Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wir als offener Lehrgang branchenunabhängig bei verschiedenen IHK in Deutschland durchgeführt. Wenn Organisationen mehrere Teilnehmer haben, kann der Lehrgang auch Inhouse durchgeführt werden. Die Teilnehmerzahl liegt auch hier bei max. 12.
Der Vorteil für Organisationen besteht darin, dass die Lehrgangsinhalte nicht auf eine “fiktive Fallstudie”, sondern auf konkrete Vorhaben/Projekte aus der Organisation umgesetzt werden. Die neuen Projektmanagement-Kompetenzen werden somit direkt in der eigenen berufliche Praxis angewendet – natürlich alles im Rahmen eines Zertifikatslehrgangs. Der Grad zwischen einer Weiterbildung und einer organisationsspezifischen Beratungsleistung ist hier besonders zu beachten.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
KANBAN stammt ursprünglich aus der Produktion (TPS: Toyota Produktions-System) und wird in der Zwischenzeit (Siehe dazu Anderson 2010) erfolgreich von Wissensarbeiter für komplexe Problemlösungen verwendet. Bei KANBAN gibt es 4 Prinzipien und 6 Praktiken, was im Gegensatz beispielsweise zu SCRUM sehr minimalistisch ist. Bei SCRUM gibt es einen Guide, der sehr vorschreibend (präskriptiv) ist. Bei KANBAN gibt es so etwas nicht, insofern lässt KANBAN bei der Umsetzung mehr Freiräume.
Ein wichtiges Element bei KANBAN ist die Begrenzung von parallel laufender Arbeit mit Hilfe des WiP (Work in Progress), der neben der Durchlaufzeit und der Lieferrate ein wichtiges Steuerungselement darstellt. Für die jeweils erforderlichen Feedback-Schleifen gibt es Meetings, die bei KANBAN Kadenzen heißen. An dieser Stelle kommt der Begriff “KANBAN Kata” ins Spiel:
„KANBAN Kata“ fasst drei standardisierte Meetings zusammen: Daily Standup, Service Delivery Review und Operations Review. Diese drei Feedbackzyklen optimieren auf unterschiedlichen Ebenen: > Im Daily Standup werden Flussprobleme innerhalb eines einzelnen Teams besprochen und gelöst. > Im Service Delivery Review wird die von außen wahrnehmbare Leistung eines einzelnen Teams betrachtet. Stakeholder können ihre Erwartungen formulieren und gegen die Fähigkeiten des Teams abwägen. Sollte die Leistung eines Teams nicht ausreichen, werden systematische Blockaden identifiziert und gelöst. > Das Operations Review dreht sich wieder um den Fluss der Arbeit: Das Zusammenspiel der serviceerbringenden Teams wird analysiert; Abhängigkeiten werden auf Abteilungs- oder Unternehmensebene reduziert. Quelle: vgl. Eisenberg, F. (2014): Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen, in projektmanagementaktuell 4/2014.
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Welge, M. (2014): Agile Methoden in der Automobilentwicklung, in projektmanagementaktuell 2/2014
Das traditionelle Vorgehen in Projekten ist eher plangetrieben. Diese Vorgehensweise hat Vorteile, wenn sich die Anforderungen nicht “permanent” ändern und die Vorgehensweise (Technik/Methode) “relativ klar” ist. Verändern sich diese Rahmenbedingungen, so sollte eher iterativ vorgegangen werden. Ein so verstandenes agiles Bearbeiten von Projekten hat Auswirkungen auf die Anpassungsfähigkeit, und auf das Risiko über die Zeit (Abbildung).
Bei traditionell plangetriebenen Vorgehen in Projekten ist die Anpassungsfähigkeit am Beginn des Projektes hoch, nimmt allerdings mt der Zeit stark ab (Änderungen werden mit der Zeit immer weniger gerne gesehen). Bei einem agilen, eher iterativen Vorgehen, bleibt die Anpassungsfähigkeit demgegenüber über die Zeit auf einem relativ hohen Niveau (Änderungen sind willkommen).
Beim Risiko sieht es traditionell so aus, dass das Risiko erst mit der Zeit reduziert werden kann. Bei einem agilen Vorgehen kann das Risiko in Projekten schon recht schnell durch das iterative Arbeiten reduziert werden.
