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Bitkom (2022): Wegweiser in das Metaverse

Immer öfter wird über das Metaverse gesprochen oder berichtet, doch was ist das eigentlich? Wenn man sich relativ unabhängig dazu informieren will, wird es schwierig, da es oftmals nur schwer verständliche wissenschaftliche Beiträge, oder eben Beiträge mit einer Tendenz zur Beeinflussung gibt. Dazwischen sind allerdings auch andere Veröffentlichungen zu finden, wie z.B. der Leitfaden Bitkom (2022): Wegweiser in das Metaverse (PDF), der auf immerhin 84 Seiten technologische und rechtliche Grundlagen, geschäftliche Potenziale und die gesellschaftliche Bedeutung zum Thema zusammenfasst. Ich möchte an dieser Stelle nur die sechs Messages zum Einstieg erwähnen.

Message 1: Das Metaverse ist mehr als ein Buzzword.

Message 2: Das Metaverse ist in der Entstehung –
eine abgeschlossene Definition kann es (noch) nicht geben.

Message 3: Beim Metaverse geht es um virtuelle Welten.

Message 4: Beim Metaverse geht es um (virtuellen) Besitz
und Handel.

Message 5: Das Metaverse ist keine (virtuelle) Parallelwelt.

Message 6: Das Metaverse muss ernst genommen werden, die Grenzen unserer Welt erweitern sich gerade.

Jetzt kann man natürlich auch hier eine tendenzielle Perspektive unterstellen, da der Verband Bitkom e.V. mit seinen mehr als 2.000 Mitgliedsunternehmen hauptsächlich die technologische und wirtschaftliche Perspektive auf das Thema vertritt. Bei einer ausgewogenen Darstellung empfehle ich oft, sich einmal bei den Soziologen zu informieren, die haben da so ihre eigene Sicht auf die Digitalisierung und auch auf das Metaverse.

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Ist “Hybrid” einfach nur das Zusammenstellen einzelner Komponenten?

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Der Begriff “Hybrid” wird in allen möglichen und unmöglichen Zusammenhängen verwendet, doch ist oft unklar, was genau damit gemeint ist. In dem Artikel Michel, C. (2022): A Hybrid Account of Concepts Within the Predictive Processing Paradigm – veröffentlicht am 21.07.2022 bei Springer – sind interessante Aspekte enthalten. Ich finde diesen Artikel auch deshalb interessant, weil Christian Michel am Department of Philosophy der University of Edinburgh, Edinburgh in Scotland tätig ist, und es sich bei der Perspektive nicht um irgendwelche Unternehmen oder Personen handelt, die oftmals einseitig wertende Beschreibungen liefern.

Michel geht in seinem Paper zunächst auf de Notwendigkeit ein, den Begriff “Hybrid” abzuleiten. Dabei konzentriert er sich zunächst auf Mereological Hybrid. Mereologie ist ein Teilgebiet der Ontologie und befasst sich mit dem Verhältnis zwischen Teil und Ganzem (Quelle: Wikipedia). Mereological Hybrid geht Michels Meinung nach allerdings zu wenig der Frage nach, was die Komponenten zusammenhält und wie die jeweilige Auswahl der einzelnen Komponenten insgesamt wirkt (ebd.). Das führt ihn nun weiter zu einem Ansatz von Vicente & Martinez Manriques (2016), den Michel als “Functional Hybrid” bezeichnet. Dabei gehen Vincente & Martinez Manriques von einem “coactivation package” und einer funktionalen Integration aus. “Vincente & Martinez Manrique have forcefully argued that hybrids that do not consider ´functional integration” of the formats are hopelessly fawed (…). V&MM suggest that functional integration is what holds the different formats of a concept together. Contrary to the above-mentioned mereological hybrids, V&MM put the issue of the functional integration into the spotlight. For this reason, I suggest calling their approach a “functional hybrid.“ Their proposal is then that the unity of a hybrid rests on the “functional stable coactivation” of the formats (…). “In the view proposed here, formats are – contrary to most other hybrid accounts – not to be understood as components of a concept. Rather, formats correspond to different directions and depths of processing of the same concept structure” (Michel 2022). Formate sind hier also keine Komponenten!

Michel erweitert in seinem Paper diese Ansätze, doch möchte ich mich in diesem Beitrag nur auf die oben genannten Unterscheidungen und Gedanken konzentrieren. Es zeigt sich, dass ein Hybrider Ansatz einerseits schon sehr gut nach Vincente & Martinez Manriques gestaltet werden kann. Andererseits ist die Sache “Hybrid” nicht so einfach, wie es manchmal den Anschein hat. Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Bei digital zusammenarbeitenden Teams wird die Beziehungsebene oft vernachlässigt – mit Folgen.

