Veröffentlicht am

Interessant: Weiterbildungsorganisationen als loose gekoppelte Systeme?

Weiterbildungsorganisationen haben sich in den 90er Jahren von “Institutionen” zu “Organisationen” entwickelt. [vgl. ausführlich Dollhausen 2022, gefunden in Lockstedt, M. 2022: Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.). Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2)]. Weiterbildungsorganisationen unterscheiden sich dabei von wirtschaftlichen Organisationen durch eine stärkere Umweltabhängigkeit. Die Kopplung mit der Umwelt ist dabei nicht starr, sondern sehr flexibel und beweglich. Diese Form der Kopplung hat Weick als loose Kopplung bezeichnet und beschrieben.

“Das Konzept der losen Kopplung wurde von Weick (2009) mit Bezug auf Bildungsorganisationen formuliert. Demnach sind Bildungsorganisationen als soziale Systeme aus Subsystemen zusammengesetzt, die zwar miteinander gekoppelt sind, wobei jedes Subsystem jedoch ein ´gewisses Maß an Eigenständigkeit aufweist und (…) ihre Verbindung als unregelmäßig, schwach in der gegenseitigen Beeinflussung, unwichtig und/oder langsam in der Reaktion beschrieben werden kann´ (Weick 2009, S. 88). Mit der Beschreibung des Konzepts von Bausteinen nimmt Weick weiter Bezug zu Simon (1978) und beschreibt damit die Eigenschaft der Zerlegbarkeit oder Zerfallbarkeit lose gekoppelter Systeme, womit einzelne Bausteine (Subsysteme) variabel auf- und wieder abgebaut werden können. Der darin liegende Vorteil wird in der Möglichkeit der Zerlegung komplexer Systeme in einzelne stabile Bausteine gesehen, die je zentrale Bestandteile der Organisation abbilden können und in ihren Operationen unabhängig vom Gesamtsystem bleiben” (ebd. S. 13).

Diese besondere Organisationsform führt auch dazu, dass sich eine “Agile Weiterbildungsorganisation” durchaus von einer eher “Agilen Wirtschaftsorganisation” unterscheidet. Siehe dazu auch Holokratie und die Struktur agiler (Wirtschafts-)Organisationen. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Unterschiede ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Projektmanager/in (IHK) ab dem 09.09.2022 in Gera

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird vom 09.09.-14.10.2022 jeweils freitags bei der IHK Ostthüringen zu Gera angeboten. In den letzten Jahren haben wir immer wieder Lehrgänge im modernen Bildungszentrum der IHK in Gera durchgeführt.

Wir hatten dabei Teilnehmer aus den unterschiedlichsten Branchen und mit unterschiedlichen Vorerfahrungen. Dieser Mix macht den Lehrgang zusammen mit dem innovativen Lernformat (Blended Learning) interessant für die Teilnehmer, um die heute erforderlichen Kompetenzen im Projektmanagement zu entwickeln.

Informationen zu diesem Lehrgang finden Sie auf der IHK-Website. Weitere Hinweise zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Anmerkungen zur Studie Fraunhofer IAO (2022): Homeoffice Experience 2.0

In der Studie Fraunhofer IAO (2022): Homeoffice Experience 2.0 (PDF) wird analysiert, wie sich der Trend zum Homeoffice in Zeiten von Corona entwickelt hat: “Die webbasierte Befragung hatte zum Ziel, die Arbeitssituation der Beschäftigten nach einem Jahr im Homeoffice zu analysieren.” Folgende Ergebnisse konnten ermittelt werden (ebd. S. 4):

Austausch mit Kolleg*innen als Motivation für eine Rückkehr ins Büro.

Empfundene Produktivität beim Arbeiten von zu Hause aus nimmt weiter zu.

Homeoffice stärkt die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben.

Ergonomie und technische Ausstattung haben Einfluss auf die Rückkehrbereitschaft ins Büro.