Sind also die Rahmenbedingungen gegeben, und ist somit eine gewisse Komplexität im Projekt vorhanden, bieten agile Vorgehensmodelle gerade bei der Anpassungsfähigkeit und bei der Risikoreduzierung über die Zeit Vorteile. Solche Vorteile können natürlich auch bei einem Hybriden Projektmanagement erzielt werden. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
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Abgrenzung Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement (Wald et al. 2014, in projektmanagementaktuell 1/2014
Organisationen haben es nicht nur mit einem Projekt, sondern mit vielen Projekten zu tun. Es wird vorgeschlagen, die Projekte in Programme und Portfolios zusammenzufassen. Darüber hinaus gibt es noch den Begriff “Multiprojektmanagement“, der in diesem Zusammenhang einzuordnen ist. Die Abbildung zeigt übersichtlich die Unterschiede zwischen den verschiedenen Begriffen auf. Dabei ist zu erkennen, dass das Multiprojektmanagement im Vergleich zu Projekten, Programmen und Portfolios eine Stufe “höher” angesiedelt, allerdings manchmal nicht so klar vom Portfoliomanagement zu unterscheiden ist.
“Die DIN-Norm 69909-1:2011-09 zum Multiprojektmanagement unterstreicht dessen umfassenden Charakter: Es ist das Management sämtlicher im Unternehmen befindlicher Projekte, Programme und Portfolios und eröffnet damit eine Metaebene. Ziel ist die gemeinsame Ausrichtung aller relevanten Projektmanagementaktivitäten auf die übergeordneten Unternehmensziele, womit der unmittelbare Bezug zur Strategie gegeben ist. Dass diese Sichtweise in der Praxis noch keine weite Verbreitung gefunden hat, wurde im Verlauf der Studie deutlich und stellt eine bedeutende Herausforderung dar” (Wald et al. 2014).
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Wir nutzen schon seit vielen Jahren verschiedene Open Source Anwendungen. Als Lernmanagement-System verwenden wir MOODLE, als Videokonferenzsystem BIGBLUEBUTTON, als Projektmanagement-Software OPENPROJECT, für Cloud-Anwendungen NEXTCLOUD, für die kollaborative Bearbeitung von Dateien COLLABORAONLINE, und als Anwendung für unseren Blog WORDPRESS.
Einer der wichtigsten Gründe für Open Source Anwendungen ist, dass dabei die Daten unserer Nutzer auf unseren Servern bleiben.
Natürlich müssen alle Anwendungen immer wieder upgedated werden. Bei NEXTCLOUD haben wir nun die Version 29.0.3 und bei COLLABORAONLINE die Version 24.04.5.1-1 installiert, wodurch es zu mehr Stabilität bei der Nutzung kommt und auch zu neuen, verbesserten Funktionen. Auch im zweiten Halbjahr 2024 werden wir unseren Teilnehmern die verschiedenen Möglichkeiten zur kollaborativen Projektarbeit anbieten.
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Der IPMA-Standard ist – im Vergleich zu den beiden anderen bekannten Projektmanagement-Standards des Project Management Instituts (PMI) oder PINCE2 – sehr kompetenzorientiert ausgerichtet. Für Projektverantwortliche werden dazu in der Individual Competence Baseline 4.0 (ICB 4.0) die drei Dimensionen Perspective, People und Practice mit den jeweiligen Kriterien genannt. Die folgende Tabelle stellt alles übersichtlich dar.
Perspective
People
Practice
Strategie
Selbstreflexion und Selbstmanagement
Projektdesign
Governance, Strukturen und Prozesse
Persönliche Integrität und Verlässlichkeit
Anforderungen und Ziele
Compliance, Standards und Regularien
Persönliche Kommunikation
Leistungsumfang und Lieferobjekte
Macht und Interessen
Beziehung und Engagement
Ablauf und Termine
Kultur und Werte
Führung
Organisation, Information und Dokumentation
Teamarbeit
Qualität
Konflikte und Krisen
Kosten und Finanzierung
Vielseitigkeit
Ressourcen
Verhandlungen
Beschaffung
Ergebnisorientierung
Planung und Steuerung
Chancen und Risiken
Stakeholder
Change und Transformation
Kompetenzbereiche der ICB 4.0 (IPMA (2017): Individual Competence Baseline für Projektmanagement Version 4.0 / Deutsche Fassung, GPM, Nürnberg.