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Selbstverständlich ist es heute ein Muss, sich digital mit anderen auszutauschen. Gerade in digital zusammenarbeitenden Teams schätzt man oft die Vorteile dieser Zusammenarbeitet, die nicht darauf basiert, persönlich/physisch “face-to-face” zu kommunizieren. Die virtuelle Kommunikation hat bei einem aufgabenbezogenen Informationsaustausch unbestrittene Vorteile. Dabei ist allerdings zu beachten, dass gerade bei komplexen Problemlösungssituationen dem informellen Lernen und dem Austausch von impliziten Wissen eine große Bedeutung zukommt. Dieser Austausch wird durch die Beziehungsebene unterstützt und manchmal sogar erst ermöglicht.

“In digital zusammenarbeitenden Teams hat sich gezeigt, dass im Vergleich zu face-to-face Teams eine deutliche Reduzierung der Kommunikation stattfindet (Kauffeld et al. 2016). Die virtuelle Kommunikation fokussiert vorrangig aufgabenbezogene Informationen, vernachlässigt jedoch die Beziehungsebene. Das hat auch einen Einfluss auf die Ausbildung von Teamemotionen, die wiederum bestimmte Teamprozesse, wie bspw. den offenen Wissensaustausch, negativ beeinflussen (Hinds und Weisband 2003). In Teams, in denen eine reichhaltigere face-to-face Kommunikation für einen Teil der Teammitglieder möglich ist, andere daran jedoch nicht teilhaben, können sich Teamkognitionen und Teamemotionen für Teile des Teams unterschiedlich entwickeln und einzelne Teammitglieder könnten von dem Entwicklungsprozess sogar weitgehend ausgeschlossen sein. So kann es zu Subgruppenbildung kommen, die sich negativ auf die Kommunikation über das ganze Team hinweg auswirken kann (Straube und Kauffeld 2020)” (Bernardy, V. et al. 2021:117: Führung hybrider Formen virtueller Teams – Herausforderungen und Implikationen auf Team- und Individualebene. In: Mütze-Niewöhner et al. (Hrsg.): Projekt- und Teamarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt, S. 115-138).

Unternehmen sollten daher nicht nur in eine “effiziente Kommunikation” über digitale Kommunikationsplattformen investieren, sondern auch darüber nachdenken, an welchen Stellen und wie die wichtige Beziehungsebene für den offenen Wissensaustausch ermöglicht werden kann. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Holokratie und die Struktur agiler (Wirtschafts-)Organisationen

Wenn man die Begriffe “Agilität” und “Agile Organisation” etwas genauer verstehen will, muss man sich tiefer mit ihren Ursprüngen und ihrer theoretischen Verortung befassen. Manchmal findet man gelungene Beschreibungen mit Quellenangaben in Artikeln, in denen man das so nicht vermutet.

“Das Agilitätskonzept geht auf das Konzept einer alternativen Hierarchie bzw. Holokratie zurück (vgl. Simon 1978). In diesem Konzept wird eine organisationale Steuerung beschrieben, die sich horizontal und mit einer Prioritätensetzung von innen nach außen vollzieht. Die Komplexität dieser Systeme gestaltet sich durch eine Unterteilung des Systems in Subsysteme, in denen die subsysteminterne Interaktion stärker ist als die Interaktion zwischen den verschiedenen Subsystemen bzw. zum Gesamtsystem. Komplexe Systeme bestehen folglich aus stabilen Teilsystemen, in die das System zerfallen kann, ohne dass die Operationsfähigkeit der einzelnen Teile grundlegend beeinträchtigt wird. Damit sind die Systeme in der Lage, schneller zu evolvieren, können also besser auf (äußere) Entwicklungen durch Anpassung reagieren (vgl. Simon 1978, S. 96–106). Eine holokratische Organisationsstruktur lässt sich nach Robertson (2015) in Form von konzentrischen Kreisen verdeutlichen, die mehrere Ebenen von innen nach außen bilden, auf denen sich die einzelnen Subsysteme respektive Teams oder Gruppen verteilen. Oestereich und Schröder (2019) entwickelten dieses Konzept zum kollegialen Kreismodell weiter. Es sei vorweggenommen, dass sie sich hierbei auf Wirtschaftsorganisationen beziehen, in denen das Ziel vorherrscht, einen von Kund*innen bezahlten Nutzen zu erbringen” [Lockstedt, M. 2022: Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.). Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2)].

