Eine interessante Studie von Pawlowski / Gerlach / Hauptmann / Puggel: “Die Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) hängt zunehmend von ihrer Fähigkeit ab, personelle und Wissensressourcen zu managen. Doch welche Merkmale kennzeichnen ein spezifisch mittelständisches Wissensmanagement? Die vorliegende Studie zielt darauf ab, Nutzungstypen bzw. Anforderungslagen des Wissensmanagements zu identifizieren und in ihren Merkmalen möglichst umfassend darzustellen.”
Bitkom-Trendreport: Wissensmanagement 2006-2010, Positionen und Trends
Der Bitkom-Trendreport ist in vielfacher Hinsicht lesenswert. Einerseits stellt er sehr schön dar, dass Wissensmanagement bisher sehr verküzt (ingenieurwissenschaftlich) verstanden wurde, zu sehr IT-lastig war, und sich zu wenig mit den Unterschieden zwischen Wissen und Information befasst hat. Andererseits ist es bemerkenswert, dass gerade so eine Organisation wie die BITKOM darauf verweist, dass Wissensmanagement in Zukunft anders aussehen wird. Denn gerade solche Organisationen haben in der Vergangenheit sehr stark ein E-Wissensmanagement propagiert, wobei ich (ähnlich meinen Anmerkungen zu E-Learning) E-Wissensmanagement interpretiere als “E minus Wissensmanagement”. Nunmehr scheint die Einsicht zu greifen, dass “Wissensmanagement plus E” der bessere Weg ist. Wer aber ist nun verantwortlich dafür, dass in den letzten 10 Jahren so viel in IT-gestützte Strukturen und weniger in WM-Strukturen investiert worden ist? Wenn man heute über Wissensmanagement in Unternehmen spricht merkt man, dass das Thema Wissensmanagement regelrecht “verbrannt” worden ist, und man es wieder behutsam aufbauen muss. Die implizite, soziologische Dimension des Wissens (lesenswert dazu Schilcher 2006) wird allerdings immer noch zu wenig beachtet. Mir ist der BITKOM-Trendreport und sind die hier genannten Trends daher immer noch zu sehr aus der Perspektive der Informations- und Kommunikationstechnik formuliert. Ein Beipiel soll meine Kritik etwas verdeutlichen. Der erste Trend im BITKOM-Report lautet: “Das allgemeine Verständnis von Wissensmanagement rückt den Wissensarbeitsplatz und seinen unmittelbaren Praxisbezug stärker in den Vordergrund”. Hier wird nun richtigerweise darauf verwiesen, dass kontextspezifische Information personen- und arbeitsplatzorientiert verfügabr gemacht werden muss. Das reicht aber nicht. Beim lernen im Arbeitsprozess kommt es auch darauf an, dass die Selbstorganisationsdisposition (Kompetenz nach Erpenbeck) entwickelt werden muss. Lernen als Kompetenzentwicklung zu verstehen und insbesondere Erwachsenenlernen besser zu verstehen, ist Voraussetzung dafür. Welchen Beitrag leisten die vorhandenen Systeme dazu? Erst wenn es geingt, das Wissen selbsorganisiert so anzuwenden, dass für Kunden Probleme (Complex Problem Solving) gelöst (und honoriert) werden, hat das Unternehmen die Stufe der Wettbewerbsfähigkeit erreicht (Siehe Wissenstreppe von North, bzw. erweiterte Wissenstreppe von Zawacki-Richter 2004). Kurz und gut: Meines Erachtens wird zur Zeit immer noch zu viel an dem Übergang Information-Wissen und zu wenig am Übergang Wissen-Kompetenz gearbeitet. Es gibt noch viel zu tun …
Wissensmanager (IHK): Neue Termine bei der SIHK in Hagen
Den letzten Lehrgang haben die Teilnehmer am 03.11.2006 erfolgreich abgeschlossen. Nun liegen die neuen Termine für den IHK-Zertifikatslehrgang Wissensmanager (IHK) in Hagen vor. Da es sich um einen Blended-Learning-Lehrgang handelt, wechseln sich Präsenztage und Onlinephasen ab. Präsenztage: 02.03.2007, 08./09.03.2007, 15./16.03.2007, 23.03.2007 und 30.03.2007 (Pressemitteilung)
Was ist Web 2.0? Deutsche Übersetzung des Originalbeitrags von O´Reilly (2005)
