Projektmanagement | Page 2 of 108

27. Februar 202527. Februar 2025

Projektorientiertes Lernen bedeutet auch Sozialkompetenzen entwickeln

Für eine erfolgreiche Projektarbeit sind verschiedene Kompetenz erforderlich. Neben der Methodenkompetenz sind das auch Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen. Die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline) weist dazu auf verschiedene Dimensionen hin. Auch in der Projektarbeit selbst, werden dabei Kompetenzen entwickelt. Beispiele für Sozialkompetenzen im Zusammenhang mit Projekten sind (Richter 2020, in projektmanagementaktuell 1/2020):

Aufgrund der Interdisziplinarität von Projektgruppen sind regelmäßig Abstimmungsprozesse erforderlich.

Der Umgang mit Krisensituationen z. B. im Fall drohender Fristüberschreitungen ist typisch für Projektsituationen.

Auch Konflikte mit der internen und externen Projektumwelt lassen sich in der Regel nicht vermeiden, so dass die Beherrschung von Konfliktmanagement eine zentrale Kompetenz für die Projektarbeit darstellt.

Projekte leben von der Teamarbeit innerhalb des Projektteams.

Ein Großteil der Tätigkeiten in Projekten ist mit Kommunikation verbunden.

Die Fähigkeiten zur Gesprächsführung und zu Verhandlungen sind für die Gestaltung von Projektsituationen erforderlich.

Projektstrukturen trennen zwischen dispositiven und ausführenden Tätigkeiten, so dass Führungsverhalten ein relevantes Thema darstellt.

Verbindlichkeit in Bezug auf Absprachen und Termine sollte die Regel der Projektarbeit sein.

Siehe dazu auch

Hybridisierung von Kompetenzen: Kompetenzmanagement in Zeiten von Künstlicher Intelligenz

Kompetenzprofile eines Fachmanns, einer Führungskraft und eines Projektmanagers im Vergleich

Eine Projektwirtschaft benötigt auch ein projektbasiertes Lernen (PBL)

John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

22. Februar 202522. Februar 2025

Mit Hilfe der Stacey-Matrix klassische und agile Vorgehensmodelle im Projektmanagement abgrenzen

Vgl. Komus (2018) und eigene Ergänzungen

Wenn es darum geht, Klassische Vorgehensmodelle (Plangetriebene Vorgehensmodelle) und Agile Vorgehensmodelle abzugrenzen, wird oftmals die Stacey-Matrix herangezogen. – obwohl es mit dem Cynefin-Ansatz, dem Vorschlag von Boehm & Turner usw. auch andere Möglichkeiten gibt.

In der Stacey-Matrix werden auf der Y-Achse Anforderungen an das Projekt von “weitreichend klar” bis “geringe Klarheit” positioniert. Hier geht es somit um das WAS. Auf der X-Achse geht es um Technik/Methode, die für das Projekt “im Griff” oder auch “unklar/unsicher” sein können. Hier geht es um das WIE (Siehe Abbildung).

Es ergeben sich daraus drei Bereiche: Simpel, Kompliziert und Komplex. Weiterhin können über die Diagonale die geeigneten Vorgehensmodelle abgeleitet werden. Simpel bedeutet hier, dass die Anforderung als Routinetätigkeit angesehen werden kann. KVP ist die Abkürzung für “Kontinuierlichen Verbesserungsprozess” oder auch Kaizen. Das bedeutet, um die Anforderungen zu erfüllen, muss der Routineprozess verbessert werden. Reicht das nicht mehr aus, so kommen wir in den Bereich des (Klassischen) Projektmanagements, zu dem es Normen und Standards gibt, die sich in vielen Branchen bewährt haben.

Werden die Anforderungen und auch Technik/Methode immer unklarer, kommen wir von dem komplizierten Bereich immer stärker in einen komplexen Bereich, in dem mehr Selbstorganisation gefordert ist, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Mit Kanban, Scrum und Design Thinking sind hier nur drei von vielen Vorgehensmodellen genannt, die dem Agilen Projektmanagement zugerechnet werden.

Der Vorteil der Stacey-Matrix liegt darin, dass sie recht einfach umsetzbar ist und somit einen schnellen und guten Einstieg dafür bietet herauszufinden, welches Vorgehensmodell für ein Projekt geeignet erscheint.

