In verschiedenen Blogbeiträgen habe ich schon über implizites Wissen und explizites Wissen geschrieben. Da Arbeitshandeln implizites und explizites enthält/integriert, stellt sich die Frage, was die angemessene Auswahl beeinflusst. Möglicherweise kann es Intuition sein, die implizites und explizites Wissen verbindet/integriert:
“Importantly, intuition thus may serve as a bridge between tacit and explicit knowledge, thereby a focus on the integration of both types becomes crucial and along with that an understanding and learning process on whether and how the different components can complement each other. It enables to navigate uncertainty, make timely decisions, and respond creatively to novel situations. Intuition is particularly valuable when dealing with people-related aspects of leadership, such as understanding team dynamics, gauging employee morale, and making empathetic decisions. When employees harness their intuitive faculties, they tap into a wellspring of unspoken insights that may not find expression in formal documentation. These intuitive insights, when shared and integrated into the organizational knowledge base, enrich the collective wisdom of the workforce” (Edvinsson, L.; Szogs, A.; Szogs, G. M. (2024): Skill Is An Entity That Contains A: Cosmos, in Das Kuratierte Dossier vol. 6 „Future Skills KM“ March 2024 published by: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.).
In der genannten Quelle bei Wikipedia zum Begriff “Intuition” kommt in den Erläuterungen auch das “Bauchgefühl” vor. Das Buch Gerd Gigerenzer (2007): Bauchentscheidungen geht auf diesen Aspekt sehr ausführlich ein, und bringt dabei auch die Begriffe “Intelligenz” und “Intuition” ins Spiel. Siehe dazu diesen Blogbeitrag. Gerade unter Berücksichtigung der Entwicklung bei der Künstlichen Intelligenz sind diese Aspekte von Bedeutung.
Was in Zukunft auf uns persönlich, in Organisationen oder auch gesellschaftlich zukommt, möchten wir alle gerne genau wissen. Das war schon in der Vergangenheit so, als Astrologen aus den Sternekonstellationen die Zukunft voraussagen sollten, und es ist heute so, wenn wir Horoskope, Trendanalyse oder Zukunftsstudien lesen.
Ich möchte jetzt nicht jede Zukunftsstudie mit Horoskopen gleichsetzen, doch sollten wir uns auch bei Studien zur Zukunft immer klar machen, dass wir nicht mehr in einer Einfachen Modernisierung leben, sondern in einer Reflexiven Modernisierung angekommen sind. Das bedeutet u.a. auch eine gewisse Kontingenz –es kann also alles so kommen, oder ganz anders. Das macht es nicht einfacher, Entscheidungen zu fällen. Womit wir wieder bei der Frage sind, ob die Zukunft überhaupt vorhersehbar, vorherbestimmbar, in diesem Sinne determinierbar sein kann – oder eben alles ganz anders kommt. Wie kann man sich das alles konkreter vorstellen?
Als Beispiele möchte ich hier Future Skills 2021, oder auch European Year of Skills 2023 nennen. Es handelt sich bei beiden Initiativen um den gut gemeinten Versuch, zukünftige “Skills” darzustellen und dadurch einen konkreten Bedarf für eine (persönliche) Weiterentwicklung zu generieren (SOLL-IST-Vergleich, Lückenanalyse). Auf der Website der European Union heißt es beispielsweise: “The European Year of Skills helps people get the right skills for quality jobs and supports companies in addressing skill shortages in Europe.” Warum kann das tückisch sein?
Ein weiteres Beispiel soll das illustrieren, wobei ich natürlich weiß, dass jedes Beispiel “hinkt” – dennoch: Noch vor wenigen Jahren wurde prognostiziert, das alle Menschen vom Kindergarten bis ins hohe Alter programmieren lernen sollten. Coding war das Stichwort. In Finnland werden beispielsweise schon Kleinkinder mit dem Programmieren vertraut gemacht. Jobs in der IT-Branche versprachen hohe, ja sogar sehr Hohe Einkommen. Ich formuliere hier bewusst in der Vergangenheitsform, denn in der Zwischenzeit ist durch die rasante Entwicklung der Künstlichen Intelligenz (KI) Ernüchterung eingetreten. Die Künstliche Intelligenz ersetzt in rasender Geschwindigkeit Softwareentwickler, Programmierer usw. Aktuell gibt es wieder Studien zu den “Skills”, die benötigt werden, um in einer KI-dominierten Arbeitswelt zurecht zu kommen. Klingt bekannt, oder?
