Veröffentlicht am

Die ISO 21502:2020 als Grundlage für agile/adaptive Projektmanagementnormen

Image by Pfüderi from Pixabay

Wie schon in vielen Blogbeiträgen erläutert, gibt es zwischen den extremen eines vollkommen planbasierten Vorgehensmodell im Projektmanagement und einem vollkommen agilen Vorgehensmodell ein sehr umfangreiches Kontinuum an Möglichkeiten für ein hybrides/adaptives Projektmanagement, das an das jeweilige Vorhaben angepasst werden kann.

Damit alle Organisationen in internationalen Projektlandschaften miteinander arbeiten/kommunizieren können ist es gut, wenn Standards Grundsätzliches regeln. Im klassischen, planbasierten Projektmanagement existieren dazu schon sehr viele Normen, auch ISO-Normen.

Im agilen Umfeld fehlt es dahingehend noch an international gültigen Standards und Normen. Beispielsweise ist der Scrum-Guide 2020 ein Rahmenwerk, das zwar in vielen Sprachen verfügbar ist, dennoch stellt der Guide keine Norm dar.

In der Zwischenzeit bewegen sich die verschiedenen Perspektiven aufeinander zu und werden in aktualisierten internationalen Normen zusammengefasst. Die ISO 21502:2020 ist daher für alle möglichen Ansätze geeignet.

“Die ISO 21502:2020 ist auf jede Organisation anwendbar sowie auf jede Art von Projekt, unabhängig von Zweck, Durchführungsansätzen, verwendetem Lebenszyklusmodell, Komplexität, Größe, Kosten oder Dauer und ´prädiktive, inkrementelle, iterative, adaptive oder hybride, einschließlich agiler Ansätze´. Eine darüber hinausgehende internationale Normierung agiler bzw. adaptiver Ansätze wird seit Jahren international hoch priorisiert.” (Heydenreich, D. (2021): Internationale Normen und Standards für agiles/adaptives Management von Projekten, Programmen, Portfolios und deren Governance – Die neue Study Group ISO/TC258 AHG15, DIN Mitteilungen, Oktober 2021).

Gerade für international tätige Organisationen wird es spannend sein zu beobachten, wie sich die Entwicklungen auch auf die bekannten Standars wie PMI, IPMA oder PRINCE2 weiter auswirken wird. Siehe dazu auch Adaptives Management von Projekten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Projektarbeit und Intrinsiche Motivation

In klasischen Arbeitsprozessen, in denen es darum geht, Abläufe möglichst fehlerlos, effektiv und effizient zu wiederholen, sind Impulse von Außen (extrinsische Motivation), wie zum Beispiel durch Boni für Mitarbeiter, oftmals motivierend. Bei eher kreativen Arbeiten ist das allerdings nicht so. Wenn es darum geht, komplizierte und komplexe Probleme zu lösen, kommt der Kreativität eine besondere Rolle zu. Das ist auch in der Projektarbeit so, da hier komplexe Probleme unter anderem mit Kreativität gelöst werden müssen. Siehe dazu auch Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Entscheidend für die Kraetivität bei der Projektarbeit ist die jeweilige intrinsiche Motivation von Mitarbeitern, die alle unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen, Vorstellungen von Führung usw. mitbringen.

“Die Voraussetzung für erfolgreiches und kreatives Arbeiten ist eine starke innere Motivation. Es geht darum, aus einem inneren Anreiz heraus zu handeln und eine Tätigkeit zu verfolgen. Aufgaben, die ein hohes Maß an Kreativität erfordern, gelingen mit einer starken intrinsischen Motivation besser als durch eine „von außen einwirkende“, extrinsische Motivation. Es ist wissenschaftlich belegt, dass extrinsische Motivatoren wie beispielsweise Boni einen negativen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit haben, wenn die Aufgabe Kreativität erfordert (vgl. Pink 2010).” (Lang/Scherner 2019:290).

Es stellt sich in dem Zusammenhang natürlich gleich die Frage, welche Rahmenbedingungen intrinsiche Motivation fördern kann. In dem Beitrag Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken finden Sie dazu Hinweise.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

The EU generates 12.6 million tonnes of textile waste per year

Die Schlagzeile deutet schon an, um welches Problem sich die EU kümmern will. Es ist die massive Verschwendung innerhalb der Textilindustrie. Die folgenden Zahlen sprechen auszugsweise für sich.

