Dr. Robert Freund

20. September 202220. September 2022

Agiles Projektmanagement: Warum sind die Einkaufsbedingungen vieler Unternehmen ein Hemmschuh?

Agil in der eigenen Organisation an Projekten arbeiten ist eine Sache. Leistungen für Projekte von externen Dienstleistern zukaufen, ist eine andere Sache, denn es ist ja Kern einer agilen Arbeitsweise, dass die Leistungen vorab nur bedingt geplant und festgelegt werden können. In meinem Blogbeiträgen Agiles Projektmanagement: Schwierige Vertragsgestaltung und Agile Softwareverträge: Wie es gehen kann habe ich schon einmal darauf hingewiesen. Das folgende Beispiel illustriert, wie die Einkaufsbedingungen für die Zusammenarbeit in Projekten zum Hemmschuh werden können.

“Persona: Einkauf auf Kundenseite
Hallo, ich bin Hans Meier, mit e. Leiter Einkauf. Meine Aufgabe ist es, den besten Dienstleister zu den besten Konditionen einzukaufen. Im besten Fall winkt ihm eine
strategische Partnerschaft mit unserem Unternehmen, das seit fast acht Dekaden im Geschäft ist. Ich sorge dafür, dass unsere Fachabteilungen sich intern an unsere standardisierten Unternehmensprozesse halten, und sehe mich als interner Begleiter bei der Auswahl des besten Dienstleisters für die bevorstehende Aufgabe. Unsere IT macht mir schon seit einiger Zeit Sorgen. Sie wollen vermehrt Projekte nach agilen Arbeitsmethoden ausgestalten. Ich verstehe ja, dass sie sich flexibel auf die Anforderungen unserer Kunden einstellen wollen – schließlich ist das ja etwas, was wir seit ca. acht Dekaden tun und was unseren Erfolg ausmacht. Doch warum sind sie nicht in der Lage, ein Projekt zu einem Festpreis auszuschreiben? Das widerspricht unseren Grundsätzen der Vorhersagbarkeit der Kosten. Ich bin mal gespannt, was Herr Müller sich im neuesten Projekt wieder ausgedacht hat. Seine Mannschaft sei am Anschlag und er bräuchte für die bevorstehende nächste Stufe in der Digitalisierung unserer Logistikprozesse externe Unterstützung. Ich bin gespannt.” (Lang/Scherber 2019:100).

Die langjährige Einkaufspraxis basiert darauf, dass Anforderungen/Leistungen vorab festgelegt, und damit auch vorhersehbar Kosten festgelegt werden können. Das ist in einem unsicheren und komplexen Umfeld allerdings oft nicht möglich, sodass die Einkaufsbedingungen angepasst werden sollten. Es geht dabei allerdings nicht nur um die beiden Extreme (plangetriebene Projekte – agile Projekte) sondern auch um das Kontinuum zwischen den beiden Positionen. Diese Art eines Hybriden Projektmanagements erfordert vom Einkauf eine situativ angepasste/adaptive vertragliche Vorgehensweise.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

19. September 202220. September 2022

Vom Zwei-Welten-Modell von Führung zu einem Multiple-Welten-Modell von Führung?

Unter der Kapitelüberschrift “Die Schizophrenie des Führens: Das Zwei-Welten-Modell” stellen die Autoren des Beitrags “Zukunftsfähige Führung” (Quelle siehe weiter unten) Führung in ein Spannungsverhältnis zwischen traditionellen und neuen Aufgaben.