Rückkehrbereitschaft der Mitarbeitenden ist unabhängig vom Alter.

Gute Anbindung und gutes Essen sind die größten Anreize für eine Rückkehr ins Büro.

Die Ergebnisse überraschen jetzt nicht wirklich. Dennoch ist es gut, eine Studie vorliegen zu haben, die nicht tendenziell, und von ökonomischen Interessen geleitet ist. Nach den vielen und langwierigen Diskussionen über fie Frage “Entweder Homeoffice oder Büro?” kommen alle Beteiligten nunmehr langsam aber sicher zu der Erkenntnis, dass es ein Sowohl-als-auch sein muss. Also sowohl Büro als auch Homeoffice. Zwischen beiden Extrempositionen gibt es – wie immer – ein Kontinuum von Möglichkeiten der Gestaltung/Ermöglichung von Arbeit (1.0 bis 4.0). Diese Möglichkeiten gezielt für jede berufliche Domäne, bzw. für jede Organisation zu gestalten, ist eine der modernen Herausforderungen.

Veröffentlicht am

Projektmanagement: Klassische und agile Vorgehensmodelle in der Praxis verbinden

In den Organisationen gibt es oft einen Mix verschiedener Projekte. Einfache/komplizierte Projekte werden dabei eher klassisch/plangetrieben, komplexe Projekte eher agil durchgeführt. In einem Projektportfolio mit vielen verschiedenen Projekten stehen Organisationen daher vor der Frage, welche Vorgehensmodelle – bzw. welche Kombination verschiedener Vorgehensmodelle – des Projektmanagements geeignet sind. Es ergibt sich fast von selbst, dass ein so verstandenes angepasstes/adaptives/hybrides Projektmanagement auf die jeweilige berufliche Domäne, ja sogar auf das jeweilige Unternehmen designt werden muss. In der Theorie ist das leicht gesagt, doch wie sieht so etwas in der Praxis aus? In dem Blogbeitrag Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten – wie soll das denn gehen? ist schon ein mögliches hybrides Projektdesign für die berufliche Domäne “Bauwirtschaft” dargestellt, das auch schon in der Praxis umgesetzt wurde. In dem folgenden Beispiel wird eine Abschlussarbeit erwähnt, in der das hybride Projektdesign bei der Wüstenrot & Württembergische (W&W) AG skizziert ist.

“Die Abschlussarbeit ´Der Projektmanagement Prozess – Verzahnung von klassischen und agilen Vorgehensweisen am Beispiel der W&W AG´ liefert hierfür eine konkrete Antwort. Durch eine enge Verknüpfung von Theorie und Praxis wurde in der Arbeit ein handlungsleitendes Modell geschaffen, mithilfe dessen die sinnvollste Vorgehensweise für jeden Projektgegenstand der Wüstenrot & Württembergische (W&W) AG ermittelt werden kann. (…) Das bis dahin geltende Vorgehensmodell zur Projektabwicklung wurde aufgebrochen, sodass ein zusätzlicher Teilprozess innerhalb der Planungsphase integriert werden konnte. Darin ist die Aufgabe des Projektdesigns eine wesentliche Neuerung. Währenddessen legt man den Agilitätsgrad und die Vorgehensweise eines Projekts fest, wodurch auch das entwickelte Modell zum Einsatz kommt” (Rank, Ann-Katrin 2022: Klassische und agile Ansätze in Verbindung. In: projektmanagementaktuell 2/2022, S. 66-68). In einem unternehmensweiten Multiprojektmanagement kann dieses notwendige Projektdesign von einem Project Management Office (PMO) als Kompetenzzentrum für klassisches, hybrides und agiles Projektmanagement übernommen werden.

