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Planungsfehlschluss bei Wissens- und Innovationsarbeit

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Die Arbeit hat sich von einer Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 verändert. Früher ging es um die Wiederholbarkeit von Prozessen, die sich relativ langsam veränderten und auch gut abgeschätzt/kalkuliert werden konnten. Durch den starken Treiber der Digitalisierung und der damit einhergehenden Vernetzung von allem entsteht ein Arbeitsumfeld, in dem viel stärker der Umgang mit Wissen und Innovationen gefragt ist. Diese Wissens- und Innovationsarbeit kann allerdings nicht so gut kalkuliert werden, und muss daher immer mehr geschätzt werden. Dabei kommt es allerdings häufig zu einem Planungsfehlschluss.

“Bei der Ermittlung von Zeitbedarfen für komplexe Wissens- und Innovationsarbeit ist der Planungsfehlschluss (planning fallacy) zu beachten. Der Planungsfehlschluss beschreibt den Effekt, dass zukünftige Zeitbedarfe durch die ausführenden Personen systematisch unterschätzt werden (Kahneman 2011; Lovallo und Kahneman 2003). Eine Ursache des Planungsfehlschlusses ist die subjektive Wahrnehmung von Zeit, welche von tatsächlichen zeitlichen Abläufen abweichen kann und u. a. auf individuelle inhaltsbezogene Bewertungen und Gefühle zurückzuführen ist” (Pietritz et al. (2021): Prävention zeitlicher Überforderung bei komplexer Wissens- und Innovationsarbeit | PDF. In der Datei wird das vorgeschlagene Verfahren genau beschrieben. Die Autoren beziehen sich bei ihrem Lösungsansatz auf Debitz U, Hacker W, Stab N, Metz U (2012) Zeit- und Leistungsdruck?Anforderungsgerechte partizipative Personal- bzw. Zeitbemessung bei komplexer und interaktiver Arbeit als Grundlage von Nachhaltigkeit. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg) Gestaltung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit. GfA-Press, Dortmund, S 397–400 und entwickeln den dort beschrieben Ansatz weiter.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf dieses Thema auch ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Atlas der Digitalen Arbeit 2022

Im aktuellen Atlas der Digitalen Arbeit (PDF) geht es um Daten und Fakten über die Beschäftigung der Zukunft. Es handelt sich hier um ein Gemeinschaftsprojekt des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) und der Hans-Böckler-Stiftung. (HBS). Die sonst übliche eher betriebswirtschaftliche Perspektive auf die Transformation von Arbeit wird hier durch eine eher gewerkschaftliche, Mitarbeiterperspektive ergänzt.

Ich möchte hier nur zwei der vielen angesprochenen Punkte herausstellen. Einerseits ist es die Mitgestaltung der Veränderungsprozesse, zusammen mit den Mitarbeitern und den (wenn vorhandenen) Betriebsräten. Da komplexe Arbeitsprozesse nur durch mehr Selbstorganisation zu bewältigen sind, kommt auch auf unternehmerischer, bzw. organisationaler Ebene der Selbstorganisation/Mitgestaltung eine besondere Bedeutung zu. Weiterhin wird in dem Atlas der Digitalen Arbeit noch einmal hervorgehoben, wie wichtig Weiterbildung in der Transformation von Arbeit ist: ” Dass Weiterbildung wichtig ist, ist in der Gesellschaft angekommen. Aber sie ist zu kompliziert, bundesweite Regelungen fehlen. Und dass sich die Digitalisierung auch digital erlernen lässt, ist in Deutschland noch längst nicht selbstverständlich” (ebd. S. 22)..

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) können Teilnehmer die heute erforderlichen Kompetenzen in modernen Lernformen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kollaborationsplattformen fördern neue Formen der Zusammenarbeit

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In der Projektarbeit greifen Teammitglieder nicht nur auf spezielle Software zu, sondern nutzen vielfältige Möglichkeiten zu interagieren. Kollaborationsplattformen unterstützen diese Art der Zusammenarbeit. Dennoch ist vielen Unternehmen nicht klar, dass es nicht ausreicht, technische Systeme anzuschaffen,. Die ganzheitliche, sozio-technische Systemgestaltung schafft erst den Nutzen (die Wertschöpfung). Doch wie sollten Kollaborationsplattformen gestaltet sein? Folgende Studie gibt dazu Hinweise:

