Open Source AI: Common Corpus als größte offene Trainingsdatenbank veröffentlicht

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In verschiedenen Blogbeiträgen hatte ich schon erwähnt, dass die aktuell noch dominierenden Trainingsdatenbanken (LLM: Large Language Models) der kommerziellen Anbieter wie OpenAI mit ChatGPT usw. wenig transparent sind. Diese Intransparenz, gepaart mit den immer lauter geäußerten Urheberverletzungen, und den immer deutlicher werdenden wirtschaftlichen Interessen der Tech-Giganten, lässt immer mehr Organisationen bei der Nutzung von Artificial Intelligence (A): künstlicher Intelligenz) nachdenklich werden. Um es hier noch einmal klarzustellen: OpenAI ist keine Open Source AI! Siehe dazu beispielsweise Open Source AI Definition – 1.0: Release Candidate 2 am 21.10.2024 veröffentlicht.

In der Zwischenzeit gibt es viele spezielle Trainingsdatenbanken, die transparent und auch in ihren Datenvolumina kompakter sind. Was bisher noch fehlte war ein LLM, das auf der Basis der vorhandenen offenen Systeme wie Open Governement, Open Web, Open Science, Open Culture und Open Source Trainingsdaten bereit stellt, die neben Transparenz und freier Nutzbarkeit auch die immer wichtiger werdenden Urheberrechte berücksichtigt. In der Zwischenzeit gibt es Common Corpus: “Truly Open: contains only data that is permissively licensed”.

In dem Beitrag Langlait et al (2024): Releasing the largest multilingual open pretraining dataset vom 14.11.2024 auf Huggingface wird das Konzept und das Alleinstellungsmerkmal von Common Corpus als Teil der AI Alliance Open Trusted Data Initiative vorgestellt.

“Many have claimed that training large language models requires copyrighted data, making truly open AI development impossible. Today, Pleias is proving otherwise with the release of Common Corpus (part of the AI Alliance Open Trusted Data Initiative)—the largest fully open multilingual dataset for training LLMs, containing over 2 trillion tokens of permissibly licensed content with provenance information (2,003,039,184,047 tokens)” (Source).

Die immer wieder von den Tech-Giganten vorgebrachte Meinung, dass eine gute Trainingsdatenbank nicht ohne urheberrechtlich geschützte Daten auskommt, ist also falsch und soll wohl eher das eigene Geschäftsmodell schützen. Es ist beeindruckend zu sehen, wie dynamisch sich Open Source AI für viele Organisationen zu einer durchaus interessanten Alternative zu den etablierten AI-Systemen entwickelt.

Hüsselmann (2024): Lean-Adaptive Project Portfolio Management

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In dem Buch Hüsselmann, C. (2024): Lean-adaptive Unified Project Portfolio Management Framework, kurz LAUP2 stellt der Autor ein Rahmenwerk vor, das es ermöglichen soll, die vielfältigen Anforderungen an ein modernes Projektportfoliomanagement zu bewältigen.

Die Projektlandschaft besteht in vielen Organisationen aus vielen Projekten, Programmen und Portfolios, die ganz unterschiedliche Vorgehensmodelle erfordern. Diese jeweils angemessen auszuwählen und in der Gesamtorganisation zu managen, erfordert nach Hüsselmann ein lean-adaptives Vorgehen, bei dem Verschwendung vermieden (Lean), und bei dem eine schnelle Anpassung an Veränderungen möglich sein soll. Ein Kernelement ist neben dem Lean-Ansatz auch der Value-Stream, der aus SAFe bekannt ist.

So ein lean-adaptiver Ansatz bedient sich bei verschiedenen Methoden und Techniken, die ausführlich in dem Buch dargestellt werden. Insofern ist das von Hüsselmann hier vorgestellte LAUP2-Rahmenwerk durchaus auch konkret umsetzbar – ganz im Sinne eines hybriden Projektportfoliomanagements.

Siehe dazu auch UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Was ist der Unterschied zwischen Prototypen und MVPs?