“The EU generates 12.6 million tonnes of textile waste per year. Clothing and footwear alone accounts for 5.2 million tonnes of waste, equivalent to 12 kg of waste per person every year. Currently, only 22% of post-consumer textile waste is collected separately for re-use or recycling, while the remainder is often incinerated or landfilled” (European Commission (2023): Circular economy for textiles: taking responsibility to reduce, reuse and recycle textile waste and boosting markets for used textiles).

Wie konnte es zu solchen Entwicklungen kommen? Zunächst einmal ist es die Effizienz von Herstellungsprozessen, die dazu geführt hat, dass der Output an Textilprodukten massiv angestiegen ist, und in den Markt “gedrückt” wurde – der Rest wurde eben vernichtet, oder hat andere Märkte (z.B. in Afrika) teilweise überschwemmt. Die Verbraucher haben diese Verschwendung allerdings mit den hohen Preisen mitbezahlt.

Auf den verscheidenen Konferenzen, an denen ich teilgenommen habe, kursierte ein Betrag von 20-30% des Verkauspreises, der für die Vernichtung/Beseitigung von Überproduktionen bezahlt wird.

Ein weiterer Punkt ist die unsägliche Variantenproduktion, mit der versucht wird, möglichs viele Anforderungen von Kunden zu erfüllen. Das führt allerdings in eine Komplexitätsfalle, die seit Jahrzehnten bekannt ist, und ihren Lösungsansatz in Mass Customization (PDF) gefunden hat. Schon auf der MCPC 2001, der ersten Weltkonferenz zu Mass Customization in Hong Kong – an der ich teilgenommen habe-, wurden viele Case Studies aus der Textilindustrie vorgestellt, wie Mass Customization scheinbar divergierende Anforderungen (Individualisierung zu einem leicht erhöhten Standardpreis) integriert.

Solche Beispiele wurden auf den dann folgenden Weltkonferenzen immer wieder gezeigt, doch die massenhafte Umstzung von Mass Customization in der Textilindustrie in auch nach mehr als 20 Jahren (MCPC 2001 in Hongkong) nicht erreicht worden. Warum ist das so?

Es liegt meines Erachtens nicht an den technischen Lösungen, die in der Zwischenzeit ausgereift sind (Konfiguratoren, Laser Cutter usw.), sondern hauptsächlich an den Konsumenten. Diese kaufen Marken und Modetrends und weniger eine Textilie, die ihren Anforderungen entspricht. Darüber hinaus wissen viele Konsumenten auch nicht mehr, was Qualität bei einer Textilie bedeutet.

Die Überschrift des Blogbeitrags weist auf die Textilindustrie hin, doch solche Zahlen gibt es auch bei den verschwendeten Lebensmitteln, bei der Autoproduktion usw. usw. Da die Unternehmen und Konsumenten nicht in der Lage sind, ihren Verkaufs- und Konsumrausch zu regulieren, muss das die EU übernehmen, denn unendliche Ressourcen stehen uns weltweit nicht zur Verfügung.

Sprechen Sie mich bitte an, wenn Sie daran interssiert sind, die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization für Ihre Organisation umzusetzen.

Veröffentlicht am

BigBlueButton: Das alternative Webconferenzsystem

BigBlueButton (BBB) ist ein alternatives Webkonferenzsystem, das wir aus verschiedenen Gründen auf unserer Lernplattform nutzen. Zunächst einmal ist BigBlueButton (BBB) eine Open Source Anwendung, die von sehr vielen Menschen entwickelt wurde und auch weiterentwickelt wird. Darüber hinaus bietet BigBlueButton (BBB) einen Datenschutz, der bei vergleichbaren, kommerziellen Angeboten oftmals nicht so gegeben ist.

Auf der virtuell durchgeführten BigBlueButton Weltkonferenz 2023 (12.-14.07.2023) werden wieder interessante Entwicklung vorgestellt, die schon bald in die Updates einfließen werden.

“You’ll hear from industry experts in online learning, core members of the BigBlueButton project, and members of the community sharing their experiences.”

Wir nutzen BigBlueButton in unseren Blended Learning Lehrgängen als eine integrierte Anwendung innerhalb von unserem Lernmanagementsystem (LMS), das auf Moodle basiert. Weiterhin verwenden wir Greenlight als Oberfläche zur Verwaltung von Webkonferenzen – live oder auch aufgezeichnet.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Gedanken zu der Frage: Ist “New Work” tendenziell die “Re-Naturierung” von Arbeit?