“Alles in allem ergeben sich durch den Einsatz von Kollaborationsplattformen gegenüber traditioneller Groupware neue und weiterführende Nutzenaspekte. Anders (2016) kommt zu der Einschätzung: ´The results of this study show that TCPs [team communication platforms] support real and meaningful changes in how individuals and organizations communicate and collaborate. The integration of media capabilities for communication visibility, routine team communication, and ICT-enabled workflows has created new affordances and promoted new practices of social collaboration´ (Anders 2016:258). Und diesem Ergebnis wollen wir uns anschließen. Die Studien belegen, dass durch die Nutzung von Kollaborationsplattformen im Betrieb neue – kollaborative – Formen der Zusammenarbeit gefördert werden. Dies dürfte insbesondere für die Beschäftigten in Bereichen der Wissensarbeit sehr attraktiv sein, die parallel in mehreren Projekten, in fluiden Strukturen oder räumlich verteilt tätig werden und dabei noch den Überblick behalten müssen” Hardwig, T.; Weißmann, W. (Hrsg.) (2021): Eine neue Qualität der Zusammenarbeit im Unternehmen. Die Arbeit mit Kollaborationsplattformen gestalten.

In der PDF-Datei finden Sie wertvolle Hinweise dazu, wie eine Kollaborationsplattform gestaltet werden kann.

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Gemba-Digitalisierung: Digitalisierung am Ort der Wertschöpfung

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In den Unternehmen wird häufig von großen Visionen/Zielen wie einer “Agilen Organisation”, “Industrie 4.0”, “Smart City” usw. gesprochen. Damit ist oft ein Top-Down-Ansatz verbunden, der sich auch in den jeweiligen Digitalisierungskonzepten wiederfindet. Von japanischen Unternehmen kennen wir u.a. den LEAN-Ansatz, KAIZEN und KANBAN, die alle eher den Ort der Wertschöpfung (Gemba: Ort des Geschehens) in den Mittelpunkt stellen. Solche Gedanken haben auch hier Einfluss auf die Digitalisierungsstrategie, die eher einen Bottom-Up-Ansatz favorisiert. Der FuE-Verbund Teamwork 4.0 hat dafür den Begriff Gemba-Digitalisierung geprägt.

“Die auch den Lean-Prinzipien zugrundeliegende Gemba-Kultur prägt die Digitalisierungsaktivitäten der von uns besuchten japanischen Unternehmen: Sie weisen (1) eine starke Shopfloor-Orientierung auf, sie folgen (2) einem Low-Cost-Ansatz, sie basieren (3) auf hohem Respekt für das praktische Wissen der Produktionsarbeitenden und sie werden (4) von den Unternehmen explizit zur Stärkung der existierenden Gemba-Kultur eingesetzt. (…) Zusammengefasst steht Gemba-Digitalisierung für einen Digitalisierungsansatz, der an in japanischen Unternehmen verbreiteten Managementprinzipien ansetzt und der einen Kontrapunkt zu einer auch in Deutschland verbreiteten Perspektive setzt, die in der Digitalisierung einen revolutionären Technologiesprung sieht und die die Formulierung einer Digitalisierungsstrategie als wichtigste Aufgabe des Managements ansieht. Kennzeichnend für die Digitalisierungsaktivitäten in den meisten der von uns besuchten japanischen Unternehmen ist die ausgeprägte Shopfloor-Orientierung, der Respekt für das praktische Wissen der Produktionsarbeitenden und die Unterstützung der bestehenden Gemba-Kultur. Die in TeamWork 4.0 fokussierten Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung und Arbeitsorganisation werden im Ansatz der Gemba-Digitalisierung gewissermaßen automatisch mitgedacht” (Holst et al. (2021): Digitalisierung und Arbeitsorganisation. Wie Assistenzsysteme Gruppenarbeit stärken können (TeamWork 4.0), in: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 95-112).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was macht gute agile Arbeit aus?

Die Veränderungen in der Arbeitswelt können mit Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 beschrieben werden. Neue Arbeit ist dabei oft mit dem Attribut “agil” verknüpft und stellt somit eine Art “agile Arbeit” dar. Diese Arbeitsform hat mehrere Gestaltungsdimensionen, die nachfolgend in der Beschreibung von “guter agiler Arbeit” erläutert werden.