Das klassische, autoritäre Selbstverständnis versteht Führung als Durchsetzen von Zielen. Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass sich Veränderungen gezielt steuern lassen. Grundlage dieser Überzeugung ist die Vorstellung, dass die Beteiligten ein gemeinsames Bild von diesem Ziel haben, dessen Vorstellung sich über Daten und Fakten für alle gleichermaßen als evident und vernünftig erweist. Dieser klassisch-betriebswirtschaftlichen Sichtweise, die unterschiedliche lokale Rationalitäten aufseiten der Beteiligten ausblendet, folgen noch immer die meisten strategischen Berater, viele zahlenfixierte Controller und alle dazugehörigen datengetriebenen Steuerungssoftwares. (…) [Eine] zurückgenommene und diskursive Führungsstil entspricht dem Wunsch nach Mitbestimmung und der Absicht, das Eigenengagement der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Führungskraft sieht sich dabei bisweilen konträren Erwartungshaltungen gegenüber und
muss ggf. selbst so manche eingefahrene Linie (die sie gegenüber den Mitarbeitern berechenbar machte) korrigieren. Das führt unweigerlich zu Unsicherheiten und Kollisionen” Quelle: Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl (2015:14): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen (PDF).

Ich frage mich allerdings ob es angemessen ist, wenn die Autoren die beschrieben Anforderungen an Führung als schizophren bezeichnen, denn im ursprünglichen Wortsinn taucht dabei auch der Begriff “Spaltung” auf. Die gewählte Überschrift des zitierten Absatzes ist polarisierend und wenig zielführend. Es ist die Aufgabe von moderner Führung, kontextbezogen die “angemessene Führung” anzuwenden, denn es gibt in Organisationen verschiedene Kollaborationsmodelle. Ich würde daher gerne in diesem Zusammenhang von einem Multiple-Welten-Modell von Führung sprechen. Dieses Mehrdeutige von Führung, oder Entgrenzung von Führung, ist in meinen Augen die Herausforderung, und sollte nicht mit m.E. despektierlichen Begriffen tituliert werden. Möglicherweise ist das von den Autoren nicht so gemeint gewesen – kann sein.

Ein konkreter Hebel für die Führungsarbeit kann Projektarbeit sein, denn “interdisziplinäre Projektarbeit in sich selbst organisierenden Teams ist die Arbeitsform der neuen Arbeitskultur” (ebd.). Im Kontext von Führung in plangetrieben, hybriden und/oder agilen Projekten ergeben sich konkrete Ansätze für adaptive/moderne Führung.

Zur Bewältigung dieser Situationen in Organisationen ist es erforderlich, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf allen Ebenen zu ermöglichen, und zu fördern. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

19. September 20225. August 2023

Das Konzept der Agilität und Organisationsentwicklung

Agilität und Projektarbeit bedingen sich, denn aus den Erkenntnissen einer veränderten, komplexen Umwelt ist eine stärkere Selbstorganisation auf allen Ebenen einer Organisation erforderlich. Projektarbeit, ob plangetrieben, hybrid oder agil, ist an sich eine adäquate Antwort auf diese Entwicklung, was auch zu einer holokratischen Organisationsstruktur beiträgt.

“Das Konzept der Agilität entwickelte sich im Kontext des Problems von nicht-standardisierbaren Produktentwicklungen im Softwarebereich, denen mit einer verstärkten Kundinnennähe entgegnet wurde. Hierin zeigt sich eine komplexer werdende Umwelt, wie sie mittlerweile auf alle Organisationen in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zutrifft. Ziel der hieraus resultierenden organisationalen Entwicklungsprozesse war es, ´die eigene Arbeit so zu gestalten, dass neben den eigenen Zielen auch die Ziele des Auftraggebers erfüllt werden konnten´ (Baecker 2017, S. 20). Die Produkte zeichnen sich entsprechend durch eine wechselseitige und eng mit den Erwartungen und Ansprüchen der Kundinnen vertaktete Entwicklung aus. Folgend entwickelte sich ´Agilität als Konzept einer holokratischen Organisationsstruktur´ (ebd., S. 21), in der ein hohes Maß an Selbstorganisation in Teams, Projekten und Abteilungen, „die im Modus einer prozedural und rhythmisch getakteten Bindung an externe Erwartungen gesteuert [werden]“ (ebd.), vorherrscht. Agilität kann folglich als Reaktion auf eine zunehmend komplexer werdende Welt gesehen werden, die das Ziel verfolgt, die eigenen Handlungsoptionen zu erhöhen (vgl. Csar 2020, S. 392). Damit ergänzt das Konzept der Agilität die Leistungs- und Effizienzorientierung in Organisationen mit der zusätzlich notwenigen Distributions- und Anpassungsfähigkeit. Als zentrale Aufgabe dieser Fähigkeit kann die dynamische und situationsadäquate Verteilung und Gestaltung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen im Zusammenhang mit der Unvorhersehbarkeit von komplexen und dynamischen Kontexten beschrieben werden (vgl. Oestereich & Schröder 2019, S. 6)” (Locksted, M. (2022: 13-14): Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2) DOI: 10.3278/HBV2202W002