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Der Begriff “Minimum Viable Product” oder auch MVP kommt aus derm Lean-Startup-Ansatz und wurde in unserem Blog schon mehrfach thematisiert. Siehe dazu Kundenzufriedenheit: Vom Minimum Viable Product (MVP) zum MLP (Minimum Loveable Product)?, Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen oder auch Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt aus? Bei den verschiedenen Beschreibungen und Erläuterungen wird oft nicht so klar, was der Unterschied zwischen MVPs und Prototypen ist. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“A key distinction between prototypes and MVPs relates to how these objects are positioned relative to stakeholders. MVPs are externally facing and used for market validation, testing, and learning about product-market fit (Blank, 2013; Blank & Eckhardt, 2024). Prototypes are internally positioned and used mainly to assess manufacturability or patentability. Overall, the key conceptual and pragmatic differences between MVPs and prototypes lie in their inherent purposes, internal versus externally facing positions in relation to stakeholders, and their integration within the lean start-up framework”

Source: Stevenson et al. (2024): The Minimum Viable Product (MVP): Theory and Practice.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Society 5.0 und Mass Customization

Über Society 5.0 habe ich hier schon mehrfach geschrieben. Zu beachten ist, dass Society 5.0 sich von dem im deutschsprachigen Raum geläufigen Industry 4.0 oder Industry 5.0 unterscheidet. Siehe dazu Worin unterscheiden sich Industry 5.0 und Society 5.0?

Bei Society 5.0 steht der Mensch im Mittelpunkt, wobei die technologischen Möglichkeiten helfen sollen, die vielfältigen / multiplen komplexen Probleme zu lösen.

Das Konzept Society 5.0 wurde 2016 in Japan grob skizziert und 2019 konzeptionell veröffentlicht. Es ist erstaunlich, dass sich auch die Europäische Union daran orientieren will. Ein wichtiger Bestandteil der Society 5.0 ist auch Mass Customization, ein Konzept, das vor mehr als 30 Jahren von B. Joseph Pine skizziert wurde. Siehe dazu auch Freund, R. (2009): Kundenindividuelle Massenproduktion (PDF).

Ich finde es deshalb erstaunlich, da Mass Customization auf den jeweiligen Konferenzen immer wieder als Lösungsansatz dargestellt wurde, allerdings in vielen Bereichen nicht wirklich zu einem Durchbruch geführt hat. Die Hybride Wettbewerbsstrategie hat sich über die vielfältigen Konfiguratoren nur indirekt durchgesetzt. Was Mass Customization and Personalization im Kern bedeutet, ist vielen Organisationen immer noch nicht so ganz klar. Das sollte es aber, denn Mass Customization ist ein Eckpfeiler von Society 5.0:

Japan’s National Institute of Advanced Industrial Science and Technology report lists the following six topics as basic technologies for realizing Society 5.0:
– Technology for enhancing human capabilities, fostering sensitivity, and enabling control within Cyber-Physical Systems (CPS).
– AI hardware technology and AI application systems.
– Self-developing security technology for AI applications.
– Highly efficient network technology along with advanced information input and output devices.
– Next-generation manufacturing system technology designed to facilitate mass customization.
– New measurement technology tailored for digital manufacturing processes.
Quelle: Wikipedia

Mögliche Zeitpunkte für Projekt- und Phasenstarts

Quelle: Möller (2014)

Möller (2014) beschreibt die Besonderheiten des Projektstarts wie folgt (siehe Abbildung): Der Projektstart ist in vielen Organisationen ein mehrstufiger Prozess. Somit können die erste Idee zum Projekt, das Einreichen oder das Genehmigen des Projektantrags oder die Beauftragung durch Vertragsunterzeichnung bis hin zum Start von Planung oder sogar erst Umsetzung als Projektstart angesehen und so bezeichnet werden.

Die zeitliche Lage eines Projektstarts kann sehr unterschiedlich sein. Es gibt starke Unterschiede zwischen einzelnen Branchen, wie z.?B. Luft- und Raumfahrt und Automotive. Und auch innerhalb der Branchen verwenden Organisationen unterschiedliche Zeitpunkte für den Projektstart. So kann ein Projektstart bereits sehr früh, z.?B. während oder zum Ende der Initiierungsphase erfolgen, oder zu Beginn oder während der Definitionsphase oder auch erst zu Beginn oder während der Planungsphase.