Wenn der Weg des Ableitens von Skills aus zukünftig unklaren/unsicheren Jobprofilen nicht wirklich nützlich ist, stellt sich die nächste Frage: Was können wir denn machen, um uns für die komplexe, turbulente Zukunft zu wappnen? Wir könnten beispielsweise mehr auf uns selbst schauen und die vielfältigen Potentiale “in uns” stärken, um vorbereitet zu sein auf zukünftige Entwicklungen, und um diese bewältigen zu können. Dazu habe ich folgenden aktuellen Text gefunden:
“Implicitly the question of future skills expects considerations on the challenges our jobs might have for us. Framing it this way results in optimising the existing skills we were trained for, projecting them into the future. There is not a straight highway leading to this unpredictable destination. We have to mobilise our navigating skills turning to futurizing detecting emergent issues in all aspects of life. Navigation is related to flowing with the rotation of the earth, which never is in static balance. To deal with unexpected multitudes of challenges we might look for the multitudes of talent, courage, insides, companionships, wisdom, contradictions and moods that at least basically each of us contains” (Edvinsson, L.; Szogs, A.; Szogs, G. M. (2024): Skill Is An Entity That Contains A: Cosmos, in Das Kuratierte Dossier vol. 6 „Future Skills KM“ March 2024 · published by: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist unzweifelhaft, dass Künstliche Intelligenz (KI) unsere Arbeitswelt immer stärker beeinflussen/durchdringen wird – auch das Projektmanagement. In dem Beitrag Projektmanager: Soziale Interaktionsprozesse und ihre Bedeutung für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) wurde schon deutlich, dass Projektmanager einen Großteil ihrer praktischen Projektarbeit mit sozialen Interaktionsprozessen zu tun haben. Um diesen praktischen und den eher theoretischen Teil der Projektarbeit bewältigen zu können, sind entsprechende Kompetenzen erforderlich. In der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) der International Project Management Association (IPMA) sind unter “People” persönliche und soziale Kompetenzen genannt.
“Dies ist der Kompetenzbereich der persönlichen und sozialen Kompetenzen (im englischen kurz ‚People‘ genannt). Die in diesem Kompetenzbereich differenziert aufgeführten Einzelkompetenzen (Selbstreflexion und Selbstmanagement, Persönliche Integrität und Verlässlichkeit, Persönliche Kommunikation, Beziehungen und Engagement, Führung, Teamarbeit, Konflikte und Krisen, Vielseitigkeit, Verhandlungen, Ergebnisorientierung) schätzt die IPMA® als notwendige „People-Skills“ eines Projektmanagers ein. Dem sozialen Miteinander wird also für den Projekterfolg ein hoher Stellenwert zugesprochen. Betrachtet man in diesem Kontext die Art und Weise, in der die Interaktionsmöglichkeiten von KI-Systemen auf Algorithmen beruhen, so wird das beschränkte Potenzial der KI bzgl. der People-Skills deutlich” (Barth/Sarstedt 2024).
Es wird auch hier wieder deutlich, dass die heutigen KI-Systeme bei großer sozialer Komplexität noch ihre Grenzen haben. Es geht im modernen Projektmanagement nicht nur um die jeweiligen Vorgehensmodelle (plangetrieben, hybrid, agil), sondern verstärkt um das angemessene Zusammenspiel der Dimensionen soziale Komplexität, Vorgehensmodell, KI-System.
Dabei taucht wieder “Kompetenz” als Schlüsselbegriff für die Bewältigung heutiger komplexer Arbeitssituationen auf. Ich tendiere hier – abweichend vom Kompetenzverständnis der ICB 4.0 – zu einem Kompetenzverständnis das Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition beschreibt – und zwar auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Organisationen, die viele Projekte zu organisieren haben, können in ihrem Multiprojektmanagement zunächst einmal Einzelprojekte, Programme und Portfolios unterscheiden. Weiterhin kann es sinnvoll sein, einen internen Dienstleister für Projektmanagement zu etablieren: ein Projektmanagement Office (PMO). Dieses Kompetenzzentrum für Projektmanagement kann organisatorisch eingebunden, und nach inhaltlichen Aufgaben strukturiert sein. Eine gute Übersicht zu diesen beiden Perspektiven auf ein Projektmanagement Office habe ich bei Ortner (2024) gefunden.
“Es existieren verschiedene Einteilungskriterien nach denen PMO untergliedert werden können. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel die Eingliederung in einer Organisation. Man spricht dann von einem Level-3 PMO, wenn das PMO im Bereich der Unternehmensleitung angesiedelt ist – etwa als Stabsstelle. Level -2 PMO sind dann auf der Ebene von Business Units eingegliedert und ein Level-1 PMO liegt innerhalb einer Abteilung, recht nahe an den laufenden Projekten. Eine andere weit verbreitete Einteilung ist die nach Funktionen. Hier haben sich Bezeichnungen wie Directive, Controlling und Supportive PMO etabliert. Supportive PMO legen ihren Schwerpunkt auf die unterstützenden Tätigkeiten für Projekte, deren Teams und die Projektleitungen. Controlling PMO gehen einen Schritt weiter und versuchen durch die Aggregation von Daten auch über mehrere oder viele Projekte hinweg Effizienz und Effektivität zu steigern. Ein Directive PMO kann darüber hinaus projektrelevante Entscheidungen (z.B. Projektauswahl, Priorisierung, Personalentscheidungen, Abbruch, etc.) selbst treffen oder mitbestimmen” (Ortner, G. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement).