Anhand der Beschreibungen in der ICB 4.0 können Projektverantwortliche und Personalentwickler analysieren, welche Kompetenzbereiche für das jeweilige Projekt schon vorhanden sind, bzw. noch benötigt, bzw. mittel- und langfristig entwickelt werden sollten. Kompetenzen sind dabei im Vergleich zu Qualifikationen für die Projektarbeit auf allen Ebenen von großer Bedeutung, das sie (die Kompetenzen) die Selbstorganisation in einem komplexen Umfeld enthalten. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.
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Phasendarstellung der Entwicklung des Agile Construction Arbeitsmodells bei 50Hertz (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024)
Wir alle wissen, dass es ohne Erneuerbare Energien in Zukunft nicht gehen wird. Es ist in diesem Zusammenhang beispielsweise notwendig, die im Norden Deutschlands mit Windkraft erzeugte Elektrische Energie auch in anderen Bereichen verfügbar zu machen. Umgesetzt wird alles dann in großen Infrastrukturprojekten.
Eines davon befasst sich mit dem nördlichen Teil des SuedOstLinks, bei dem 50Hertz der Vorhabenträger ist. Den südlichen, bayerischen Teil verantwortet Übertragungsnetzbetreiber TenneT. Die NKT liefert und installiert die 525-kV-Höchstspannungskabel für die Verbindung in der Regelzone von 50Hertz.
Da sich die Anforderungen sehr schnell ändern, kamen die Projektverantwortlichen von 50Hertz und NKT schnell zu dem Ergebnis, dass eine agilere Vorgehensweise bei dem Projekt angebracht wäre. Da das Unternehmen 50Hertz bisher hauptsächlich plangetriebenes, klassisches Projektvorgehen gewohnt war, war die Transformation durchaus eine Herausforderung – und dauerte auch entsprechend. Die Abbildung zeigt die zeitliche Entwicklung des “Agile Construction Arbeitsmodells” von 50Hertz.
“Grundsätzlich wurde eine methoden-agnostische Geisteshaltung gewählt. Orientiert wurde sich an Methoden wie dem klassischen Scrum mit seinen Rollen und Sprint-Logik und dem skalierten agilen Framework LeSS, zusätzlich inspiriert durch die Flight Level– sowie der Kanban-Methode” (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024).
Agnostisch meint hier, dass verschiedene Ansätze/Vorgehensmodelle interoperabel sind, also sinnvoll kombiniert wurden. Das könnte auch auf einen adaptiven, hybriden Ansatz hinweisen. Siehe dazu beispielsweise auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
In dem oben zitierten Beitrag wird ebenfalls erwähnt, dass sich dadurch auch die Zusammenarbeit zwischen 50Hertz und NKT verändert hat. NKT hat daher auch einen Zeitplan entwickelt, um selbst Agile Arbeitsweisen zu entwickeln, und um diese dann mit 50Hertz zu harmonisieren/abzustimmen. Trotz der aufgetretenen Schwierigkeiten bei den jeweiligen Transformationen ziehen die Verantwortlichen insgesamt ein positives Fazit:
“Eine über Jahrzehnte in der Bau- und Infrastrukturindustrie gelebte Kultur, in der vor allem entlang von Verträgen und vermeintlich abschließend formulierten Leistungsbeschreibungen argumentiert wird, macht die Einführung von kollaborativen Arbeitsweisen schwierig, da sich diese Kultur nur schwer mit adaptiven Anforderungen zusammenbringen lässt. Gewisse Verhaltensweisen von Menschen, Teams oder Unternehmen lassen sich nur langsam „entlernen“. Im Verlauf der Entwicklung des Arbeitsmodells wurde den Projektteams die Agile Grenzfläche zunehmend transparent” (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024).
Interessant dabei ist, dass auch hier wieder der Begriff “Lernen”, bzw. “Ent-Lernen” auftaucht. Es scheint bei Transformationsprozessen von Vorteil zu sein, etwas darüber zu wissen, wie Individuen, Gruppen, Organisationen und Netzwerke lernen. Dabei ist das Lernen von Erwachsenen Schwerpunkt der Erwachsenenbildung – doch diese Perspektive wird fast nie tiefer betrachtet.
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In der Planungsphase eines Projekts werden zwischen 60-80% der Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten (Magisches Dreieck) beeinflusst. Weiterhin ist in dieser Phase die Unsicherheit (Cone of Uncertainty) noch sehr groß.