“Gute agile Arbeit beschreibt einen dynamischen Arbeitskontext, in dem innerhalb eines (agilen) Ökosystems die iterative Erzeugung eines Mehrwerts über die Selbstorganisation des Teams und unter Integration des Kunden erfolgt, wobei…
• das Team bei Planung und Einsatz ohne Einmischung von außen über die für die Arbeit notwendigen, vereinbarten (zeitlichen und personellen) Ressourcen verfügen kann,
• eine Balance zwischen den verfügbaren Ressourcen und Arbeitsanforderungen eine Extensivierung und Intensivierung der Arbeit verhindert,
• methodische Kompetenzen praxis- und zeitnah vermittelt werden und Prozesse so
gestaltet sind, dass verschiedene Formen der Qualifizierung möglich sind (z. B. schulisch-formale und erfahrungsbasierte),
• die Entwicklung einer fachlichen, kultursensiblen und sozialen Teamkultur als ständige Aufgabe wahrgenommen wird,
• Kunden innerhalb methodisch begründeter Grenzen integriert werden,
• das Management Verantwortung abgibt und jeweilige Rollen mit genügend Macht ausgestattet sind, sodass sich eine entsprechende organisationale Einbettung und damit Schutz des Teams ergibt,
• Governance-Strukturen und die Führungskultur so ausgerichtet sind, dass die vorherig genannten Kriterien auf Dauer gesichert, gefördert und unterstützt werden,
…sodass eine geringe Belastung der Beschäftigten und ihr hoher Gestaltungsspielraum nachhaltig gesichert sind” 134 J. Neumer et al. (2021:133-134): Alles agil, alles gut?, in: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 129-143. Siehe dazu auch das Factsheet Gute agile Arbeit. Gestaltungsempfehlungen aus dem Projekt diGAP (PDF).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektarbeit: Komplexität bei klassischer, hybrider und agiler Vorgehensweise ähnlich, aber doch anders

Durch vielfältige Vernetzungen und Veränderungen im Umfeld von Organisationen ergeben sich viele Abhängigkeiten, sodass es nicht nur kompliziert wird, sondern auch komplex. Die Unterscheidung habe ich in diesem Blogbeitrag dargestellt. Im Rahmen von Projektarbeit ergibt sich eine domänenspezifische Komplexität, die in einer Studie genauer untersucht wurde. Interessant dabei ist, dass Einflussfaktoren für Komplexität in der Projektarbeit bei klassischer, hybrider und agiler Vorgehensweise wohl unterschiedlich sind.

“In der deskriptiven Auswertung ergeben sich u. a. die Anzahl widersprüchlicher Gesetze und Regularien, die Widersprüchlichkeit von Zielen sowie die Fluktuation im Projektteam als wesentliche Komplexitätstreiber. Ferner zeigt sich ein Einfluss der gewählten Vorgehensweise. So wird die Anzahl widersprüchlicher Gesetze und Regelungen von Verantwortlichen agiler Projekte als komplexitätssteigernd angesehen; Verantwortliche von hybriden Projekten schätzen den Einfluss hingegen deutlich niedriger ein. Während zunehmender Zeitdruck die Projektmanagementkomplexität für Managerinnen klassischer Projekte wesentlich erhöht, wird dieser von Managerinnen hybrider und agiler Projekte als eher unerheblich eingestuft” Harlacher M, Glawe L, Nitsch V, Mütze-Niewöhner S (2020): Agil, klassisch, hybrid: Unterschiede in der Bedeutung von Komplexitätstreibern in Abhängigkeit des Managementansatzes. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.) Digitale Arbeit, digitaler Wandel, digitaler Mensch? 66. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, S 1–6 | PDF.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kommunikation bei verteilter agiler Projektarbeit

Die Kommunikation in Teams ist wichtig und eine Herausforderung. Gerade in räumlich verteilt arbeitenden agilen Teams setzen daher viele Organisationen auf eine digitale Kommunikation, die natürlich viele Vorteile hat. Dennoch sollte folgender Aspekt nicht unberücksichtigt bleiben:

“Digital vermittelte Kommunikation ist für verteilte Teams unverzichtbar und entsprechende Anwendungen (Videotelefonie, Chat, Mail etc.) werden von den Beschäftigten in der Regel gerne genutzt. Dennoch stellt sie keinen Ersatz für die unmittelbare persönliche Kommunikation dar, sondern kann diese nur ergänzen: Bei ausschließlich digital vermittelter Kommunikation fehlt es an Gelegenheiten, explizite und implizite Informationen auszutauschen und auf beiden Ebenen Klärungsprozesse anzustoßen. So bleiben Missverständnisse länger bestehen und potenzieren sich sogar. Eine Folge ist Unzufriedenheit im Team. In digital vermittelter Kommunikation ist es äußerst schwierig, ein Gespür für die anderen Teammitglieder, deren Aussagen und Handlungen zu entwickeln” (Neumer et al. 2021:132: Alles agil, alles gut? Warum Gute Arbeit auch in der agilen Welt kein Automatismus ist. In: Bauer et al. (Hrsg.) (2021): Arbeit in der digitalisierten Welt, S. 129-143).

In verschiedenen Blogbeiträgen habe ich immer wieder darauf hingewiesen, dass es nicht ausreicht, digitale Kommunikationsmöglichkeiten rein von der Kostenseite zu betrachten. Gerade bei komplexen Problemlösungsprozessen ist der Umgang mit Expertise (Implizites Wissen) ein wesentlicher Faktor für die Wertgenerierung. Dieser Zusammenhang wird auch im Agilen Manifest hervorgehoben.