Da es einen deutlichen Trend zu mehr Projekten in allen gesellschaftlichen Bereichen gibt, müssen Organisationen geeignete Strukturen entwickeln und etablieren, damit die große Anzahl von Projekten auf allen Ebenen erfolgreich durchgeführt werden können. Siehe dazu auch Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO), Weitere Blogbeiträge zu “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist in der heutigen Zeit wichtig, mehr Nachhaltigkeit im Projektmanagement zu beachten. Um diesen Aspekt stärker zu unterstützen, schlagen Wimmer, M. und Grabmeier, A. (2024) vor, nach der Methode OktoPus vorzugehen. Dabei steht “Okto” für die acht Themenfelder, “P” für das Projektmanagement und “us” für Umwelt und Soziales. Ohne hier weiter ins Detail gehen zu können, wird in der folgenden Übersicht deutlich, in welchen Bereichen des Projektmanagements Nachhaltigkeit berücksichtigt/eingebracht werden kann.
Projektziele
Kommunikation
Projektplanung
Stakeholder-Integration
Projektdurchführung
Nachhaltigkeits-Verständnis
Projektabschluss
Mindset
Dimensionen der Methode OktoPus. Quelle: Wimmer, M. und Grabmeier, A. (2024) in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement
Die Methode orientiert sich zunächst an den Phasen eines klassischen, plangetriebenen Projektmanagements. Die Autorinnen weisen allerdings darauf hin, dass die Methode auch auf das agile/hybride Projektmanagement übertragbar ist.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Begriffe ändern sich mit der Zeit, sodass es hilfreich ist, auf der frei zugänglichen Seite Online Browsing Platform der ISO aktuell gültige Erläuterungen zu Begriffen beispielsweise aus dem Wissensmanagement (Knowledge Management) finden zu können.
In der Abbildung sehen Sie die Startseite der Online Browsing Platform mit der Auswahl “Terms & Definitions” und der Sucheingabe “Knowledge”. Die Suche ist international in Englisch voreingestellt. Das Ergebnis dieser Suche finden Sie in der folgenden Abbildung.
Online Browsing Platform mit Suchergebnis zu “Knowledge”
Insgesamt ergab die Suche also 142 Treffer, die den Begriff enthalten. Zu jedem Treffer gibt es noch eine Erläuterung mit der Angabe der jeweiligen Quelle(n)/Norm(en). Manchmal sind diese Erläuterungen auch noch mit weiteren Anmerkungen versehen, und in weiteren Sprachen verfügbar.
Insgesamt ist die Online Browsing Platform (OBP) der ISO einfach zu handhaben und eine Hilfe für die praktische Umsetzung von Wissensmanagement-Initiativen.
OpenProject ist eine Open Source Anwendung, die ein Projektteam über den Lebenszyklus eines Projektes hinweg unterstützt. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen stellen wir die verschiedenen Möglichkeiten von OpenProject dar. Auf unserer OpenProject-Startseite finden Sie weitere Informationen zu unserer Kollaborationsplattform für die wir verschiedene Anwendungen auf auf Open-Source-Basis nutzen.
Zusätzlich bieten wir auch Testzugänge zu OpenProject an, die auf immer stärkeres Interesse stoßen. Dabei können sich die User nach der Anmeldung ein Demo-Projekt ansehen, und die Möglichkeiten von OpenProject ausprobieren.
Ein Demo-Projekt stellt die klassischen Elemente des planbasierten Projektmanagements dar (Phasen, Meilensteine, Gantt-Chart, Arbeitspakete usw.), ein anderes Demoproject zeigt die Möglichkeiten von OpenProject für das Agile Projektmanagement mit SCRUM (Roadmap, Epics, User Stories, Product Backlog, Sprint usw.).
Sollten Sie auch Interesse an einem kostenfreien Zugang zu unserem OpenProject haben, so können Sie sich gerne bei mir melden: info@robertfreund.de.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
“Das Gestaltungswissenschließlich ist ein aktives Wissen par excellence. Es zielt darauf, eigene Routinen zu verlassen und Lösungen bewirken zu können. Deshalb kann diese Art von Wissen auch nur in Kontexten wirksam angeeignet werden, die nicht vollständig solche des Selbstlernens sind. Die Entwicklung, Erprobung und Erklärung neuer Handlungsperspektiven benötigt das persönliche Feedback ebenso wie die Perspektivenverschränkung durch Interaktion und das Selbstwirksamsein-Können bei der beispielhaften Erprobung” (Arnold 2017).
