Künstliche Intelligenz: Von AI Agenten und Multi Agenten Systemen

WEF (2024): Navigating the AI Frontier. A Primer on the Evolution and Impact of AI Agents

Aktuell drehen sich die Diskussionen bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz (AI: Artificial Intelligence) hauptsächlich noch um die genutzten LLM: Large Language Models (Trainingsdatenbanken), und darum, ob diese eher closed-source oder open-source sein sollten. Wie in der Abbildung zu sehen ist, zeichnet sich darüber hinaus schon ein weiterer großer Trend ab: AI Agenten.

“Based on the definition of the International Organization for Standardization, an AI agent can be broadly defined as an entity that senses percepts (sound, text, image, pressure etc.) using sensors and responds (using effectors) to its environment. AI agents generally have the autonomy (defined as the ability to operate independently and make decisions without constant human intervention) and authority (defined as the granted permissions and access rights to perform specific actions within defined boundaries) to take actions to achieve a set of specified goals, thereby modifying their environment” (WEF 2024).

Neben den Large Language Models (LLM) kommen somit bei AI Agenten u.a. auch noch Daten von Sensoren und möglicherweise menschliches Feedback hinzu. Daraus ergeben sich ganz neue Möglichkeiten bei komplexen Problemlösunmgsprozessen.

Natürlich können AI Agenten Typen unterschieden werden, beispielsweise in deterministic und non-deterministic etc. Auch kann ein AI Agenten System aus ganz verschiedenen AI Agenten entstehen. Diese wenigen Hinweise zeigen schon auf, welche vielversprechenden neuen Möglichkeiten/Anwendungen sich ergeben können. Natürlich immer unter der Prämisse der Transparenz und Offenheit, um Missbrauch zu verhindern. Es liegt für mich daher auf der Hand. sich mit Open Source AI Agenten zu befassen.

Arbeiten in der digitalen Welt: Sechs Basiskompetenzen

Arbeiten ist heute eingebettet in digitale Prozesse, und verändert sich dadurch erheblich. In einer digitalen (Arbeits-) Welt werden über Qualifikationen hinaus daher entsprechende Kompetenzen benötigt, um selbstorganisiert komplexe Problemstellungen zu lösen – Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition. In einer Metaanalyse des MÜNCHNER KREIS-Arbeitskreis „Arbeit in der digitalen Welt“ (2020, S. 4ff.) wurden sechs Kompetenzfelder als Basiskompetenzen zusammengefasst:

Personenbezogene KompetenzenSelbstorganisation, Lernfähigkeit
Soziale KompetenzenKommunikation, Teamfähigkeit
Mensch-Maschine-Interaktion (MMI) KompetenzenUmgang mit Daten, Technologien, Wissen
ProzesskompetenzKritisches Denken, Problemlösefähigkeit
LösungskompetenzKreativität, Transdiziplinäres Denken
Strategische KompetenzAdaptionsfähigkeit, Unternehmerisches Denken
Quelle: Schipanski, A. (2024), in Koller et al. (Hrsg.) (2024)

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Worin unterscheiden sich “Trends” und “Treiber”?

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Wenn es um die Beschreibung des Umfeldes von Organisationen oder Branchen geht, fallen oft die Begriffe “Trends” und/oder “Treiber“. Dabei ist oft nicht ganz klar, worin sich beide Begriffe unterscheiden. Eine gute Erklärung, natürlich mit verschiedenen Quellenangaben, habe ich hier gefunden:

“Im Vergleich zu Trends sind Treiber lokaler, weniger langlebig und wirken sich direkter auf Geschäftsmodelle, Arbeitsprozesse, Technologien, Beschäftigung sowie auf Beschäftigte und deren Kompetenzen aus (vgl. Proff 2021; Hünniger et al. 2022, S. 4). In der Regel resultieren Treiber aus Trends und können von einzelnen Akteuren und Akteurinnen oder Organisationen bis zu einem gewissen Grad beeinflusst werden. Automatisierung, Elektromobilität, Elektrifizierung, Vernetzung, Industrie 4.0-Anwendungen und Kreislaufwirtschaft werden als wesentliche Treiber der Transformation im Automobilsektor beschrieben (vgl. Kaul et al. 2019; Kempermann et al. 2021; Lichtblau et al. 2021; Herrmann et al. 2023)” (Berger et al. (2024), in Jennewein et al. (Hrsg.) (2024)).