Der Originalbeitrag von O´Reilly (30.09.2005) wurde von Patrick Holz übersetzt (Deutsche Fassung). Ich hoffe sehr, dass viele sich den Artikel durchlesen, denn er bietet viele neue Erkenntnisse und regt zum Nachdenken an. In dem Artikel kommt beispielsweise immer wieder der Begriff “Intelligenz” vor. Wie Sie wissen, befasse ich mich seit Jahren mit den Thema. Hier ein kleiner Textauszug: “Das zentrale Prinzip hinter dem Erfolg der Giganten aus der Web 1.0 Ära, die überlebt haben um nun die Web 2.0 Ära anzuführen, scheint zu sein, dass sie sich die Stärke des Web zu Eigen gemacht haben, die kollektive Intelligenz zu nutzen (…)”. Es werden dann einige Beispiele genannt, die meines Erachtens nicht geeignet sind das Thema “Kollektive Intelligenz” zu verdeutlichen. Auf der selben Seite kommt auch noch der Begriff “Weisheit des Volkes” vor. Aus meiner Sicht sind das alles Marketingaktivitäten bei denen versucht wird mit einem griffigen Slogan komplexe Sachverhalte darzustellen – was allerdings misslingt. Es muss deutlich gemacht werden, was das Web 2.0 wirklich darstellt. Ist es einfach mehr Interaktion, Collaboration usw.? Ist es eine Technologie, um Daten, Informationen, Wissen oder Kompetenz besser zu transformieren? Und welche Rolle spielt dabei die Intelligenz – oder eher die Intelligenzen? Die Fragen sind aus meiner Sicht nocht nicht ganz geklärt, daher bietet sich auch ein großer Raum für Spekulationen und verwirrende Sprachvielfalt. Ich bin dennoch fest davon überzeugt, dass das Web 2.0 die schon vorhandene Dynamik und Komplexität auf dem Markt weiter erhöhen wird. Aus der Sicht von Unternehmen kommt es darauf an, diese Entwicklung nicht zu verschlafen, denn Mitarbeiter (aber auch Kunden) nutzen diese Möglichkeiten schon längst privat (Asymmetrie der Nutzung von Web 2.0-Anwendungen). Unternehmen haben meines Erachtens immer noch Vorbehalte gegenüber Web 2.0 weil sie spüren, dass es nicht nur neue Tools mit sich bringt, sondern Unternehmen damit viel stärker “von unten” beeinflusst werden (Bottom-Up). Dadurch werden Strukturen, Prozesse und Regel nicht von oben festgelegt, sondern sie bilden sich …
Schilcher, C. (2006): Implizite Dimension des Wissens und ihre Bedeutung für betriebliches Wissensmanagement
In seiner Dissertation geht Christian Schilcher sehr umfassend auf die implizite Dimension des Wissens ein. Dabei weist er m. E. sehr gut darauf hin, wie sich zunächst die naturwissenschaftliche Sicht auf das Thema behauptet hat und wie sich allmählich die Erkenntnis durchsetzt, dass die Rolle des impliziten Wissens stärker beachtet werden sollte, bzw. aus meiner Sicht stärker beachtet werden muss. Aber machen Sie sich doch ein eigenes Bild davon – es lohnt sich. Die Schwerpunktverschiebung in Richtung des impliziten Wissens (auf individueller und organisationaler Ebene) sollte meiner Ansicht nach aber nicht dazu führen, dass das explizite Wissen (auf individueller und organisationaler Ebene) an Bedeutung verliert. Die Kunst besteht darin, beide Bereiche zu beachten und deren Entwicklung im Unternehmenskontext zu ermöglichen, um die Anforderungen der Kunden bzw. des Marktes (selbstorganisiert) zu erfüllen.
Malik: “Menschen nehmen wie sie sind” in DIE WELT vom 04.11.2006
In seinem Beitrag in DIE WELT geht Prof. Malik darauf ein, dass sich Führung im 21. Jh. verändert hat. Hier einige (aus meiner subjektiven Sicht ausgewählte) Auszüge, die ich dann gerne mit Kommentaren versehen habe. Möglicherweise regt das ja zum Nachdenken an – würde mich freuen:
- Malik:”Ein erster Grundsatz muss lauten, Menschen dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken haben”. Mein Kommentar: Ich frage mich, was hat man denn bisher gemacht, bzw. was macht man immer noch? Setzt man die Menschen denn zur Zeit nicht dort ein, wo sie ihre Stärken haben? Ein teurer Luxus…Aus meiner Sicht könnte hier die Multiple Intelligenzen Theorie von Gardner helfen (Siehe dazu auch meinen MI-Weblog bzw. das von mir initiierte EU-Projekt MIapp).