Image by Rudy and Peter Skitterians from Pixabay

Manche von Ihnen werden sich fragen, wie ich auf so einen komischen Gedanken komme, denn New Work verspricht schon im Namen etwas (komplett) Neues, oder nicht? Schauen wir uns den Begriff etwas genauer an, der ursprünglich auf Frithjof Bergmanns zurückgeht und schon in den 1980er Jahren geprägt wurde. In verschiedenen Beiträgen zur “neuen” Arbeitswelt habe ich mit Hilfe von Quellen erläutert/beschrieben, was heute unter “New Work” verstanden wird. Beispielsweise hat das Fraunhofer IAO eine Arbeitsdefinition veröffentlicht, die wissenschaftlich fundiert ist, und auf die ich mich beziehe.

Weiterhin zeigen Beispiele aus dem New Work Barometer auf, wie vielfältig die neue Arbeitswelt beschrieben werden kann, wobei diese Multidimensionalität auch zu Kritik führt. In diesem Zusammenhang tauchen auch Begriffe wie “Nachhaltigkeit”, “Zero Waste”, “Circular Economy”, und auch “Re-Naturierung” auf, die mich nachdenklich stimmen.

Ich habe den Eindruck, dass alles, was in den letzten Jahrzehnten mit viel Geld künstlich erschaffen wurde, an vielen Stellen wieder re-naturiert wird. Fragen Sie einfach einmal beispielhaft bei den Städteplanern nach, die künstliche Kanäle wieder re-naturieren, trockengelegte Moore wieder re-naturieren usw. Wie sieht das nun bei dem Konstrukt “Arbeit” aus – siehe dazu ausführlicher Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0.

Die Menschen in der Agrargesellschaft (dominierend vor der Industriegesellschaft), haben in ihrem Haus gearbeitet und gewohnt. Die Trennung von Arbeit und Wohnung kam erst in der Industriegesellschaft und wird heute neu als Homeoffice oder Hybride Arbeit postuliert.

Die Menschen in der Agrargesellschaft haben viele Jahrzehnete im Einklang mit der Natur gelebt und verschiedene Pflanzensorten angebaut (diversifiziert), Verschwendung wurde vermieden (ohne die Lean-Prinzipen zu kennen) und vieles musste einfach selbst gemacht werden (Selbstorganisation in einem komplexen Umfeld, das noch nicht mit VUCA bezeichnet wurde.).

Die Menschen in der Agrargesellschaft haben sich an der Natur orientiert und dabei in Jahreszeiten grob geplant und in jeden Monat je nach Wetterlage ihre Arbeit selbst organisiert (Iterativ Komplexität bewältigt) ohne Scrum mit einem Sprint von einem Monat zu kennen.

Die künstlich geschaffene Welt der Industriegesellschaft hat Arbeit von den äußeren Einflüssen abgeschottet, und künstliche Arbeitsformen und künstliche Produkte/Dienstleistungen, die den Menschen oftmals eher schaden als Nutzen, und zu einer beispiellosen Überproduktion von nicht notwendigen Produkten/Dienstleistungen geführt.

Natürlich ist die heutige New Work sehr stark von Technologie/Digitalisierung getrieben, doch wozu wird diese eingesetzt? Wird Technologie zum Wohle der Menschen und der Natur genutzt, oder einfach nur zum Digitalisieren der vielen künstlichen industriellen Prozesse, die ein noch mehr an unnötigen Produkten und Dienstleistungen auf den Markt bringen?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Was wäre, wenn jeder über seine generierten Daten selbst entscheiden könnte?

Öl ,als Treiber für die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen der letzten 150 Jahre, gehörte und gehört einigen wenigen Ländern, bzw. Konzernen. Diese Konzerne stellen uns das Öl recht kostspielig zur Verfügung – wir zahlen dafür.

Öl wird als Treiber nun immer mehr durch Daten ersetzt. Daten sind das neue Öl. Diese Kurzfassung hat ihren Ursprung in einem Artikel des Economist aus dem Jahr: The world’s most valuable resource is no longer oil, but data. Auch diese Quelle für wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen wird hauptsächlich von großen Konzernen verwendet. Wir dürfen die verschiedenen Tools “kostenlos” nutzen, und zahlen mit unseren Daten. Nun gibt es nicht nur die wirtschaftlich generierten Daten sondern auch die, die bei Verwaltungen hinterlegt sind. Auch diese Daten werden teilweise im Sinne von Open Data zur Nutzung freigegeben.