Nachteile der Stacey-Matrix sind: (1) Es sind nur zwei Dimensionen zu bewerten – bei einem komplexen Projekt möglicherweise zu wenig, (2) Das Hybride Projektmanagement wird hier nur indirekt thematisiert. Man könnte den Bereich zwischen “Kompliziert” und “Komplex” dafür nehmen, was allerdings recht ungenau wäre.

Zur Verbesserung bietet es sich an ein Analysetool zu verwenden, das mehrere Dimensionen berücksichtigt und auch die Möglichkeit des Hybriden Projektmanagements enthält. Siehe dazu Projektmanagement: Einfaches Tool zur Analyse des angemessenen Vorgehensmodells – Planbasiert, Hybrid, Agil.

20. Februar 202520. Februar 2025

Kompetenzprofile eines Fachmanns, einer Führungskraft und eines Projektmanagers im Vergleich

Warum ist ein Fachmann (oder auch eine Fachfrau) oftmals nicht in der Lage, Führungsaufgaben zu übernehmen, bzw. als Projektmanager erfolgreich zu sein? Die Antwort auf die Frage finden wir in den jeweiligen Kompetenzprofilen.

In der Abbildung ist das Kompetenzprofil eines Fachmanns aus dem Automobilbereich zu erkennen (rot gestrichelte Linie). Es ist verständlich, dass die Fachkompetenz am stärksten ausgeprägt ist, die Methodenkompetenz etwas weniger und die Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen noch etwas weniger. Der Fokus liegt ganz klar auf der fachlichen Dimension.

Eine Führungskraft hat demgegenüber ein ganz anderes Profil (blaue gestrichelte Linie). Hier sind die Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen stärker als die Fach- oder Methodenkompetenz ausgeprägt.

Das Kompetenzprofil eines Projektmanagers (grüner Bereich) zeigt, das hier alle Kompetenzdimensionen recht stark ausgeprägt sein sollen. Die Rolle eines Projektmanagers ist somit in vielfältigen Dimensionen anspruchsvoll. Dabei können in manchen Bereichen Tools – bis zu KI-Agenten – eine sinnvolle Ergänzung sein. Siehe dazu auch Persönliche und soziale Kompetenzen von Projektmanagern und KI-Systeme.

17. Februar 202517. Februar 2025

Steckbrief zum Wasserfallmodell: Vorteile und Nachteile

In der Vergangenheit wurden hauptsächlich die Nachteile des klassischen, plangetriebenen Projektmanagements herausgestellt. Als Paradebeispiel (Negativ-Beispiel) wurde oft das Wasserfallmodell herangezogen, das nach der Meinung vieler sogenannter Experten nicht mehr zeitgemäß sei. Siehe dazu auch OpenProject: Anmerkungen zum Kritischen Weg und zu Meilensteinen und Einige Anmerkungen zum “Wasserfall-Modell” auf Basis des Originalartikels von Royce (1970.

Alles sollte (musste?) in Zukunft agil durchgeführt werden. Prominente Vorgehensmodelle waren und sind hier Scrum (Framework), Kanban, DevOps etc.

Wie bei allen neuen Ansätzen entwickelte sich daraus auch ein lohnenswertes Geschäftsmodell, von dem immer mehr Beteiligte profitieren wollten, und auch noch profitieren wollen. Nach vielen Jahren der praktischen Umsetzung stellte sich allerdings heraus, dass viele Organisationen agile Vorgehensmodelle nicht, oder nur in abgewandelter Form umsetzen, bzw. umsetzen können. Siehe dazu Hybrides Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt (HELENA-Studie) und PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

Es ist an der Zeit, sich die Vorteile und Nachteile von Vorgehensmodellen genauer anzusehen, um das jeweils geeignete Vorgehensmodell – bzw. deren Kombinationen – bestimmen zu können. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.

In der Abbildung sind die Vorteile und Nachteile für das Wasserfall-Modell dargestellt. Ja, das Modell ist ineffizient bei wenig planbaren Projektgegenständen und sich ändernden Anforderungen. Doch es gibt auch Vorteile, wie die klaren Strukturen, die manches vereinfachen. Schauen Sie sich die Übersicht an und bilden Sie sich ihre eigene Meinung dazu.

