater dar! Siehe dazu auch Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement? Mehr Informationen finden Sie auch noch in unserem Blog in der Kategorie Wissensmanagement.

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Gesund agil arbeiten – nur wie?

Wir wissen alle, dass sich Arbeit verändert (Arbeit 1.0 – Arbeit 4.0). Dabei verschieben sich die Schwerpunkte immer mehr zu einen komplexen Problemlösen in einem turbulenten/komplexen Umfeld. In sol einem Umfeld kommen immer mehr agile Vorgehensweisen zum Einsatz, die mit den unterschiedlichsten Vorgehensmodellen unterstützt werden (z.B. mit Hilfe von dem Scrum-Rahmenwerk).

Die Arbeitsweise kann, gerade wenn die Vorgaben aus dem Scrum-Guide nur teilweise umgesetzt werden, zu einer Belastung von Mitarbeitern – inkl. der Führungskräfte – kommen. Es ist daher gut, wenn die menschliche Komponente von gewerkschaftlicher Seite (Gute agile Arbeit) und jetzt auch von der VBG (Verwaltungs- Berufsgenossenschaft), der gesetzlichen Unfallversicherung, aufgegriffen wird. Auf der dazugehörenden Website stellt die VBG neben einer Einleitung auch Tools zur Verfügung, mit deren Hilfe die Situation in Ihrer Organisation analysiert und verbessert werden kann.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Irrtümer in der Sicht des Projektmanagers auf den Auftraggeber

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Die Rolle des Auftraggebers und die Rolle des Auftragnehmers in einem Projekt ist manchmal nicht so eindeutig, da sie von dem jeweiligen Vorgehensmodell abhängt (Plangetrieben, Hybrid, Agil). Dennoch kann man feststellen, dass es aus Sicht des Projektmanagers (der Projektleitung) durchaus Mythen/Irrtümer gibt, die zu überdenken sind. In dem Artikel Lomnitz, G. (2022): Mythen über den Auftraggeber aus Sicht der PL. In: projektmanagementaktuell 4/2022 sind folgende genannt:

Irrtum: Der Auftraggeber muss mir einen klaren Auftrag erteilen.

Irrtum: Der Auftraggeber weiß genau, was er will.

Irrtum: Der Auftraggeber steht hinter dem Projekt.

Irrtum: Der Auftraggeber verfügt über Durchsetzungsmacht, um die notwendigen Entscheidungen zu treffen.

Irrtum: Das Interesse des Auftraggebers hat sich im Verlauf des Projektes nicht geändert.

Irrtum: Der Auftraggeber kennt seine Rolle und lebt sie auch.

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Projektmanager/in (IHK) startet am 18.10.2022 in Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 18.10.2022 bei der IHK Düsseldorf. Es ist schon der vierte Lehrgang, der in diesem Jahr in Düsseldorf durchgeführt wird. In 2022 gibt es noch ein weiteres Angebot bei der IHK Düsseldorf, und zwar vom 09.11.-14.12.2022.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu weiteren Terminen an anderen Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

In verschiedenen Blogbeiträgen bin ich schon auf die Besonderheiten von Kompetenzen eingegangen. Beispielsweise in Kompetenz, Qualifikation, Performanz und Können, Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung oder Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenz ist falsch. John Erpenbeck hat auch auf die vielfältigen Bezüge hingewiesen, und dabei sogar auf die emotionale Intelligenz verwiesen.

“Es gibt keine Kompetenzen ohne physische oder geistige Fertigkeiten, ohne Wissen, ohne Qualifikationen. Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen sind jedoch keine Garanten für Kompetenzen. Als tatenarm und gedankenvoll hatte Hölderlin einst die Deutschen gegeißelt. Der Fachidiot, der alles weiß und wenig kann, ist ein Schimpfwort. Jeder kennt, keiner mag den hoch qualifizierten Inkompetenten. Kompetenzen sind mehr als Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen, sie sind etwas anderes. Eben weil sie konstitutiv interiorisierte Regeln, Werte und Normen als Kompetenzkerne enthalten. Ihr Erwerb erfordert nicht nur fachlich-methodische, sondern auch emotionale Intelligenz.” (Erpenbeck, J. (2012:14): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).

Bei dem Thema Regeln- und Wertebasiertheit kann ein direkter Bezug zu den Werten im agilen Umfeld (Agiles Manifest) hergestellt werden. So verstandene Kompetenzen sind gerade in komplexen Problemlösungssettings gefragt und können erworben und weiterentwickelt werden. Dabei spielt allerdings auch die emotionale Ebene eine wichtige Rolle. Diese wird in meinen Augen bei der Diskussion um eine Digitalisierung von allen und allem sträflich vernachlässigt.

Erpenbeck adressiert diese emotionale Ebene mit dem Begriff der Emotionalen Intelligenz, der von Salovay/Mayer in einem Paper erläutert und später von Goleman populär gemacht wurde. Interessant dabei ist, dass in dem Paper von Salovay/Mayer direkt auf Gardner hingewiesen wurde, der von einer Multiplen Intelligenz ausgeht. Diese Zusammenhänge von Kompetenz, komplexem Problemlösen und Multiplen Intelligenzen auf verschiedenen Ebenen habe ich in einem Buch hergeleitet und begründet > Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, in verschiedenen Konferenzpaper veröffentlich, und mit Kollegen diskutiert (Veröffentlichungen).

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Der Lenkungsausschuss als Sparringspartner im Projektmanagement

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Wenn Organisationen immer mehr Projekte durchführen, kommt der Koordination der Projekte auf verschiedenen Ebenen (Einzelprojektebene, Programmebene und Portfolioebene) eine wichtige Rolle zu. Ein Lenkungsausschuss kann hier helfen. Manchmal ist allerdings nicht so klar, was ein Lenkungsausschuss beitragen kann, denn als reines Kontrollorgan ist diese Funktion verschenkt. In einem Interview erläutert Andreas Brunner, Leiter Ausbau- und Erneuerungsprojekte, und Mitglied der Geschäftsleitung SBB Infrastruktur, welche Rolle der Lenkungsausschuss bei den Infrastrukturprojekten der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) spielt.

“Lenkungsausschüsse sind aus verschiedenen Fachabteilungen zusammengesetzt und haben vielfältige Rollen und Zuständigkeiten. Unter anderem versuchen sie, die Kundensicht einzunehmen; sie beurteilen die Auswirkungen der Bauarbeiten und prüfen mögliche Alternativen. Zudem priorisieren sie Schlüsselressourcen bei allfälligen Engpässen und dienen als sehe den Lenkungsausschuss zudem als Sparringspartner des Projektteams. Der Ausschuss erörtert mit der Projektorganisation die wesentlichen und essenziellen Fragen des Projekts. Er hinterfragt das Projekt aus verschiedenen Blickwinkeln, auch etwa aus der Sicht von Stakeholdern oder Bahnkunden, und sucht dann gemeinsam mit der Projektorganisation nach Antworten auf diese Fragen.” (Steeger, O. 2022: Sparringspartner statt Kontrollorgan. Lenkungsausschüsse bei den Schweizerischen Bundesbahnen SBB. In: projektmanagementaktuell 4/2022).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir darauf ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.