Natürlich sollte eine Organisation die langfristigen Trends beobachten. Mehr oder weniger beeinflussbar sind allerdings eher Treiber, die direkter in der Organisationsstruktur berücksichtigt werden können.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Digital Transformation: Kein Erfolg ohne Digital Kaizen?

Quelle: APO (2024)

Es ist immer wieder gut, sich Zusammenhänge klar zu machen. In der Abbildung ist beispielsweise zu sehen, dass die Digital Transformation / Optimization einen Ist-Zustand in einen möglichst besseren Soll-Zustand überführen soll. Digital Optimization soll dabei die Geschäftsprozesse zu einer höheren Produktivität führen, allerdings oftmals ohne dass ein Geschäftsmodell verändert wird, bzw. werden muss. Insofern kann man Digital Optimization als Bestandteil von Digital Transformation ansehen. Weiterhin hängen auch Digitale Transformation und Digital Kaizen miteinander zusammen (APO 2024):

Kaizen will facilitate the adoption of advanced technologies.

Kaizen maximizes return on investment.

Changing corporate culture and climate and continuous learning.

Achieving stable sustainability over the long term.

Achieving stable sustainability over the long term

In other words, “there is no DX [Digital Transformation] success without kaizen.”

Es geht bei Digital Kaizen also um eine wichtige Erweiterung des Ansatzes, der bei Imai, M. (1993): Kaizen – Der Schlüssel der Japaner im Wettbewerb nachzulesen ist. Damals ging es noch um ein eher analoges Kaizen. Danach hat Anderson (2010) in seinem Buch Kaizen in der IT schon gezeigt, dass Kaizen nicht nur in der Produktion, sondern in allen Wissensbereichen genutzt werden kann. Heute gibt es mit IoT und Künstlicher Intelligenz noch ganz andere Möglichkeiten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Das Verständnis von Resilienz als Outcome

Speech bubbles, blank boards and signs held by voters with freedom of democracy and opinion.

In dem Beitrag Ist Resilienz eine persönliche Eigenschaft oder Kapazität? wurde eine Sichtweise auf Resilienz erläutert und von Autoren eines wissenschaftlichen Papers kritisch hinterfragt. In dieser Veröffentlichung wird anschließend der Frage nachgegangen ob es sinnvoll ist, Resilienz als Outcome zu betrachten.

“Im Rahmen der Outcome-Perspektive liegt der Fokusdarauf, ob eine Person, die mit einer Widrigkeit konfrontiert war, eine positive Anpassung daran gezeigt hat (Brittet al., 2016). (…) Die Idee des Zurückspringens in einen bestimmten Ausgangsstatus, bezeichnet als ‚bouncing back‘ ist zentrales Merkmal des Outcome Ansatzes (vgl. Fisher et al., 2019).”
Quelle: M. Arnold, M. Schilbach, and T. Rigotti, “Paradigmen der psychologischen Resilienzforschung: Eine kleine Inventur und ein Ausblick,” Psychologische Rundschau, vol. 74, no. 3, pp. 154–165, Jul. 2023, doi: 10.1026/0033-3042/a000627.

Auch hier erkennen die Autoren durchaus methodische und praktische Limitierungen, die in dem genannten Paper ausführlich kommentiert werden. Siehe dazu auch

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

Technologie-Grid Deutschland: Relative Bedeutung von Innovationsfeldern und Zeit bis zum kommerziellen Durchbruch

Quelle: Weber, T.; Süssenguth, S. (Hrsg.) (2024): Innovationsfähigkeit in der Zeitenwende, acatech IMPULS vom 27.11.2024 | Website

Über die Innovationsfähigkeit Deutschlands habe ich in den letzten Jahren verschiedene Beiträge geschrieben. Es war schon lange abzusehen, dass Deutschland (Europa) den Anschluss an die USA und an China bei den wichtigsten Innovationsfeldern verloren hat. Von der Politik wird allerdings immer noch versucht, Innovation auf allen Ebenen Top-Down zu planen, und zu fördern/steuern. Dadurch werden sehr viele Ressourcen im gesamten Innovations-Ökosystem verschwendet, und ein Bottom-Up-Ansatz vernachlässigt. Um es etwas drastisch auszudrücken: Es gibt mehr Innovations-Preise als wirkliche Innovationen (Siehe beispielhaft meinen Blogbeitrag aus dem Jahr 2010).