Wie in dem Abschnitt hervorgehoben, ist die angemessene Adaption geeigneter Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen für das moderne Unternehmen entscheidend. Eine so verstandene Organisation kann meines Erachtens als Hybride Organisation interpretiert werden, bei der diese neuen Arbeitsformen mit den auf Effizienz und Effektivität getrimmten Routinetätigkeiten und Strukturen verknüpft werden müssen. Es geht mir dabei nicht um den Begriff, sondern das alles erinnert mich an die bekannte Hybride Wettbewerbsstrategie, die von Joe Pine II in den 1990er Jahren skizziert wurde.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

18. September 202219. September 2022

BigBlueButton als Videokonferenzsystem (Open Source) in die Projektarbeit einbinden – Beispiel

BBB-Beispiel (Testraum) für den allgemeinen Bereich

Wenn wir von Hybrid Work is the new normal, oder von Arbeiten in hybriden Kontexten sprechen, ist immer wieder zu lesen/hören, dass es darum um geht, Arbeit im Unternehmensoffice mit dem Arbeiten von zuhause, bzw. von unterwegs, sinnvoll zu kombinieren. Doch was heißt das praktisch, z.B. in der Projektarbeit?

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang haben wir methodisch-didaktisch sinnvoll Präsenztage und Onlinephasen so kombiniert, dass die erforderlichen Kompetenzen entwickelt werden können. Als Transfermöglichkeit für die verschiedenen Themen nutzen wir Projektarbeiten (Projektmethode: Projektorientiertes Lernen), die in 3 Gruppen von jeweils 4 Personen bearbeitet werden. In dem aktuell in Siegen (bbz der IHK Siegen) laufenden Lehrgang konnten am Donnerstag (4. Präsenztag) zwei Teilnehmer kurzfristig wegen Corona nicht persönlich teilnehmen. Wir haben uns dann entschlossen, folgende Möglichkeit anzubieten: Da in unserer Moodle-Lernplattform die Aktivität BigBlueButton als Videokonferenzsystem integriert ist, haben wir eine BBB-Aktivität als allgemeinen Videokonferenzraum, und eine weitere BBB-Aktivität als Videokonferenzraum für die jeweilige Projektarbeit in Gruppen angelegt. Diese Trennung nach Gruppen ist in Moodle möglich, und somit auch in der “Aktivität BBB”. In der Abbildung sehen Sie aus Datenschutzgründen beispielhaft einen BBB-Testraum, und nicht den Originalbildschirm der Gruppenarbeiten.

Die an Corona erkrankten Teilnehmer konnten sich bei der Einführung zu den verschiedenen Projektmanagement-Themen in “BBB: Allgemein” mit einloggen und per Kamera, Audio und Chat mit uns interagieren (Fragen stellen etc.). Gerade die Chatfunktion wurde hier rege genutzt, sodass ich die Fragen direkt mit in meine Erläuterungen integrieren konnte. In der sich immer wieder anschließenden Projektarbeit haben die Gruppen dann die Teilnehmer (die an Corona erkrankt waren) mit der Aktivität “BBB: Gruppe” integriert. Per Kamera konnten Flipcharts und Metaplanwände gezeigt, und per Audio und Chat diskutiert werden. Weiterhin wurden in BigBlueButton Bildschirme geteilt, sodass Dateien geteilt, und die Projektdokumentation gemeinsam erstellt werden konnte.