- Malik:”Wer als Manager im 21. Jahrhundert mit seinen schon vollzogenen und noch bevorstehenden Veränderungen erfolgreich sein will, muss als Wichtigstes lernen, dass nicht Macht entscheidend ist, sondern Kommunikation.” Mein Kommentar: Ein Volltreffer. Damit fordert Prof. Malik allerdings auch ganz andere Unternehmen (soziale Systeme)…. Das zu fordern ist eine Sache, es in der Praxis um-, bzw. durchzusetzen eine andere. Dennoch: Es sollte das Ziel sein, Führungskräften diese Zusammenhänge immer wieder Bewusst zu machen.
- Malik:”Komplexitätsmanagement heißt, das Funktionieren eines Systems durch die Beeinflussung seiner Informationslage zu verändern.” Mein Kommentar: Der Umgang mit Komplexität bedeutet, Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenz) im Unternehmen zu ermöglichen und zu fördern. Aus meiner Sicht nicht nur Top-Down und in Zukunft vertärkt Bottom-Up. Letzeres wurde in der Vergangenheit aber leider vernachlässigt. Ein Monitoring (vgl. Schreyögg) führt zum notwendigen Abgleich.
Mass Customized Learning
Auf der Website von Margaret Martinez & The Training Place finden Sie Hinweise darauf, wie Mass Customization auf den Bildungsbereich übertragen werden kann. Mass Customization wurde schon in vielen Branchen erfolgreich umgesetzt (Beispiele), warum nicht im Bildungsbereich? Für viele meiner Blogbesucher ist das nicht neu, da ich in vielen Vorträgen darauf hingewiesen habe, wie Mass Customization and Personalization im Bildungssektor umgesetzt werden kann. Beispielhaft hier einige meiner Vorträge:
Freund, R. (2001): Mass Customization in der Bildung. Abschlusspräsentation im Juni 2001 an der Pädagogischen Hochschule Freiburg im Rahmen des berufsbegleitenden Studiums zum Experten für neue Lerntechnologien (FH) an der Teleakademie, Deutschland
Freund, R. (2003): Mass Customization and Personalization in der Weiterbildung. Vortrag auf der Konferenz forum 2: Perspektiven der Weiterbildung vom 17.-18.11.2003 in Berlin, Deutschland. Moderator: Prof. Herman Saterdag, Ministerium für Wissenschaft, Weiterbildung, Forschung und Kultur Rheinland-Pfalz, Mainz
Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training . Vortrag (Speakers) auf der ElearnChina2003 in Edinburgh, Schottland
Freund, R., Piotrowski, M. (2003): Mass Customization and Personalization In Adult Education and Training. Vortrag auf dem 2. Weltkongress zu Mass Customization and Personalization MCPC2003 in München, Deutschland
Freund, R. (2005): Mass Customization in education and training. Rohmetra, N. (Ed) (2005): Human Resource Development : Challenges and Opportunities, New Dehli, India. Paper first presented at ElearnChina2003. ISBN 81-261-2326-5
Dabei ist allerdings einiges zu beachten. Ein Ansatz ist, Content in kleine Einheiten zu strukturieren (Learning Objects) und mit einem Konfigurator kundenindividuell zusammenzustellen (Customization, bzw. Mass Customization). Prof. Hutschreuter von der WHU in Vallendar hat 2002 dazu ein ausführliches Forschungspapier veröffentlicht. Wie das Prinzip funktioniert habe ich auf meiner Website beschrieben. Der Begriff “Learning Object” ist allerdings ein wenig irreführend, denn Objects lernen nicht, sondern das Subjekt. Deshalb sollte man sich auch noch stärker dem Lernenden zuwenden (Teilnehmerorientiert, Personalisierung). Man kann die bisherige Entwicklung auf einen Punkt bringen: Von E minus Learning (E-Learning) zu Learning plus E (Learning + E). Lernprozesse sind also in Zukunft zu ermöglichen (Ermöglichungsdidaktik), wobei der Kontext in der betrieblichen Weiterbildung immer wichtiger wird (Konstruktivismus, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition). Diese Sicht hat mich dazu bewegt, mich mit der Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner zu befassen, und was leztendlich zu dem von mir initiierten EU-Projekt MIapp (2004-2006) geführt hat. Dort untersuchen wir die Anwendungsmöglichkietn der MI-Theorie in verschiedenen Bereichen. Wenn Sie noch mehr dazu wissen wolle: Besuchen Sie auch meinen Blog zu MI. Dort finden Sie aktuelle Informationen.