Solche Themen nehmen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) auf. Informationen zu den Lehrgängen und zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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OpenCoDE: Open Source Code für die Öffentliche Verwaltung

Wie schon in diesem Beitrag beschrieben, kann die digitale Transformation ohne Open Source nicht gelingen. Es ist daher zwingend, dass sich Privatpersonen, Organisationen/Unternehmen und ganze Gesellschaften mit Open Source auseinandersetzen. Die Initiative OpenCoDE unterstützt diesen Weg für die Öffentlichen Verwaltungen.

“Open CoDE ist die gemeinsame Plattform der Öffentlichen Verwaltung für den Austausch von Open Source Software. Durch die zentrale Ablage von offenen Quellcodes soll die Wiederverwendung und gemeinsame Arbeit an Softwarelösungen der Öffentlichen Verwaltung zwischen Verwaltung, Industrie und Gesellschaft gefördert werden”.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen setzen wir bewusst auf Open Source Anwendungen wie Moodle, BigBlueButton, Nextcloud, WordPress usw. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mindset: Ein oft verwendeter Begriff etwas genauer betrachtet

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Der Begriff “Mindset” wird aktuell fast inflationär in allen möglichen und unmöglichen Kontexten verwendet und diskutiert. Es ist daher durchaus interessant zu beleuchten, wo der Begriff seinen Ursprung hat, und wie der Begriff einzuordnen ist. Dabei ist eine wissenschaftliche Sicht zwar anstrengend, aber doch sehr hilfreich.

In dem Working Paper Blank, Marco; Held, Maximilian; Nicklich, Manuel; Pfeiffer, Sabine; Sauer, Stefan; Tihlarik, Amelie. 2020. „Mindset – Begriffskarriere zwischen Management-Talk, Wissenschaft und Ideologie. Eine explorative Annäherung“. 01–2020. LaboUratory Working Paper. Nürnberg: Lehrstuhl für Soziologie (Technik – Arbeit – Gesellschaft) ( PDF) setzen sich die Autoren mit dem Konstrukt “Mindset” ausführlich auseinander. Sie zeichnen zunächst die Entwicklungsstränge des Begriffs von James P. Walsh, Raymond B. Cattell, Maruyama, Yolles und Fink bis zu Caroll Dweck nach. Dabei wird abschließend auch “Agiles Mindset” und “Mindset im Kontext von Projektarbeit” beschrieben und kritisch hinterfragt.

“Auffällig war zudem, dass auf unsere Nachfragen, die sich auf mögliche negative Seiten oder nicht intendierte Nebenfolgen des Mindset-Konzepts im betrieblichen Alltag bezogen, mit ganz wenigen Ausnahmen kaum Ideen formuliert wurden. Ein Konzept aber, dass nicht mal in den Köpfen der Akteure Grenzen oder hypothetische Nebenwirkungen haben könnte, sondern auch auf Nachfrage etwas zu sein scheint, das nur gute Seiten und Effekte hat, sollte per se schon nachdenklich machen” (ebd. S 68).

Siehe dazu auch Growth Mindset, Agilität und Multiple Intelligenzen. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrid Intelligence: Menschliche und künstliche Intelligenz

Der Begriff “Intelligenz” wird sehr oft und in verschiedenen Zusammenhängen verwendet. Es geht einerseits um die menschliche Intelligenz (Human Intelligence) und andererseits auch um Künstliche Intelligenz (KI) oder Artificial Intelligence (AI). Dabei werden immer wieder (dumme Fragen) zum Entweder-Oder gestellt – also in dem Sinne: Was ist besser, menschliche Intelligenz oder Künstliche Intelligenz?

Wir leben in einer Zeit der reflexiven Modernisierung, bei der es zu Entgrenzung und Kontingenz in allen Bereichen kommt – auch bei dem Konstrukt “Intelligenz”. Es ist daher nicht erstaunlich, dass sich das Center for Hybrid Intelligence gerade damit befasst, wie menschliche und künstliche Intelligenz in einer hybriden Form betrachtet werden können.

“Hybrid Intelligence (HI) is defined as the ability to achieve complex goals by combining human and artificial intelligence, thereby reaching superior results to those each of them could have accomplished separately, and continuously improve by learning from each other (Dellermann et al. 2019)”.

Auf der Website wird darauf hingewiesen, dass divergentes und konvergentes Denken für kreative Prozesse wichtig sind. Neben dem Begriff der “Intelligenz” kommt somit noch der Begriff “Kreativität” hinzu. Geht man davon aus, dass diese Begriffe ineinander spielen, vom jeweiligen Kontext abhängig sind, und auf verschiedenen Ebenen wie Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk wirksam werden können wird deutlich, wie umfangreich der Forschungsgegenstand ist.

Siehe dazu auch Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer und Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Dissertation, Verlag Dr. Kovac.