Wenn der Projektstart sehr früh erfolgt, können bereits recht früh Phasenstarts durchgeführt werden. Diese können bis zum Ende der Steuerungsphase zu Beginn jeder einzelnen Teilphase der Projektrealisierung angesetzt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Nextcloud Hub 9 Open Source: Whiteboard kollaborativ bearbeiten. Ein weiterer Schritt zu einem souveränen Arbeitsplatz

Eigener Screenshot

Wie Sie wissen, nutzen wir auf unseren Servern Open Source Anwendungen, um kollaboratives Arbeiten zu unterstützen. Wir nutzen beispielsweise  OpenProject (Projektmanagement-Software) zusammen mit dem Lernmanagementsystem (LMS) Moodle, und WordPress als Blog. 

Als integrierte Kollaborationsanwendung nutzen wir Nextcloud, und zwar aktuell in der Version Nextcloud Hub 9, das am 14.09.2024 veröffentlicht wurde. Diese Version bietet viele neue und verbesserte Features. Unter anderem ist jetzt auch direkt ein Whiteboard integriert. Wenn ein Benutzer beispielsweise ein Dokument öffnen möchte, erscheint bei der Auswahl neben den üblichen Möglichkeiten wie Textdatei, Tabelle usw., auch die Auswahl Whiteboard.

Die Abbildung oben zeigt ein test-Whiteboard in dem ich unser Logo, einen kleinen Text und Pfeile dargestellt habe. Die einfache Oberfläche erinnert an TLDRAW, das ich schon in einem anderen Blogbeitrag als einzelnes Tool vorgestellt hatte. Die Integration in Nextcloud ermöglicht es nun, direkt kollaborativ in einem Whiteboard zu arbeiten – also ohne ein zusätzliches Tool nutzen zu müssen. Weiterhin können in einer Bibliothek Vorlagen hinterlegt werden. Der Export des Whiteboards ist in den üblichen Formaten möglich.

Durch die Integration des Whiteboards in die vielfältigen Möglichkeiten von Nextcloud bieten sich neue, spannende Chancen der Zusammenarbeit, bei der im Sinne eines Souveränen Arbeitsplatzes alle Daten auf dem eigenen Server bleiben.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in (IHK): Termine 2025 in Düsseldorf

Auch im kommenden Jahr 2025 wird der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wieder bei der IHK in Düsseldorf angeboten. Folgende Termine sind vereinbart:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang 
FlyerIHK-Website
Termine: 14.01.-18.02.2025

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang 
FlyerIHK-Website
Termine: 25.02.-08.04.2025

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang 
Flyer, IHK-Website
Termine: 13.05.-24.06.2025

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang 
FlyerIHK-Website
Termine: 02.09.-07.10.2025

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang 
FlyerIHK-Website
Termine: 28.10.-09.12.2025

Bei weiteren Fragen können Sie sich gerne an die IHK Düsseldorf wenden. Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de   

Mit Lean Budgets in einem agilen Umfeld Projektarbeit flexibel finanzieren

Auf dem Weg zu einer Agilen Organisation wird schnell klar, dass das klassische Budgetieren, oder die klassische Projektkostenrechnung, nicht besonders gut geeignet sind, Wertströme in einem agilen Umfeld darzustellen und zu unterstützen. Siehe dazu auch Veränderung des Controllings in einer VUCA-Welt. Auf der Ebene der Gesamtorganisation wird beispielsweise in der Zwischenzeit öfters OKR (Objectives and Key Results) verwendet. Wenn es nicht diese “große Lösung” sein kann oder soll, könnten Lean Budgets helfen, agile Projektarbeit flexibel zu finanzieren.

Lean Budgets ist ein Lean-adaptive-Ansatz für die Finanzverwaltung, der den Durchsatz
und die Produktivität erhöht, indem der mit der Projektkostenrechnung verbundene Aufwand und die Kosten reduziert werden. Bei der Einführung von Agilität in großem Maßstab stellen viele Unternehmen schnell fest, dass das Streben nach geschäftlicher Agilität durch eine Lean-adaptive-Entwicklung im Widerspruch zu den traditionellen Budgetierungs- und Projektkostenrechnungsmethoden steht. Infolgedessen wird die Umstellung auf die Lean-adaptive-Entwicklung – und die Realisierung der potenziellen geschäftlichen Vorteile – beeinträchtigt oder ganz verhindert. Um dieses Problem zu lösen, führt z. B. SAFe Lean Budgets als einen Lean-adaptive-Ansatz für die Finanzverwaltung ein. Dabei werden an den Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens orientierte Themenfelder finanziert, von denen jedes gewünschte Geschäftslösungen liefert. Der erste Schritt der Lean Budgetierung besteht darin, jedem dieser sogenannten Wertströme ein Budget entsprechend definierter Leitplanken (Politik, Richtlinien, Strategie) zuzuweisen. Aus diesen »Töpfen« wird dann die operative Arbeit in der Umsetzung im Detail flexibel finanziert” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement: DIN 69901 und ISO 21500 im Vergleich