Diese Gemengelage führt dazu, dass in der Planungsphase möglichst das Wissen vieler am Projekt Beteiligter einbezogen werden sollte, um die bestmögliche Planung nach und nach zu entwickeln. Genau das haben Projektbeteiligte bei dem in 2023 eröffneten Skywalk am Königsstuhl auf Rügen gemacht. Interessanterweise kam es dabei zu juristischen Bedenken bei diesem Bauprojekt.
“Ein Jurist würde sagen: Lasst die Finger von diesem im Bauwesen unüblichen Weg der Planung. Wenn es hinterher Streit gibt, wird es schwierig, die Verantwortlichkeiten auseinanderzuhalten .(…). Wir halten dem aber entgegen, dass die konstruktive Zusammenarbeit der Sache wegen wichtiger ist als juristische Vorsichtsmaßnahmen. Ich persönlich bin überzeugt, dass Bauen eine Gemeinschaftsaufgabe ist und dies, wenn die Beteiligten zur engen Zusammenarbeit bereit sind, ein gangbarer Weg ist. Dieses Prinzip hat sich zumindest bei unserem Projekt gut bewährt” (Projektkoordinator Carsten Schwarzlose (BIG Städtebau GmbH) in einem Interview mit Oliver Steeger, in projektmanagementaktuell 3/2024).
Die Juristen begründen ihre Sicht natürlich aufgrund der aktuellen Rechtslage, die sich über viele Jahrzehnte auf eine gut trennbare, und somit gut beschreibbare Arbeitsteilung in der Projektarbeit eingerichtet hat. Das hat alles gut gepasst, solange das Umfeld relativ stabil war.
In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld von Organisationen, ja ganzen Gesellschaften, massiv verändert, sodass andere Arten der Zusammenarbeit – auch in Projekten – erforderlich sind. Dazu sollte sich das Rechtssystem entsprechend weiterentwickeln. Gerade wenn es in Zukunft noch stärker in Richtung agil, bzw. hybrid durchzuführender Projekte geht, muss das Rechtssystem einen angemessenen Rahmen bieten. Siehe dazu auch DAS Projektkontinuum in der Übersicht.
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Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, was Emotionale Intelligenz von Emotionaler Kompetenz unterscheidet. In dem Blogbeitrag Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung wird der Unterschied deutlich, Dazu habe ich folgendes gefunden:
“Emotionale Kompetenz meint die Fähigkeit, sich selbst in einem tieferen Sinne zu verstehen. In unserem emotionalen Ich drückt sich aus, wie wir gelernt haben, die Welt auszuhalten, bevor wir sie deuten und interpretieren. Wer emotional selbstreflexiv zu handeln versteht, hat tief durchdrungen, dass er sein Gegenüber nicht so zu sehen vermag, wie es ist, sondern nur so, wie er selbst gelernt hat, es zu spüren. Er fragt sich, was dieses ihm selbst über sich in Erinnerung ruft, und ist sich der Tatsache bewusst, dass die aderen nicht dafür verantwortlich sind, wie wir sie zu spüren vermögen. Der emotional kompetente Mensch ist in der Lage, sich den anderen mit seinen eigenen Gefühlen und Gewissheiten nicht einfach zuzumuten, sondern den Ausdruck des Gegenübers immer wieder neu zu erspüren” (Arnold 2017).
Die These, dass es im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie (Gardner) auch Multiple Kompetenzen geben sollte, die auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu beachten sind, habe ich in meiner Veröffentlichung weiter ausgeführt:
Das Umfeld von Organisationen wird immer turbulenter und vernetzter. Durch Technologien wie die Digitalisierung (Künstliche Intelligenz) ergeben sich sozio-technische Systeme, die mehr Kollaboration erfordern. Siehe dazu auch Digitalisierung und die Wiederentdeckung soziotechnischer Ansätze. Dabei sollte Kollaboration von Kooperation abgegrenzt werden. Die folgende Tabelle zeigt einige wichtige Unterschiede der beiden Begriffe auf.
Kooperation
Kollaboration
Ziel
“Einer gibt vor”
“Wird gemeinsam definiert”
Modus
Hierarchie/Markt
Vertrauen
Leitmotiv
“ja nicht zu viel machen”
“gemeinsam mehr erzeugen”
Quelle: Ziegler/Heidling (2022); Impulse aus dem BMBF-Projekt HyValue
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