14. Februar 202514. Februar 2025

Von den Komplexitätsdimensionen des Projektmanagements zum Kompetenzmanagement

Der Begriff Komplexität ist im Projektmanagement sehr wichtig. Projektmanagement-Standards wie IPMA, PMI oder auch Prince2 bieten beispielsweise an, die Komplexität eines Projektes, oder vieler Projekte, nach einem definierten Ablauf abzuarbeiten. Auch agile Vorgehensmodelle wie Scrum oder auch Kanban machen hier Vorschläge. Dabei wird Wert darauf gelegt, in kleinen Iterationen vorzugehen.

Im Rahmen der Stacey-Matrix wird weiterhin versucht, anhand der beiden Dimensionen Anforderungen (bekannt – unklar) und Vorgehen (bekannt-unklar) das geeignete Vorgehensmodell zu bestimmen. Im komplexen Bereich wird dann empfohlen, agile Vorgehensmodelle einzusetzen.

Es liegt auf der Hand, dass diese Einschätzung nicht alleine aufgrund zweier Dimensionen gemacht werden sollte, da es eine Vielzahl von Einflussfaktoren auf die Komplexität im Projektmanagement gibt. In der folgenden Tabelle sind einige davon aufgelistet.

Vielzahl	Vielfalt	Vieldeutigkeit	Veränderlichkeit
Größe Volumen Reichweite Häufigkeit Scale Dichte Laufzeit Multikonstella- tionen …	Diversität Heterogenität Interdiszi- plinarität Scope Heterogenity Multiplexität Antagonismen Konflikte Pluralismus Hybride …	Ambiguität Unschärfe Unsicherheit Konfusion Vagheit Intransparenz Spielräume Zweifel Wahlmöglich- keiten Paradoxien Überschnei- dungen …	Dynamik Geschwindigkeit Instabilität Diskontinuitäten Wachstum Überraschungen Volatilität Verbesserung Chaos ….

Komplexitätsdimensionen des Projektmanagements (Reiss 2018, in projektmanagementaktuell 3/2018)

In solch komplexen Systemen verändern sich die jeweiligen Parameter permanent, sodass eine eigene Dynamik entsteht. Es ist daher empfehlenswert, die Einschätzung darüber, ob es sich um ein kompliziertes oder komplexes Projekt handelt, mehrmals durchzuführen. Gerade am Anfang eines Projekts liegen noch nicht so viele Informationen über das Projekt vor (Cone of Uncertainty), sodass die erste Einschätzung fehlerbehaftet sein kann.

Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass Selbstorganisation die Antwort auf Komplexität ist. Daraus lässt sich ableiten, dass es nicht alleine erfolgversprechend ist, Standards einzusetzen, sondern dass auf allen Ebenen die Selbstorganisation zu entwickeln. Auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene.

Gehen wir nach Erpenbeck/Heyse von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition aus, so bedeutet das, in diesem Sinne Kompetenz auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu entwickeln (Kompetenzmanagement).

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

13. Februar 202513. Februar 2025

Schieflage oder Krise im Projekt?

Abgrenzung Schieflage vs. Krise (Rahnenfüher, K.; Radin G. 2018, in projektmanagementaktuell 2/2018)

Oft laufen Projekt nicht so, wie man es sich wünscht. Dabei wird oft von einer Krise im Projekt gesprochen, obwohl das Projekt möglicherweise erst einmal “nur” eine Schieflage geraden ist.