Wissensbilanz – Made in Germany: Teilnahme am Moderatorentreffen, 21.11.2006 in Darmstadt
Am 21.11.2006 nehme ich auf Einladung des Arbeitskreis Wissensbilanz an dem Moderatorentreffen in Darmstadt teil. Das Moderatorennetzwerk des Arbeitskreis Wissensbilanz umfasst Trainer und Berater, die in der Methode Wissensbilanz-Made in Germany ausgebildet wurden. Die Unterstützung der Moderatoren kann bei der Implementierung der Wissensbilanz in Organisationen in Anspruch genommen werden. Eine effiziente und qualitätsgerechte Umsetzung der Wissensbilanz garantieren die Moderatoren in dem Verhaltenskodex. Als einer der ersten Teilnehmer habe ich an den Workshops des AK Wissensbilanz teilgenommen und auch schon Wissensbilanzen in Unternehmen moderiert. Ich plädiere sehr dafür, die Qualitätsanforderungen an Moderatoren weiter zu erhöhen, da immer mehr Organisationen/Anbieter versuchen, die Wissensbilanz – Made in Germany als neues Produkt auf dem Markt anzubieten. Es steckt aber mehr dahinter! Die Moderatoren sollten sich daher nicht als Berater verstehen, sondern den Prozess der Erarbeitung einer Wissensbilanz nach der Methode der Wissensbilanz – Made in Germany begleiten. Dieser Prozess ist aus meiner Erfahrung entscheidend für das Ergebnis der Wissensbilanz – Made in Germany. Darüber hinaus sollten die Moderatoren die grundlegenden Modelle des Wissensmanagements und deren Unterschiede kennen (Genfer Modell von Probst, Münchner Modell von Reinmann-Rothmeier/Mandl, SEKI-Modell von Nonaka und Takeuchi, Fraunhofer-Modell, Europäisches Konzept, Systemisches Wissensmanagement von Willke usw. Siehe dazu auch den von mir im Auftrag der SIHK Hagen entwickelten Leitfaden). Aus meiner Sicht sind viele Anbieter zur Zeit nicht in der Lage, diese Anforderungen zu erfüllen. Ich werde bei dem Treffen am 21.11.2006 darauf hinweisen und hoffe, dass die Qualitätsanforderungen an Moderatoren der Wissensbilanz – Made in Germany weiter erhöht werden.
Teilnehmer an der Konferenz am 15.11.2006: Kompetenzkapital finden, schaffen, nutzen
Am 15.11.2006 nehme ich in Frankfurt/Main an der Konferenz “Kompetenzkapital finden, schaffen nutzen. Wege zum Integrierten Kompetenzmanagement (IKM)” teil (Konferenzflyer). Ich möchte mich aus erster Hand über die neuen Entwicklungen informieren. Veranstalter ist die HfB (Business School of Finance and Management) gemeinsam mit der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF)/Qualitäts-Entwicklungs-Management (QUEM). Prof. Barthel beschreib die aktuelle Situation wie folgt: “Innovation ist die Entstehung von etwas Neuem. Wirklich Neues ist nicht planbar oder steuerbar, sondern selbstorganisiert (…). Im Hinblick auf Integriertes Kompetenzmanagement (IKM) gilt es Brücken zwischen den Kompetenzebenen -Individuum, Team und Organisation – zu schlagen.” Gerade mit dieser Thematik befasse ich mich in meiner Dissertation, in der ich auf das Konzept der Multiplen Kompetenzen eingehe.
The personal knowledge management (PKM) enabled organization
Dave Pollard stellt in seinem Beitrag vom 27.09.2006 fest, dass viele KM-Initiativen gescheitert sind, weil sie zu sehr IT- und auch zu sehr Top-Down-lastig waren. Er beschreibt nun einen eher von unten kommenden Ansatz, eben Bottom-Up: ” What we in KM need to do is go back to the original premise and promise of KM and start again — but this time from the bottom up:
- Develop processes and programs, and buy or build tools, that measurably improve the effectiveness of front-line workers in the performance of their unique and increasingly-specialized jobs;
- Refocus from top-down centralized content acquisition and collection to peer-to-peer content-sharing;
- Develop processes and programs, and buy or build tools, that measurably improve sense-making: the value and meaning of content in context;
- Refocus from top-down community-of-practice management to enabling peer-to-peer expertise-finding and connectivity.”
Seit einiger Zeit weise ich auf diese Zusammenhänge hin, bin aber darüber hinaus der Meinung, dass es ein Gegenstromverfahren sein muss. Gemeint ist hier ein Top-Down- und ein Bottom-Up-Ansatz, die sich gegenseitig beeinflussen und somit die Basis bilden für eine dynamische und innovative Organisationsform. Gerade durch die verfügbaren neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (wie z.B. Web 2.0) ist es nun auch mittelständischen Unternehmen möglich, solche Ansätze kostengünstig zu verfolgen. Weiterhin sollte auch bedacht werden, dass es sich hierbei nicht nur um Wissen, sondern um Kompetenz im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen handelt (Siehe Wissenstreppe von North). Let´s go for it!