Es wird deutlich, dass Gestaltungswissen gerade in innovativen Kontexten seine Wirkung entfalten kann. Alle genannten neuen Wissensformen können durch geeignete, und der Situation (dem Kontext) angepasste, Lernsettings angeeignet werden.
Quelle: Prof. Wehnes https://digital-sovereignty.net/page-rating/video-conferencing (Eigene farbige Hervorhebung)
Der in der Überschrift angesprochene Souveränitätsscore basiert auf der Überlegung einer Digitalen Souveränität von Staaten, Unternehmen/Organisationen und einzelnen Personen. Dazu muss natürlich erst einmal geklärt werden, was unter Digitaler Souveränität zu verstehen ist.
„Digitale Souveränität beschreibt die Fähigkeiten und Möglichkeiten von Individuen und Institutionen, ihre Rolle(n) in der digitalen Welt selbstständig, selbstbestimmt und sicher ausüben zu können“ (Bundesministerium des Inneren (2020): Digitale Souveränität).
Daran anschließend sollten Kriterien festgelegt werden, anhand derer der Grad der Digitalen Souveränität bestimmt werden. Jäger, J. (2023) hat dazu Kriterien vorgeschlagen:
– Hat die Software eine Monopolstellung? – Nutzt die Software eine quelloffene Lizenz? – Werden offene, standardisierte Dateiformate unterstützt? – Nutzt die Software offene APIs/Schnittstellen? – Hat der Anbieter der Software seinen juristischen Hauptsitz in der EU? – Kann die Software im eigenen Rechenzentrum betrieben werden?
Prof. Wehnes hat auf Basis dieser Überlegungen einen Souveränitätsscore ermittelt, der auf der Website https://digital-sovereignty.net bestimmt werden kann. In der Abbildung weiter oben sehen Sie beispielhaft den Souveränitätsscore vonZoom: 0,2und den von BigBlueButton: 0,8.
Es ist deutlich zu erkennen, dass BigBlueButton die Anforderungen an die Digitale Souveränität erheblich besser erfüllt als Zoom.
Auf der genannten Website von Prof. Wehnes finden Sie noch weitere Vergleiche und ergänzende Informationen.
Wir nutzen auf unserer Kollaborationsplattform aus den ober erwähnten Gründen BigBlueButton und andere Open Source Anwendungen wie Moodle, Nextcloud, OpenProject, WordPress usw. – in Zukunft auch zusammen mit einer ethischen KI. Siehe dazu auch Künstliche Intelligenz: Vorteile von Open-Source-Modellen.
Die Arbeit an und in Projekten hat eine sehr lange Geschichte. Erst mit der Industrialisierung wurde der Schwerpunkt auf eine Leistungserstellung durch Standardprozesse gelegt (Siehe dazu auch Von der Taylor-Wanne zur VUCA-Wanne).
Durch die Veränderungen des Umfelds von Gesellschaften, und damit auch von Unternehmen/Organisationen, rückt die Leistungserstellung mit Projektcharakter wieder verstärkt in den Mittelpunkt. Dabei sind die Schwerpunkte je nach Unternehmen durchaus unterschiedlich, wie der folgenden Tabelle zu entnehmen ist.
Ausschließlich oder dominierende Leistungserstellung mit Projektcharakter
Gelegentliche Leistungserstellung mit Projektcharakter
Beteiligung aller oder der Mehrzahl der betrieblichen Funktionsbereiche am Projekt
Beispiel: Umstellung von funktionsorientierter Organisation auf Spartenorganisation
Beteiligung eines oder weniger Funktionsbereiche am Projekt
Beispiel: Forschungs- und Entwicklungsprojekte in einem Unternehmen mit Massen- oder Großserienproduktion
Beispiel: Rationalisierungsprojekt in einem betrieblichen Funktionsbereich, z.B. Errichtung eines rechnergesteuerten Hochregallagers
Schelle, H.: Die Lehre vom Projektmanagement: Entwicklung und Stand, in: (Möller, T. (Hrsg.) (2012-2017): Projekte erfolgreich managen, Kapitel 01110, TÜV Media Verlag, Köln)
Dabei wird allerdings oft nicht beachtet, dass durch eine verstärkte Projektarbeit auch Organisationsentwicklung betrieben werden kann. Diese Management by Projects führt zu einem projektorientierten Unternehmen, das sich den Veränderungen flexibel anpassen kann, denn Projekte sind Träger des Wandels.
„Projektorientierte Unternehmen führen alle komplexen, neuartigen und teamorientierten Aufgaben in Form von Projekten durch” (Patzak/Rattay 1997).
Dabei ist es unerheblich, ob es sich um plangetriebene, agile oder hybride Vorgehensmodelle im Umgang mit Projekten handelt (Projektmanagement).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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