Wie in der Abbildung zu erkennen ist, kann man von einer Schieflage ausgehen, wenn das Projekt mit “klassischen Mitteln” wieder in den Normalzustand zurückgeführt werden kann. In einer Krise greifen die reinen klassischen Methoden des Projektmanagements nicht mehr. Ein Projekt ist in der Krise, wenn (ebd.):

(1) Ziele: das Projekt trotz Einsatz des Teams, mit vorhandenen Mitteln und unter gegebenen Rahmenbedingungen keinerlei nennenswerte Fortschritte mehr erzielt bzw. Projektergebnisse wiederholt nicht erreicht werden,

(2) Methode: gewöhnliche Maßnahmen des Projektmanagements nicht funktionieren, um das Projekt wieder in den Plankorridor zu manövrieren ( die Diskrepanz zwischen Entwicklung des Projektumfeldes und des Projektgeschehens zunimmt und das Projekt einem vorzeitigen Ende zusteuert),

(3) Team: das im Team das Gefühl der Blockade, Ausweglosigkeit, Ohnmacht und am Ende Resignation breit macht, der Situation ausgeliefert zu sein und damit die Handlungsfähigkeiten begrenzt sind, Probleme zu lösen,

(4) Stakeholder: der Auftraggeber nicht mehr an den Erfolg des Projektes glaubt und dies auch eingesteht und kommuniziert.

11. Februar 2025

Warum verfehlen viele öffentliche Projekte die ursprünglich geschätzten Kosten?

Quelle: Prudix, D. (2017), in projektmanagementaktuell 3/2017, nach Brand Eins Ausgabe 11/2015

Um die Frage aus der Überschrift des Beitrags aufzunehmen, schauen wir uns zunächst einmal die Tabelle an (Abbildung). Darin sind verschiedene öffentliche Projekte zu sehen, deren voraussichtlichen Kosten geschätzt wurden (Ursprünglich geschätzt in Mio. Euro). Die Realität zeigt jedoch, gravierende Abweichungen (aktuell geschätzte Kosten in Mio. Euro). Wie in der Quelle erwähnt, stammen die Beträge aus dem Jahr 2015.

Dennoch werfen die Unterschiede – teilweise um den Faktor 10 – Fragen auf. Großprojekte der Öffentlichen Verwaltungen stehen oft unter politischen Druck und werden dadurch teilweise “schön gerechnet”. Weiterhin fehlt es der Öffentlichen Hand an der Professionalisierung im Projektmanagement. Da hat sich in den letzten Jahren allerdings sehr viel positiv entwickelt.

Nicht zuletzt sollten wir uns auch klar machen, dass es solche Fehlplanungen nicht nur bei der Öffentlichen Hand, sondern auch bei wirtschaftlich ausgerichteten Organisationen gibt. Wir regen uns allerdings besonders – und berechtigt – darüber auf, wenn Projekte mit Hilfe von Steuergeldern nicht professionell laufen. Diese Verschwendungen im Projektmanagement im öffentlichen Sektor müssen und können reduziert werden.

Der Aspekt der Professionalisierung im Projektmanagement bei der Öffentlichen Hand (Plangetrieben – Hybrid – Agil) kann ein wichtiger Ansatz sein, die gesamte Organisation der Öffentlichen Verwaltung zu modernisieren: Organisationsentwicklung durch mehr projektorientiertes Arbeiten.

Eine moderne und wirtschaftliche Öffentliche Verwaltung mit immerhin mehr als 5 Millionen Mitarbeitern ist aktuell immer noch ein Hemmschuh bei der Lösung der vielen gesellschaftlichen Aufgaben.

Gegenüberstellung: Öffentliche Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten

Öffentliche Projekte: Welche wesentlichen Probleme gibt es im Projektverlauf?

Können öffentliche Infrastrukturprojekte nicht besser durchgeführt werden?

Stärkere Projektorientierung um den Ineffizienzkreislauf bei öffentlichen Verwaltungen zu durchbrechen

10. Februar 202510. Februar 2025

Innovationsprojekte: Überwindung von Barrieren durch Promotoren und Gatekeeper

Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass es sich dabei um etwas Neues handelt. Auf dem Weg zu einer Innovation hat ein entsprechendes Projekt (Innovationsprojekt) Widerstände und Barrieren zu überwinden. In diesem Prozess hat es sich bewährt, Promotoren auszumachen, die helfen, diese Barrieren zu überwinden. Das Promotorenmodell von Witte ist hier eine oft erwähnte Hilfestellung. Zusammen mit der Rolle eines Gatekeepers ergeben sich somit die folgenden Schlüsselrollen mit den jeweils typischen Leistungsbeiträgen.