Das gesamte soziotechnische System (STS: Mensch – Organisation – Technik) kann wie folgt beurteilt werden: Das gesamte Vorgehen hat mit den Teilnehmern problemlos funktioniert, da viele diese Arbeit der Arbeit (Hybrid Work) schon aus ihren Unternehmen kennen (Mensch und Organisation). Technisch kamen manche Internetverbindungen bei den online eingeloggten Teilnehmern an ihre Grenzen. Weiterhin war ein Laptop unternehmensspezifisch so eingestellt, dass die verschiedenen Möglichkeiten von BigBlueButton nicht alle genutzt werden konnten. Insgesamt zeigt sich, dass die Menschen für die neuen Arbeitsformen in der Projektarbeit offen, die Abläufe häufig schon eingespielt, allerdings die technischen Rahmenbedingungen bei dem einen oder anderen manchmal noch nicht optimal sind. Die Zusammenarbeit erfolgte auf unserer Moodle-Lernplattform, die als Kollaborationsplattform bezeichnet werden kann. Siehe dazu auch
– Kollaborationsplattformen fördern neue Formen der Zusammenarbeit
– Software bereitstellen reicht nicht, denn Kollaborationsplattformen sind anders
– Kollaborationsplattformen fallen unter den Begriff der ´Social Media´, sind aber nicht damit identisch

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) nutzen die Teilnehmer die Möglichkeiten unserer Kollaborationsplattform. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

18. September 202218. September 2022

Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus?

Das Minimum Viable Product (MVP) ist ein minimal funktionsfähiges Produkt und ein wichtiges Ziel von Lean Startups.

Das Minimum Viable Product (MVP) ist eine erste Produktversion, die es erlaubt, mit minimalem Aufwand und in kürzester Zeit die größtmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über Kundenerwartungen und -verhalten zu gewinnen (Lang/Scherber 2019:21).

Wie in der Abbildung dargestellt, können MVP´s aus einer Story Map abgeleitet werden. Die Story Map orientiert sich an dem Flow der User Activities und enthält weiterhin einzelne Tasks. Das MVP wird dabei öfters mit einem MMP (Minimum Marketable Product) verwechselt.

Das Minimum Marketable Product (MMP) wiederum ist die erste Version eines Produkts, das unter Nutzung der Kundenfeedbacks aus den MVPs aktiv in der Breite mit Gewinnabsichten vermarktet wird. Für ein erstes MMP können ein oder auch mehrere Zyklen eines MVP erforderlich sein (Frick/Schoper/Röschlein/Seidl 2019:1023).

Darüber hinaus gibt es zwischen MVP/MMP und Prototypen, bzw. dem Increment aus dem Scrum Framework, Überschneidungen und Verwechslungen.

17. September 202217. September 2022

Projektmanager/in: In dieser Woche finden wieder 5 Präsenztage in Köln (2x), Düsseldorf, Siegen und Gera statt

Projektmanager/in AGIL (IHK) am Montag, den 19.09.2022, in Köln; 6. Präsenztag (Zertifikatsworkshop). Der Lehrgang wird von Herrn Maikath durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Dienstag, den 20.09.2022 in Düsseldorf; 5. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Mittwoch, den 21.09.2022 in Köln; 6. Präsenztag (Zertifikatsworkshop). Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Donnerstag, den 22.09.2022 in Siegen; 5. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Freitag, den 23.09.2022 in Gera; 3. Präsenztag.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

17. September 202218. September 2022

Warum machen fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden?