Rietz, S.; Röschlein, R. (2019:192)

Seit 2012 gibt es eine internationale Norm zu Projektmanagement, die ISO 21500. Die DIN-Normen wiederum orientieren sich zwar an der ISO, doch gibt es feine Unterschiede, die für die praktische Umsetzung wichtig sind. Die DIN 69901 enthalt 59 Prozesse und schlägt 14 Minimumprozesse (Mussprozesse) vor. Die ISO 21500 enthält 39 Prozesse und schlägt keine Minimumprozesse vor. Zusammen mit Prozessbeschreibungen und Vorschläge für geeignete Methoden ergibt die DIN 69901 einen systematischen Ansatz zur Professionalisierung des Projektmanagements in Organisationen.

“Die DIN 69901 beschreibt in ihrem Prozessmodell insgesamt 5 Phasen (Initialisierungsphase, Definitionsphase, Planungsphase, Steuerungsphase, Abschlussphase) und 11 Prozessuntergruppen, die in der Abbildung dargestellt sind. Die insgesamt 59 Prozesse reduzieren sich auf 14 Minimumprozesse (Mussprozesse), die dann die Mindestanforderung an die Projektmanagement-Qualität darstellen. Zu den verschiedenen Prozessen findet man in der DIN 69901 auch die vorgeschlagenen Abläufe in den jeweiligen Phasen, ausführliche Prozessbeschreibungen und Hinweise zur Methodenauswahl (Methodenwürfel). Wer auf die internationale Einheitlichkeit setzt, dies sogar in einem multinationalen Konzern ggf. sogar muss, der kann die 39 Prozesse der ISO 21500 implementieren. Bei der Orientierung auf die DIN 69901 erhöht sich somit das Angebot praxiserprobter Prozesse bei gleichzeitiger Reduktion des vorgeschriebenen Mindestumfangs von 39 auf 14” (Rietz/Röschlein 2019:191).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

EU IP Helpdesk (2024): Open Innovation

Quelle: https://intellectual-property-helpdesk.ec.europa.eu/document/download/7d8d109e-263f-4676-9239-7d4fa3f8233c_en (PDF)

Die früher eher geschlossenen Innovationsprozesse (Closed Innovation) werden in Organisationen immer mehr gegenüber externen Partnern geöffnet. Diese Entgrenzung des Innovationsprozesses hat Henry Chesbrough (2003) konzeptionell als Open Innovation zusammengefasst. In der Zwischenzeit gibt es viel große, aber auch immer mehr Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU), die den Vorteil in externer Wissensintegration und in entsprechenden externen Kollaborationen sehen.

Aus dieser Entwicklung entsteht zwangsläufig die Frage, wie mit geistigen Eigentum bei Open Innovation umgegangen werden soll, denn das “übliche” Schutzrecht bezieht sich auf die traditionell geschlossenen Innovationsprozesse mit ihren klaren Abgrenzungen.

Das European IP Helpdesk befasst sich grundsätzlich mit den Fragen der Rechte an Geistigen Eigentums (Intellectual Property Rights) und hat in seiner Ausgabe 8 im Oktober eine entsprechendes Bulletin veröffentlicht: European IP Helpdesk (2024): Open Innovation. Es ist gut, wenn auf europäischer Ebene auf Open innovation und auf die damit verbundenen Herausforderungen hin einer Veröffentlichung hingewiesen wird.

Darüber hinaus hätte ich mir gewünscht, dass sich das European IP Helpdesk auch mit der Frage befasst, wie geistiges Eigentum in Open User Innovation auf europäischer Ebene betrachtet werden sollte. Dieser Blick auf Innovation geht nicht von Organisationen, sondern von einzelnen Bürgern aus, die innovativ sind. Auch hier stellt sich die Frage nach den geistigen Eigentumsrechten. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.