Schlüsselpersonen	Typische Leistungsbeiträge
Machtpromotor	Überwinden von „Barriere des Nicht-Wollens“ – Zieldefinition, – Ressourcenbereitstellung, – Schutz vor Opponenten, – Prozesssteuerung
Fachpromotor	Überwinden von „Barriere des Nicht-Könnens“, „Barriere des Nicht-Wissens“ – Ideengenerierung, – Alternativenentwicklung, – Konzeptevaluierung, – Implementierung
Prozesspromotor	Überwinden von „Barriere des Nicht-Dürfens“ – Zusammenführung, – Vermittlung, – Konfliktmanagement, – Prozesssteuerung, – Koordination
Beziehungspromotor	Überwinden von „Barriere des Nicht-Miteinander-Könnens und Nicht-Miteinander-Wollens“ – Informationsaustausch, – Finden und Zusammenbringen von Interaktionspartnern, – Koordination, – Planung und Steuerung von Austauschprozessen, – Konfliktmanagement
Gatekeeper	– Suchen nach und Sammeln von Informationen, – Filtern von Informationen zur Aufnahme und Ausgabe, – Informationsaufnahme und -ausgabe, – Schutz der Organisation vor Informationsüberfluss und externem Druck

Typische Schlüsselpersonen in Innovationsprojekten (Hochbrügge et al 2017, in projektmanagementaktuell 4/2017, verändert nach Gemünden/Hölzle/Lettl (2006)

8. Februar 20258. Februar 2025

Ist die Verwendung von Persona das Gegenteil von Mass Customization?

Gerade im Agilen Projektmanagement werden Anforderungen häufig für Persona formuliert. Diese sind nach dem IREB (International Requirements Engineering Board) fiktive Charaktere, mit deren Hilfe Werte für die User geschaffen werden sollen. Dieses Vorgehen erinnert an eine Art Segmentierung aus dem traditionellen Marketing.

Mass Customization auf der anderen Seite ist eine hybride Wettbewerbsstrategie, die individuelle Produkte und Dienstleistungen für jeden Abnehmer – also massenhaft – anbietet, bei Preisen, die denen der massenhaft produzierten Standardprodukten ähneln. Dabei ist der Konfigurator ein wichtiges Element, das passende Produkt in einem Fixed Solution Space (Definierter Lösungsraum) zu erstellen. Die dahinterliegende Idee eines “Market of One” passt nicht so recht mit der Persona-Idee zusammen. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“In many ways, a persona is the opposite of mass customization. It’s more traditional marketing thinking about how to deal with a larger number of segments. A “persona of one” is turning the persona idea to its opposite” Piller, Frank T. and Euchner, James, Mass Customization in the Age of AI (June 07, 2024). Research-Technology Management, volume 67, issue 4, 2024 [10.1080/08956308.2024.2350919], Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4887846.

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz wird es immer mehr Möglichkeiten geben, Produkte und Dienstleistungen massenhaft zu individualisieren und zu personalisieren. Ob die Verwendung von Persona in solchen eher agil durchzuführenden Projekten dann noch angemessen ist, scheint fraglich zu sein. Siehe dazu auch

Society 5.0 und Mass Customization

Freund, R. (2009): Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization). RKW Kompetenzzentrum, Faktenblatt 5/2009.

Wir sind dabei: 20 Jahre MCP-CE vom 24.-27.09.2024

7. Februar 20257. Februar 2025

Projektmanager/in (IHK) startet am 19.02.2025 bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet ab dem 19.02.2025 bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 19.02.-26.03.2025, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de

An den Präsenztagen erarbeiten wir gemeinsam die verschiedenen Themen des Projektmanagements. Der Transfer auf eine Fallstudie findet dann in Projektteams statt. In den Onlinephasen werden die Inhalte vertieft (Online- und Einsendeaufgaben) und die Projektdokumentation weiter in den Projektteams bearbeitet.

Am Ende des Lehrgangs findet der Zertifikatsworkshop statt. Dabei schreiben die Teilnehmer einen Test, geben ihre gemeinsam erarbeitete Projektdokumentation ab und stellen die Ergebnisse in einer Präsentation vor. Dabei gibt es noch die eine oder andere Frage zum Thema.

Informationen zu unseren Lehrgängen, und zu aktuellen Terminen auch an anderen Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.