Jeder generiert also immer und überall Daten, die mit einem persönlichen Schutz versehen, nur denjenigen zur Verfügung gestellt werden könnten, denen die jeweilige Person das Recht dazu einräumt – beispielsweise über eine private Blockchain. Zur freien Nutzung oder gegen Gebühr. Jeder könnte die Nutzung der selbst generierten Daten also verkaufen und dadurch selbst Einnahmen generieren. An manchen Stellen sind wir schon ein stückweit auf diesem Weg, doch dominiert aktuell noch bei weitem nicht die Selbstbestimmung des einzelnen Bürgers, sondern das Primat der relativ freien Nutzung unserer Daten durch Wirtschaftsunternehmen.

Was wäre also, wenn jeder Bürger über seine generierten Daten selbst entscheiden könnte?

Veröffentlicht am

Der Podcast von Projekt Management Austria (PMA)

Projektmanagement ist ein Thema, zu dem viel veröffentlicht wird – und das in den verschiedensten Formaten. Zu diesen Formaten zählen auch Podcast. In Gesprächen mit Experten und Expertinnen gibt beispielsweise der Podcast von Projekt Management Austria (PMA) Einblicke in verschiedene Themen und in verschiedene Projekte. Aktuell finden Sie 15 Folgen. Hören Sie doch mal rein.

Empfehlenswert sind daneben natürlich auch die Website der PMA und der informative Blog.  Die PMA ist die offizielle Vertretung der IPMA® (International Project Management Association) in Österreich.

Solche Hinweise gibt es auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Öffentliche Projekte: Welche wesentlichen Probleme gibt es im Projektverlauf?

Image by Robert Diam from Pixabay

Öffentliche Projekte stehen oft in der gesellschaftlichen Wahrnehmung nicht gut dar. Es scheint, als ob die “Öffentliche Hand” unfähig ist, Projekte erfolgreich durchzuführen. Doch auch Unternehmen bekleckern sich mit ihren Projekten nicht immer mit Ruhm. Bei Unternehmen wird darüber nur gelächelt, doch bei öffentlichen Projekte wird geschimpft und teilweise geflucht, da es ja “unsere Steuergelder” sind. Dass es auch anders geht, zeigt der Beitrag Können öffentliche Infrastrukturprojekte nicht besser durchgeführt werden?

Doch was sind konkret die Probleme im Projektverlauf bei öffentlichen Projekten? Prof. Dr. Silke Schönert sieht hier drei wesentliche Punkte (Quelle: Der Zukunftskongress Staat & Verwaltung 2023 – Interview mit Prof. Dr. Silke Schönert, in projektmanagementaktuell 2/2023):

1) Projekte werden häufig aus politischen Gründen zu schnell gestartet, ohne vorhergehend eine systematische Projektmanagement-Planung aufzustellen.

2) Rollen werden unklar definiert bzw. politisch motiviert besetzt, sodass die fachliche Eignung nicht immer im Vordergrund steht.

3) Es fehlt in Teilen ein Verständnis für den Unterschied zwischen Projekt- und Programmmanagement. Häufig handelt es sich in der öffentlichen Verwaltung um Programme und nicht um Projekte, hier werden also ganz andere Methoden und Kompetenzen erforderlich.

Diese drei Punkte zeigen schon, dass sich die öffentlichen Strukturen verändern müssen, damit öffentliche Projekte in Zukunft erfolgreicher durchgeführt werden können. Die Veränderungen beziehen sich dabei nicht nur auf die jeweiligen Projektmanagement-Kompetenzen, sondern auch auf die politischen und Verwaltungsstrukturen.

Meines Erachtens ist das nicht allen Akteuren bewusst, denn es wird aktuell eher versucht, die nicht mehr zeitgemäßen Strukturen/Prozesse/Projekte zu digitalisieren, ohne sie grundlegend zu erneuern. Es macht keinen Sinn, Strukturen/Prozesse/Projekte zu digitalisieren, die möglicherweise in Zukunft nicht mehr benötigt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Ist Wissenstransfer in ihrer Organisation wichtig? Wenn ja: Befassen Sie sich mit Erwachsenenbildung!