Der Text weist hier auf einen interessanten Punkt hin: Agile Organisationen sollen den Kundenutzen erbringen. Was bietet der Ansatz “Agile Organisation” dann für nicht wirtschaftlich orientierte Organisationen wie NGOs oder einfach nur Weiterbildungsorganisationen? Müssen agile Ansätze für diese Organisationen modifiziert werden? In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Fragen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was macht ein “Agiler Projektmanager”?

Die Arbeit wird immer mehr hybrid durchgeführt – hybrid is the new normal. Dabei kommt der begriff “Hybrid” in den verschiedensten Zusammenhängen vor. “Hybrid” kann sich beispielsweise auf Online- bzw. Remote-Arbeit, aber auch auf das Zusammenspiel von klassischen und agilen Arbeitsweisen – gerade im Umgang mit Projekten. Das Hybride Projektmanagement ist relativ wenig erforscht, sodass die Rollenverteilung oftmals unklar ist. So kommt es oft zu der Frage: Was macht eigentlich ein “Agiler Projektmanager”?

“Die Kombination von PM-Konzepten und -methoden kann zu Schwierigkeiten bei der Definition und Zuweisung von Rollen, Aufgaben, Handlungs- und Entscheidungsspielräumen führen. Nach Krieg (2017) wird die Rolle des Projektverantwortlichen im hybriden Projektmanagement von einem sogenannten ´agilen Projektmanager´ übernommen. Wesentliche Aufgaben agiler Projektmanagerinnen liegen in der Moderation der Kooperation und Kommunikation zwischen den klassisch geführten Einheiten und den in Teilen agil arbeitenden Teams. Dies betrifft beispielsweise die Definition von Meilensteinen, die Abgabe von Statusberichten und die Auswahl der Key Performance- Indikatoren (Krieg 2017). Im Falle der Anwendung der Scrum-Methode sind darüber hinaus klassische Artefakte, wie das Lastenheft oder der Projektplan, in agile Pendants, wie User Stories oder iterative Planungsboards, zu überführen und die Projektteammitglieder in den agilen Methoden zu coachen. Damit übernehmen agile Projektleiterinnen im hybriden Management ggf. sowohl die Aufgabe des Product Owners als auch des Scrum Masters aus dem Scrum Management (Schwaber und Sutherland 2017; Timinger 2017). In der betrieblichen Praxis sind allerdings auch andere Rollenkonzepte denkbar” Harlacher, H.; Nitsch, V.; Mütze-Niewöhner, S. (2021:59): Komplexität im Projektmanagement. In: Mütze-Niewöhner et al. (Hrsg.): Projekt- und Teamarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt, S. 55-74.

Zu beachten ist hier, dass sich die Autoren auf den Scrum-Guide von Schwaber und Sutherland aus dem Jahr 2017 beziehen. In der Zwischenzeit liegt der Scrum-Guide in der Fassung von 2020 vor. Darin sind allerdings die Rollen Product Owner, Scrum Master und Developer relativ unverändert.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Rollen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Teams sind fluide Teams mit anspruchsvoller Selbstorganisation

Scrum wird als Rahmenwerk im Agilen Projektmanagement für Entwicklungsvorhaben mit unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden eingesetzt. Das Rahmenwerk gibt Rollen, Artefakte und Ereignisse vor, die die Selbstorganisation, bzw. das Selbstmanagement ermöglichen sollen. Die Ausgestaltung der angesprochenen Selbstorganisation ist allerdings weitestgehend offen.

“Im agilen Projektmanagement wird dem teambasierten Arbeiten im Vergleich zu klassischen Projektmanagementansätzen ein gesteigerter Wert für die Zielerreichung zugesprochen, indem das Team erweiterte Befugnisse zur Selbstorganisation erhält. Der genauere Blick zeigt, dass diese Befugnisse sich nicht nur auf die Arbeitsprozessebene und formale Fragen der Arbeitsorganisation beziehen, sondern auch die gleichsam konstituierenden Aspekte der Bestimmung von Teamgrenzen und der inneren Struktureinschließen. Die Etablierung und Aufrechterhaltung des Teams wird zur Daueraufgabe der Teammitglieder selbst. Grenzen und interne Struktur des agilen Teams werden im Zuge dessen prinzipiell kontingent und empirisch fluide. Dies bleibt in bisherigen Betrachtungen agiler Arbeitsorganisation sowie der Forschung zu Teamarbeit weitgehend unbeobachtet” (Neumer, J.; Nicklich, M. (2021): Fluide Teams in agilen Kontexten – Grenzziehung und innere Strukturierung als Herausforderung für Selbstorganisation. In: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_2. Was bedeutet es nun, agile Teams als fluide Teams zu betrachten? „We define team fluidity as a team state characterized by team membership change, shorter team member tenure, unclear team boundary, and emergent team structure“ (Chiu et al. 2017, S. 1; zitiert ebd. S. 36).