Die Ergebnisse einer Befragung (Projekt diGAP, Fact Sheet 5) zeigen deutlich, dass fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden macht. Dabei wird klar, dass “Agilität und vor allem das agile Prinzip des ´nachhaltigen Tempos´ noch nicht in ausreichendem Maße umgesetzt ist.” Führungskräften ist bei der Einführung agiler Vorgehensweisen oft nicht klar, dass die neuen Arbeitsweisen erst einmal dazu führen können, dass die Produktivität sinkt, da Neues erst einmal erlernt und eingeübt werden muss. Den Scrum Guide zu lesen, oder ein 2-tägiges Seminar zum Scrum Master zu besuchen, reichen eben nicht aus – klingt banal, ist es allerdings oft nicht.

“Fazit: Den Teams muss die Zeit zur Verfügung gestellt werden, die zur Umsetzung der Aufgaben notwendig ist. Sonst führt eine missverstandene ´verengte Agilität´ in einem Team mit unzureichenden Ressourcen häufig zu einer verschärften Belastungssituation, bei der Stresssymptome stärker ausgeprägt sind als in herkömmlichen Projekten” (Müller, Nadine; Wille, Christian (2018): Fact-Sheet Nr. 5. Gute Agile Arbeit. Gestaltungsempfehlungen aus dem Projekt diGAP. ver.di: Berlin.).

Um die Selbstorganisation zu stärken wird empfohlen (ebd.),
– die Belastung an einer “gangbaren Durchschnittsbelastung” zu orientieren,
– die Velocity nicht als Benchmark zu verwenden,
– einen Sprint als “Schutzraum” ohne externe Einflüssen zu sehen,
– Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen,
– und Retrospektiven zu nutzen, um auch die jeweilige Belastungssituation zu reflektieren.

Die Punkte sind stark an Scrum orientiert. Dabei fällt auf, dass es sich um Punkte handelt, die gar nicht erwähennswert wären, wenn sich alle am Scrum Guide orientieren würden. Scheinbar arbeiten viele nicht konsequent nach dem Scrum Guide und versuchen, Werte Theorie, Rollen, Artefakte und Events unternehmensspezifisch zu interpretieren – in dem Sinne “Wir arbeiten nach Scrum, doch müssen wir das eine oder andere unternehmensspezifisch anpassen” (Scrum But). Möglicherweise ist es diese Abweichung, die zu den oben genannten Überstungen führt.

16. September 202216. September 2022

Welche Punkte sollte ein Projektabschlussbericht enthalten?

Am Ende eines Projekts sollten noch einmal wichtige Informationen in einem Projektabschlussbericht zusammengefasst werden. Dabei gibt es je nach PM-Standard auch unterschiedliche Vorgaben/Vorschläge. Die Europäische Kommission hat in dem veröffentlichten PM² Project Management Methodology Guide folgende Punkte aufgelistet.

The report should address each of the following subjects:
o Project effectiveness.
o Cost, Schedule, Scope and Quality Management.
o Risk Management.
o Issue Management.
o Project Change Management.
o Communications Management.
o Human resources and stakeholder management.
o Deliverables Acceptance.
o Business Implementation and Project Transition.
o The performance of the Project Core Team (PCT) and participating organisation.
o Best Practices and Lessons Learned.
o Post-Project Recommendations.
This document should be part of a central project repository or knowledge database describing project experiences, best practices and common pitfalls.
Quelle: European Commission Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²) (2021): PM² Project Management Methodology Guide 3.0.1.

Die genannten Punkte können als Gliederungspunkte eine wertvolle Hilfe sein, wobei diese natürlich durch unternehmensspezifische Anforderungen ergänzt werden sollten.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

14. September 202214. September 2022

Das Kollaborationsmodell als EINE Form der Zusammenarbeit

*Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication*

In Unternehmen kommen verschiedene Problemlösungen (simple problem solving – complex problem solving) zuammen, die von Individuen und/oder von Gruppen bewältigt werden müssen. Einerseits gibt es Tätigkeiten, die als Individuum durchgeführt werden können und einen geringen Grad an Komplexität (Transaktionsmodell) oder einen hohen Grad an Komplexität haben (Expertenmodell). Andererseits gibt es auch Vorhaben, die in Gruppen/Teams bearbeitet werden müssen, wobei auch hier der Grad der Komplexität niedrig (Integrationsmodell) und hoch (Kollaborationsmodell) sein kann.