In der Zwischenzeit gibt es viele Studien, z.B. die HELENA-Studie, die zeigen, dass hybrides Projektmanagement die Realität in Organisationen darstellt. Dennoch ist es gut, wenn konkrete praktische Umsetzungen aufgezeigt werden. Der Vorteil von hybriden Vorgehensmodellen ist, das sie sich an dem beruflichen Umfeld orientieren und eher pragmatische, und weniger dogmatische Ansätze darstellen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Stärkere Projektorientierung um den Ineffizienzkreislauf bei öffentlichen Verwaltungen zu durchbrechen

Image by Sekau67 from Pixabay

In dem Artikel Richter, C. (2022): Auf dem Weg zu mehr Agilität: Ein Feld für Projekteinsätze von Beschäftigten aus Unternehmen in öffentlichen Verwaltungen. In: projektmanagementaktuell 3/2022, S. 61-67 stellt der Autor die besonderen Rahmenbedingungen öffentlicher Verwaltungen dar, die sich doch erheblich von wirtschaftlich geprägten Organisationen unterscheiden. Es wird weiterhin aufgezeigt, dass sich die öffentliche Verwaltung in einem Ineffizienzkreislauf befindet: (1) Mangelnden Effizienz in Entscheidungsprozessen > (2) Operative Hektik > (3) Vernachlässigung von Zukunftsprojekten > (4) Reaktive Kommunikation / eingeschränkte Mitgestaltung > ( 1) Mangelnde Effizienz in Entscheidungsprozessen etc. (ebd. S. 62). Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, bietet sich eine stärkere Projektorientierung an, die je nach Vorhaben plangetrieben, hybrid und/oder agil sein. kann. Denn nicht jedes Projekt ist für agile Vorgehensmodelle geeignet.

“Nicht erst die Corona-Pandemie zeigt die Notwendigkeit zur aufbau- und ablauforganisatorischen Flexibilität, um unvorhersehbare und bislang unbekannte Aufgaben erledigen zu können. Flexibles Handeln setzt das Beherrschen von Methoden des Projektmanagements voraus, sodass die Linienorganisation bei Bedarf um eine Projektorganisation ergänzt werden kann. Mit einem Projekt-Mindset lassen sich Aufgaben verstärkt interdisziplinär angehen. Damit wird zusätzlich die Umsetzung von Innovationsprozessen beschleunigt. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem agilen Projektmanagement zu. Im Kern meint Agilität die Erhöhung von Anpassungsfähigkeit” (ebd. S. 65).

Ein für mich positives Beispiel ist die Stadt Köln. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen haben sich in den letzten Jahren sehr viele Mitarbeiter der Stadt Köln zum Thema weitergebildet und entsprechende Kompetenzen entwickelt. Dabei waren alle Teilnehmer offen und der Projektarbeit positiv gegenübergestellt. Damit dieser Weg erfolgreich ist, sollten die Rahmenbedingungen für die öffentliche Verwaltung eine Projektorientierung stärker ermöglichen, damit sich ein entsprechendes Projekt-Mindset entwickeln kann. Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Studie: 12 Prozent des Investments in Projekte wird immer noch verschwendet

In den vergangenen Jahrzehnten gab es sehr viele Initiativen, das Projektmanagement zu professionalisieren. Immer wieder zeigte sich, dass Projekte ihre Ziele nicht, oder nur begrenzt erreichten. Initiativen der Normen (DIN; ISO etc.) oder auch Standards (PMI, PRINCE2, IPMA) wollen das klassische, eher planbasierte Projektmanagement verbessern,. Das Agile Manifest aus dem Jahr 2001 (Agiles Mindset) und die verschiedenen Vorgehensmodelle mit SCRUM als Rahmenwerk oder auch KANBAN etc. zeigen Möglichkeiten auf komplexe Entwicklungsvorhaben anzugehen. Doch hat sich in den letzten 20 Jahren wirklich etwas verbessert? Das Project Management Institute hat dazu ein Ergebnis einer Studie veröffentlicht, die nachdenklich macht.

“Data from the new 2019 Pulse survey show organizations wasted almost 12 percent of their investment in project spend last year due to poor performance—a number that’s barely budged over the past five years” (PMI 2019: The future of work. 11th global project management survey).