Es ist daher nicht verwunderlich, dass viele agile Teams – trotz des vorhandenen Rahmenwerks – Schwierigkeiten haben, sich selbst in dem genannten Sinne zu organisieren. Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, ist der Begriffe “Selbstorganisation” Bestandteil des Begriffs “Kompetenz“, der nach Erpenbeck/Heyse als Selbstorganisationsdisposition verstanden werden kann. Aus meiner Sicht, sollten die Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) der einzelnen Teammitglieder, des Teams, der Organisation und sogar des Netzwerks entwickelt werden (Kompetenzmanagement), um den Anforderungen Agiler Organisationen / Fluider Organisationen gerecht zu werden. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Methoden aus arbeitssoziologischer Sicht

Die Schwäche des klassischen Projektmanagements bei unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden führt bei komplexen Aufgabenstellungen zu einem eher iterativen Vorgehen mit agilen Methoden wie z.B. KANBAN oder SCRUM. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, hybrides und agiles Vorgehen ableiten. Interessant ist, dass es aus arbeitssoziologischer Perspektive dazu auch Kritikpunkte gibt.

“Dabei wird von arbeitssoziologischer Seite festgestellt, dass ´agile Methoden unter bestimmten Voraussetzungen als Schutzraum gegenüber neuen Belastungstypen und freiwilliger Selbstausbeutung wirken können – ein Schutzraum aber, der fragil und ohne interessenpolitisch flankierte Ressourcenkonflikte auf Dauer wohl nicht zu sichern ist´ (Pfeiffer et al. 2014:119). Andere kritisieren agile Methoden als Management-Methode ohne nachhaltigen Effekt (Cram und Newell 2016) bzw. eine neue Form von verstärkter Kontrolle der Beschäftigten (Hodgson und Briand 2013; Moore 2018)” (Mütze-Niewöhner et al. 2021:7: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt).

Es ist in Diskussionen immer gut, sich das FÜR und WIDER klar zu machen, um seine eigene Meinung bilden zu können. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Der Begriff “Wissen” und seine verschiedenen Facetten

Die Entwicklung zu den verschiedenen Normen und Standarddokumente zum Wissensmanagement ist in den letzten Jahren recht turbulent. Zunächst gibt es die Norm DIN ISO 30401:2021-02, Wissensmanagementsysteme — Anforderungen, die – wie die Bezeichnung es schon vermuten lässt – Anforderungen an Wissensmanagementsysteme formuliert. Darüber hinaus wurde die DIN SPEC 91281:2012-041, Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen zurückgezogen und dafür die DIN SPEC 91443:2021, Systematisches Wissensmanagement für KMU – Instrumente und Verfahren (PDF) veröffentlicht. Dieses Standarddokument soll die in der ISO beschriebenen Anforderungen auf die Bedürfnisse von KMU (Kleinen und mittelständischen Unternehmen) übertragen, und damit praktikabler machen: “Dieses Dokument legt Leitlinien für die Implementierung, Planung, Steuerung und Weiterentwicklung von systematischen Wissensmanagement-Aktivitäten fest, die speziell für die Bedarfe, Rahmenbedingungen und Kontexte kleiner und mittlerer Unternehmen ausgelegt sind” (ebd., S. 6). Was wird in dem Standarddokument unter “Wissen” verstanden?

Wissen: personales oder organisationales Asset, das wirksame Entscheidungen und Handlungen im Rahmen des Kontextes ermöglicht.
Anmerkung 1 zum Begriff: Wissen kann individuell, kollektiv oder organisational sein.
Anmerkung 2 zum Begriff: Es gibt unterschiedliche Auffassungen über den Umfang des Wissens, basierend auf Kontext und Zweck. Die vorstehende Definition ist in Bezug auf die verschiedenen Perspektiven allgemein gefasst. Beispiele für Wissen sind Erkenntnisse und Know-how.
Anmerkung 3 zum Begriff: Wissen wird durch Lernen oder durch Erfahrung angeeignet.
Anmerkung 4 zum Begriff: Im deutschen Sprachgebrauch wird Wissen auch als Ressource bezeichnet.
Anmerkung 5 zum Begriff: Wissen tritt in vielen Arten und in vielen Formen auf, die ein Kontinuum und Spektrum von klar kodifiziertem zu nicht kodifiziertem, erfahrungs- und/oder handlungsbasiertem Wissen darstellen.
Anmerkung 6 zum Begriff: Organisationales Wissen als Wertschöpfungs- und Produktionsfaktor wird aus ökonomischer Perspektive häufig auch als Intellektuelles Kapital bezeichnet. Es besteht aus Human-, Struktur- Beziehungskapital und
[QUELLE: DIN ISO 30401:2021-02, 3.25, modifiziert— Anmerkung 5 und Anmerkung 6 zum Begriff wurden hinzugefügt.]