Wenn wir uns der Zukunft zuwenden ist es interessant sich klarzumachen, wie sich wichtige Innovationsfelder entwickeln. Dabei sollte die jeweilige Bedeutung und das zeitliche Eintreten beachtet werden. Genau das wurde mit Hilfe von Hintergrundgesprächen und der Sichtung verschiedener Quellen gemacht, und in ein Technologie-Grid überführt (Abbildung), das durchaus interessante Ergebnisse liefert.

Deutlich zu erkennen ist beispielsweise, dass viele der Pfeile nach links zeigen, was bedeutet, dass die jeweilige Technologie früher als noch in 2021 erwartet ihren Durchbruch erzielen soll. Weiterhin ist zu erkennen, dass Cybersecurity, von seiner Bedeutung in 2021 eher “mittel”, nun als “sehr hoch” eingestuft wird.

Es lohnt sich, diesen Teil der Veröffentlichung genauer zu analysieren um zu erkennen, welche Möglichkeiten – welche Innovationsprojekte – sich aus diesen Entwicklungen für die eigene Organisation ableiten lassen.

Quelle: Weber, T.; Süssenguth, S. (Hrsg.) (2024): Innovationsfähigkeit in der Zeitenwende, acatech IMPULS vom 27.11.2024 | Website.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Ist Resilienz eine persönliche Eigenschaft oder Kapazität?

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Es ist erstaunlich, dass sich einerseits viele Forschungen mit Resilienz befassen, es andererseits wohl aber keine einheitliche Definition zu dem Begriff gibt. Dennoch gibt es so etwas wie einen wissenschaftlichen Konsens darüber, auf den sich dann verschiedene Ansätze beziehen lassen.

Einer der Ansätze ist es, Resilienz als Eigenschaft einer Person, oder als deren Kapazität anzusehen. Bei dieser Betrachtung gibt es u.a. die Schwierigkeit der Abgrenzung zu Persönlichkeitsprofilen. Einige Forscher haben in einem Paper den Ansatz, Resilienz als Eigenschaft oder Kapazität zu sehen, analysiert, und ihr Ergebnis wie folgt zusammengefasst:

“Obwohl eine Vielzahl an Definitionen in der Literaturexistieren, besteht Konsens bezüglich zwei definitorischer Merkmale von Resilienz: 1) Das Vorliegen eines Stressors oder einer Widrigkeit und 2) eine positive Anpassung da-ran (z. B. Masten, 2001). Es ist zu konstatieren, dass der Eigenschafts- oder Kapazitäts-Ansatz von Resilienz keines dieser beiden definitorischen Merkmale umfasst und somit keinerlei Rückschlüsse auf die tatsächlich gezeigte Anpassungsleistung gegenüber Widrigkeit zulässt (Brittet al., 2016). Eine Anwendung dieses Ansatzes sollte daher stets unter Berücksichtigung dieser zentralen Limitationen abgewogen werden.”
Quelle: M. Arnold, M. Schilbach, and T. Rigotti, “Paradigmen der psychologischen Resilienzforschung: Eine kleine Inventur und ein Ausblick,” Psychologische Rundschau, vol. 74, no. 3, pp. 154–165, Jul. 2023, doi: 10.1026/0033-3042/a000627.

Der thematisierte Ansatz ist somit limitiert, möglicherweise sogar kritisch.

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) reichen traditionelle Modelle des Changemanagements nicht mehr aus

Es viele Changemanagement-Modelle, die sich in den letzten Jahrzehnten etabliert haben, und heute noch angewendet werden. Siehe dazu beispielhaft diese Blogbeiträge. Janssen (1996) hat beispielsweise vorgeschlagenen “Vier Räume des Wandels” zu beachten.