Ich möchte noch einmal hervorheben, dass es sich hierbei um eine Studie handelt, die das gesamt Projektmanagement betrachtet. Der Grund ist, dass in der aktuellen Diskussion oftmals Studien herangezogen werden, die bewusst (oder unbewusst) nur einen Aspekt des Projektmanagements hervorheben. Also entweder wird die (scheinbare?) Ineffizient des traditionellen Projektmanagements dargestellt, oder die (scheinbare?) tolle Effizienz des agilen Projektmanagements. Die Realität sieht allerdings – laut der genannten Studie – etwas ernüchternder aus. Woran kann das liegen? Ist es möglich, dass die Realität in der Organisationen eher hybrid aussieht, und wir dafür keine Normen, Rahmenwerke usw. haben? Hybrides Projektmanagement ist eher pragmatisch und weniger dogmatisch.

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

“Having no problems is the biggest problem of all” (Taiichi Ohno)

Wenn es um “Lean” geht kommt oft das Toyota Production System (TPS) ins Spiel, das nicht nur in der Automobilbranche eingesetzt wurde und wird, sondern auch in vielen anderen gesellschaftlichen Bereichen. Taiichi Ohno hat dieses gesamte System so perfektioniert, dass Toyota beispielsweise in den 70er Jahren in 10 Jahren um 400% profitabler geworden ist. Es ist daher folgerichtig, dass Taiichi Ohne in die Automotive Hall of Fame aufgenommen wurde: “Taiichi Ohno, a Japanese engineer and former Toyota executive, has been officially inducted into the 2022 Automotive Hall of Fame.” Auch heute kann der “Lean-Gedanke” ein sehr guter Einstieg in agile Strukturen sein. Leider wird das oftmals in den Organisationen nicht – oder zu wenig – erkannt.

Veröffentlicht am

Agiles Projektmanagement: 2 Tage in Düsseldorf

Bei der IHK Düsseldorf bieten wir ein 2-tägiges Seminar zum Agilen Projektmanagement an. Am 05. und 06. Dezember erhalten Sie einen Überblick zum Thema und können anhand von Beispielen die verschiedenen Ansätze gleich ausprobieren. Die IHK-Website informiert Sie genauer über die Inhalte und enthält Kontaktdaten für weitere Fragen zum Seminar.

Sollten Sie an einer intensiveren Kompetenzentwicklung zum Thema interessiert sein, so bieten wir auch die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) an. Informationen zu den Lehrgängen und zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Ist “Hybrid” einfach nur das Zusammenstellen einzelner Komponenten?

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Der Begriff “Hybrid” wird in allen möglichen und unmöglichen Zusammenhängen verwendet, doch ist oft unklar, was genau damit gemeint ist. In dem Artikel Michel, C. (2022): A Hybrid Account of Concepts Within the Predictive Processing Paradigm – veröffentlicht am 21.07.2022 bei Springer – sind interessante Aspekte enthalten. Ich finde diesen Artikel auch deshalb interessant, weil Christian Michel am Department of Philosophy der University of Edinburgh, Edinburgh in Scotland tätig ist, und es sich bei der Perspektive nicht um irgendwelche Unternehmen oder Personen handelt, die oftmals einseitig wertende Beschreibungen liefern.