“Das Kollaborationsmodell beinhaltet nicht nur, wie das Expertenmodell, die Notwendigkeit des individuellen Urteils- und Interpretationsvermögens, sondern auch die Zusammenabeit in Gruppen. Es erfordert ausgeprägtes Fachwissen über Funktionsgrenzen hinweg und den Einsatz flexibler Teams. Häufig besteht der Zwang, kurzfristig zu improvisieren, ´mal eben´eine passende Lösung zu finden. Typische Tätigkeiten finden sich in den Bereichen Forschung, Produktentwicklung sowie Design und Ingenieursarbeit” (Rogalla et al. 2001: Wissensmanagement. 6. Studienbrief)

Durch das dynamisch vernetze Umfeld kommt es in immer mehr Bereichen zu den Arbeitssituationen, die ein Kollaborationsmodell erfordern. Im Projektmanagement finden wir immer mehr Projekte, bei denen die Anforderungen und auch die Methoden weitestgehend unklar sind. Für solche Vorhaben ist das Agile Projektmanagement geeignet, das verschiedenen Vorgehensmodelle (KANBAN, SCRUM, Design Thinking etc.) anbietet und über Kollaborationsplattformen unterstützt.

Bei der Betrachtung der verschiedenen Modelle wird allerdings auch deutlich, dass es in den Organisationen nicht nur das Kollaborationsmodell gibt, sondern auch die anderen drei genannten Möglichkeiten, Problemlösen (Arbeit) zu organisieren. Auf das Projektmanagement bezogen bedeutet das, dass es zu vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten kommt, die in einem Hybriden/Adaptiven Projektmanagement integriert werden können, und gestaltet werden müssen.

12. September 20223. November 2022

Unternehmen: Entwicklungsstufen und ihre jeweiligen Schwerpunkte

Um sich den veränderten Umfeldbedingungen (VUCA) anzupassen, müssen sich Unternehmen/Organisationen weiterentwickeln. Sich die verschiedenen Stufen der Unternehmensentwicklung klar zu machen, kann bei einer zukünftigen Ausrichtung helfen. Die Stufen können (grob) aufeinander aufbauen, wobei jede Stufe ihre Schwerpunkte hat. In der folgenden Tabelle sind die jeweiligen Dimensionen dargestellt.

	Horizon 1	Horizon 2	Horizon 3
Goals	Maximize profit	Maximize outcome, Start contributing revenues	Create new opportunities
True North	Optimize, maximize flow	Continuous improvement	Disruptive ideas
Key Metrics	Revenue vs. plan, market share, profitability	Rate of sales, target accounts	Brand recognition
Tools	Lean, Kanban	Scrum, Scaled Agile Framework	Design Thinking, Lean Startup

DACH 30 (2019:11)

In der ersten Stufe (Horizon 1), die bis zu 12 Monaten dauern kann, geht es um das momentane Geschäft, das mit Lean und Kanban als “Werkzeuge” unterstützt werden kann. In der zweiten Stufe (Horizon 2) wird das aktuelle Geschäft mit einem möglichen zukünftigen Cash Flow verbunden, wobei Scrum und Scaled Frameworks als “Werkzeuge” helfen können. Diese Stufe dauert zwischen 12 und 36 Monaten. Die daran anschließende Stufe (Horizon 3) wird zwischen 36 und 72 Monaten erreicht und konzentriert sich auf zukünftige Geschäftsmöglichkeiten mit einem erwartet großen Wachstum. Hier kommen verstärkt Desin Thinking und Lean Startup als “Werkzeuge” zum Einsatz.