An den verschiedenen Anmerkungen wird deutlich, dass “Wissen” je nach Kontext verschiedene Facetten haben kann. Diese vielfältigen Dimensionen des Wissens sind zu gestalten (Wissensmanagement).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) haben wir Daten, Informationen und Wissen in einem projektorientierten und modernen Lernsetting so zusammengestellt, dass Sie die erforderlichen Kompetenzen für das IHK-Zertifikat entwickeln können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer  Lernplattform.

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Blended Coaching: Hybrides Coaching in der neuen Arbeitswelt

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Dass Hybrid The New Normal ist habe ich hier schon in mehreren Beiträgen erläutert. Hybrid Work und Hybrides Projektmanagement sind dabei nur als Beispiele für diese Entwicklung zu einem Sowohl-als-auch zu sehen. Neben dem Marketingeffekt eines neuen Begriffs wie “Hybrides Coaching”, habe ich nach einer eher wissenschaftlichen Begründung für diese Entwicklung gesucht und in dem Paper Hasenbein, M.; Krais, J. (2021): Hybrides Coaching in der digitalen Arbeitswelt – Analyse und Ableitung für Forschung und Praxis, in Coaching Theor. Prax. 7, 55–68 auch gefunden.

Die Autoren gehen zunächst noch einmal auf die Problemstellung ein und stellen ernüchtert fest: “Die Verbindung des Coachingprozesses zu einem Blended-Coaching ist in der Forschung aktuell wenig bis gar nicht beleuchtet” (ebd. S. 56). Dabei wird in dem Artikel unter Blended Coaching verstanden, dass ein Coaching Face-to-Face mit einem Digitalen Coaching kombiniert wird. “Hybrid jedoch hat eine weitergehende Bedeutung. Es handelt sich hierbei um eine Co-Creation zwischen Coach und Coachee, bei der Coach und Coachee flexibel entscheiden können, wann sie ihre Coachingsessions in Präsenz und wann digital durchführen und wie viele Sessions sie in digitaler oder analoger Form gestalten möchten. Der Begriff Co-Creation wurde geprägt durch Prahalad und Ramaswamy (2000) in ihrem Artikel ´Coopting Customer Competence´(ebd. S. 61). In einem Praxisbeispiel stellen die Autoren auch noch dar, wie das ausführlich dargestellte Framework umgesetzt werden kann.

Für mich ergeben sich daraus folgende Fragen: Sollte es dann auf dem Markt keinen klassischen Berater bzw. keinen Agilen Coach mehr geben, sondern eher einen Hybriden Coach? Macht es Sinn von einer “Agilen Führungskraft” zu sprechen, wenn sich die Arbeitswelt eher hybrid darstellt? Die Kunst in allen beruflichen Domänen wird es sein, hybride Strukturen zu ermöglichen und zu unterstützen.

Mit den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) haben wir den Trend zu eher hybriden Arbeitsformen schon frühzeitig aufgenommen. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer  Lernplattform.

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Interessante Erkenntnisse aus dem EDUCAUSE Horizon Report® 2021

Der Horizon Report® 2021 (PDF) wurde von EDUCAUSE herausgegeben. “EDUCAUSE ist eine globale Nonprofit-Organisation mit Mitgliedern aus US-amerikanischen und internationalen Bildungseinrichtungen, Unternehmen, Nonprofit-Organisationen und K–12-Institutionen. Mit einer Community aus über 100.000 Menschen in Mitgliedsorganisationen auf der ganzen Welt […].”

Ich möchte daraus einige Trends auswählen und hervorheben: Es wird deutlich, dass Remote arbeiten und lernen zunehmen, und hybride Lehr- und Lernmodelle immer wichtiger werden. Dabei kommt der entsprechenden Kompetenzentwicklung bei Lehrenden eine wichtige Rolle zu. Bei den Inhalten werden Open Educational Resources (OER) immer stärker genutzt.

Mit den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) haben wir diese Trends schon frühzeitig aufgenommen. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer  Lernplattform.