Michel geht in seinem Paper zunächst auf de Notwendigkeit ein, den Begriff “Hybrid” abzuleiten. Dabei konzentriert er sich zunächst auf Mereological Hybrid. Mereologie ist ein Teilgebiet der Ontologie und befasst sich mit dem Verhältnis zwischen Teil und Ganzem (Quelle: Wikipedia). Mereological Hybrid geht Michels Meinung nach allerdings zu wenig der Frage nach, was die Komponenten zusammenhält und wie die jeweilige Auswahl der einzelnen Komponenten insgesamt wirkt (ebd.). Das führt ihn nun weiter zu einem Ansatz von Vicente & Martinez Manriques (2016), den Michel als “Functional Hybrid” bezeichnet. Dabei gehen Vincente & Martinez Manriques von einem “coactivation package” und einer funktionalen Integration aus. “Vincente & Martinez Manrique have forcefully argued that hybrids that do not consider ´functional integration” of the formats are hopelessly fawed (…). V&MM suggest that functional integration is what holds the different formats of a concept together. Contrary to the above-mentioned mereological hybrids, V&MM put the issue of the functional integration into the spotlight. For this reason, I suggest calling their approach a “functional hybrid.“ Their proposal is then that the unity of a hybrid rests on the “functional stable coactivation” of the formats (…). “In the view proposed here, formats are – contrary to most other hybrid accounts – not to be understood as components of a concept. Rather, formats correspond to different directions and depths of processing of the same concept structure” (Michel 2022). Formate sind hier also keine Komponenten!

Michel erweitert in seinem Paper diese Ansätze, doch möchte ich mich in diesem Beitrag nur auf die oben genannten Unterscheidungen und Gedanken konzentrieren. Es zeigt sich, dass ein Hybrider Ansatz einerseits schon sehr gut nach Vincente & Martinez Manriques gestaltet werden kann. Andererseits ist die Sache “Hybrid” nicht so einfach, wie es manchmal den Anschein hat. Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Bei digital zusammenarbeitenden Teams wird die Beziehungsebene oft vernachlässigt – mit Folgen.

Image by Karolina Grabowska from Pixabay

Selbstverständlich ist es heute ein Muss, sich digital mit anderen auszutauschen. Gerade in digital zusammenarbeitenden Teams schätzt man oft die Vorteile dieser Zusammenarbeitet, die nicht darauf basiert, persönlich/physisch “face-to-face” zu kommunizieren. Die virtuelle Kommunikation hat bei einem aufgabenbezogenen Informationsaustausch unbestrittene Vorteile. Dabei ist allerdings zu beachten, dass gerade bei komplexen Problemlösungssituationen dem informellen Lernen und dem Austausch von impliziten Wissen eine große Bedeutung zukommt. Dieser Austausch wird durch die Beziehungsebene unterstützt und manchmal sogar erst ermöglicht.

“In digital zusammenarbeitenden Teams hat sich gezeigt, dass im Vergleich zu face-to-face Teams eine deutliche Reduzierung der Kommunikation stattfindet (Kauffeld et al. 2016). Die virtuelle Kommunikation fokussiert vorrangig aufgabenbezogene Informationen, vernachlässigt jedoch die Beziehungsebene. Das hat auch einen Einfluss auf die Ausbildung von Teamemotionen, die wiederum bestimmte Teamprozesse, wie bspw. den offenen Wissensaustausch, negativ beeinflussen (Hinds und Weisband 2003). In Teams, in denen eine reichhaltigere face-to-face Kommunikation für einen Teil der Teammitglieder möglich ist, andere daran jedoch nicht teilhaben, können sich Teamkognitionen und Teamemotionen für Teile des Teams unterschiedlich entwickeln und einzelne Teammitglieder könnten von dem Entwicklungsprozess sogar weitgehend ausgeschlossen sein. So kann es zu Subgruppenbildung kommen, die sich negativ auf die Kommunikation über das ganze Team hinweg auswirken kann (Straube und Kauffeld 2020)” (Bernardy, V. et al. 2021:117: Führung hybrider Formen virtueller Teams – Herausforderungen und Implikationen auf Team- und Individualebene. In: Mütze-Niewöhner et al. (Hrsg.): Projekt- und Teamarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt, S. 115-138).

Unternehmen sollten daher nicht nur in eine “effiziente Kommunikation” über digitale Kommunikationsplattformen investieren, sondern auch darüber nachdenken, an welchen Stellen und wie die wichtige Beziehungsebene für den offenen Wissensaustausch ermöglicht werden kann. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.