Über “Wissen” und zum Umgang mit Wissen (Wissen managen) habe ich in unserem Blog schon viele Beiträge geschrieben (Kategorie: Wissensmanagement). Diesmal möchte ich auf den Begriff “Wissenstransfer” und später auf den Zusammenhang mit der Erwachsenenbildung eingehen. Zunächst also soll geklärt werden, was unter “Wissenstransfer zu verstehen ist. Dabei möchte ich den vielen umgangssprachlichen Ansätzen keinen Raum geben, sondern beziehe mich (wie möglichst immer) auf wissenschaftlichen Ansätzen. Diese sind dann oft nicht so plakativ und einfach, doch erleichtern sie ein besseres Verständnis.

Wissenstransfer ” bezeichnet die Übertragung von (z.?B. wissenschaftlichem) Wissen in einen anderen Kontext als den seines Entstehens. Eine disziplinübergreifend anerkannte Definition gibt es nicht; hierfür sind die Anwendungsfelder des Begriffs zu verschieden. Häufig wird der interorganisationale und interpersonale Transfer von Wissen zwischen Forschung und Praxis, zwischen Expertinnen bzw. Experten und Laien, zwischen Wissenschaft und Gesellschaft oder zwischen Grundlagenforschung und Anwendungsfeldern (z. B. der Industrie) betrachtet” (Brandt, P. (i.E.). Art. Wissenstransfer und Wissenschaftskommunikation. In R. Arnold, E. Nuissl & J. Schrader (Hrsg.), Wörterbuch Erwachsenenbildung. Bad Heilbrunn: Klinkhardt; zitiert in Brandt, P. (2022): Stichwort Transfer. In weiter bilden 2/2022).

Die hier angesprochene kontextabhängige Übertragung von Wissen, bzw. der Transfer von Wissen, wird oft fälschlicherweise mit einer Wissensvermittlung gleichgesetzt. Fäschlicherweise deshalb, da ein Wissenstransfer nur dann erfolgreich ist, wenn “auf der Seite des rezipierenden Kontexts Wissen produktiv verarbeitet und in eigene Horizonte transformiert wurde (Weber, 2004; zitiert ebd.”).

Es handelt sich hier also eher um eine aktive Aneignung von Wissen, die ermöglicht werden kann. Die Erwachsenenbildung hat daher schon lange den Schwerpunkt auf eine Ermöglichungsdidaktik gelegt . Es zeigt sich, dass es beim Umgang mit Wissen, und dem damit auch verbundenen Wissenstransfer vorteilhaft sein kann, wenn beispielsweise Führungskräfte in Unternehmen etwas von einer modernen Erwachsenenbildung verstehen. Die Realität in Unternehmen sieht allerdings anders aus: Es überwiegen Slogans/Buzzwords aus der industriellen Betriebswirtschaft, die kaum noch eine Passung zur Realität haben, und immer mehr an Grenzen stoßen.

Veröffentlicht am

Projektleitbild – ein Fallbeispiel

Image by Gerd Altmann from Pixabay

In Projekten geht es immer im Ziele, die erreicht werden sollen. Es erleichtert die Zusammenerarbeit in Organisationen, wenn schon eine Projektkultur Einzug gehalten hat, die die bisher in der Massenprpduktion vorherrschende Routinearbeit ergänzt, oder schon abgelöst hat. Dazu ist es weiterhin förderlich, wenn ein Projektleitbild zu etablieren und zu leben, das oft an das Agile Manifest erinnert. Das wiederum ist nicht verwunderlich, da das Agile Manifest Elemente aus “Lean” formuliert. Im folgenden Fallbeispiel ist ein Projektleitbild für ein Projekt zur deutschlandweiten Einführung eines Personalverwaltungssystems (PVS) dargestellt.

Erfolg im TeamAuftraggeber und Auftragnehmer streben gemeinsam als Team den Projekterfolg an.
Erfolg für alleDas Projekt ist dann erfolgreich, wenn das Ziel im Einklang von Qualität, Ressourceneinsatz und Termintreue erreicht wird.
Erfolg durch KommunikationDie Projektteammitglieder betreiben eine (pro-) aktive, umfangreiche Kommunikation (und kein “aktives Warten”). Dazu gehört auch die frühzeitige Eskalation.
Erfolg durch FührungDie Projektleitung übt eindeutige Richtlinienkompetenz aus.
Erfolg durch VertrauenVor dem Vertrag steht die gemeinsame Lösungsfindung. Vertragsdiskussionen nicht im Tagesgeschäft.
Erfolg durch ErfahrungDas System PVS ist erst am Ende von Roll-out 2 abgeschlossen.
Quelle: Erne, R.; Hüsselmann, C.; Langhardt, S. (2023): Lean Project Management. Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Siehe dazu auch Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.