#1 Raum des SCHOCKS
#2 Raum der VERNEINUNG
#3 Raum der VERWIRRUNG
#4 Raum der AKZEPTANZ

Diese Räume oder auch Schritte sind sicherlich sinnvoll, doch reichen sie In Zeiten der Künstlichen Intelligenz nicht aus. Es wird daher vorgeschlagen, noch einen Raum vorzuschalten und zwei weitere Räume hinzuzufügen:

#0 Raum der AHNUNGSLOSIGKEIT
#1 Raum des SCHOCKS
#2 Raum der VERNEINUNG
#3 Raum der VERWIRRUNG
#4 Raum der AKZEPTANZ
#5 Raum der INTEGRATION
#6 Raum der TRANSFORMATION


Quelle: Koerting/Neumann (2024), in Bernert et al. (Hrsg.) (2024): KI im Projektmanagement.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

RKW-Magazin 3/2024: Anmerkungen zu einzelnen Inhalten

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Das RKW Kompetenzzentrum veröffentlicht mehrmals im Jahr ein RKW Magazin. Die Ausgabe RKW Magazin 3/2024 (PDF) hat den Schwerpunkt “Fachkräftesicherung” und den Titel “Investition Mensch”. Zu einigen Inhalten möchte ich etwas anmerken:

“Der demografische Wandel ist ein wesentlicher Treiber des Fachkräftemangels.”

Diese Veränderungen sind seit den 1960er Jahren bekannt. Somit konnte seit ca. 60 Jahren etwas dagegen getan werden. Jetzt ist die “Überraschung” groß. Das Thema war auch schon der “Hit” zu Zeiten von Frau Merkel als Bundeskanzlerin. Ich kann mich noch gut an die Diskussionen beim RKW in Eschborn erinnern, als ich zu dem Thema kurz im Projektbeirat war. Meine Hinweise wurden von manchen Teilnehmern nicht gerne gehört.

“Schätzungen zufolge fehlen in Deutschland bereits Hunderttausende Fachkräfte.”

Dabei ist zu hinterfragen, worauf sich die Schätzungen beziehen. Siehe dazu ausführlicher “Fachkräftemangel”: Ist der jeweilige Bezugspunkt richtig? Oftmals beziehen sich die Zahlen auf die bestehenden Strukturen – doch diese Strukturen sollten zunächst angepasst werden: Von der Strukturdominanz zur Prozessdominanz.

Titel der Ausgabe: “Investition Mensch”

In der meistens noch vorherrschenden industriellen Bilanzierung, werden Finanzmittel für Mitarbeiter (Menschen) überwiegend nicht aktiviert, und stellen somit keine Investitionen, sondern eher Kosten dar. Um die Wichtigkeit von Mitarbeitern (Humankapital), Struktur (Strukturkapital) und Beziehungen (Beziehungskapital) in einem Wissenssystem angemessener darstellen zu können, müssten die Organisationen eine Wissensbilanz erstellen – die meisten Organisationen machen das allerdings nicht.

Innovationsökosysteme können von einem starren Qualitätsmanagement behindert werden

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Die Zertifizierung nach ISO 9001 bedeutet, dass alle Prozesse einer Organisation dokumentiert und wirksam eingeführt wurden (Qualitätsmanagementsystem). Es ist also ein Mindestmaß an Management-Qualität dokumentiert. Prozesse wie Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen oder auch der Ablauf im Vertragswesen usw. sind beschrieben, und die Mitarbeiter halten sich möglichst daran. Für Abweichungen von den Prozessen, oder bei Verbesserungen (KVP) gibt es weitere Prozessbeschreibungen.

Solche Managementsysteme sind gut bei einem relativ stabilen Umfeld, bei dem die Prozesse marginal, kontinuierlich verbessert werden. Das führt dann auch immer wieder zu inkrementellen Innovationen, die allerdings heute alleine nicht mehr ausreichen. Das turbulente Umfeld erwartet in Innovationsökosystemen viele – und immer schneller – Innovationen, die eher disruptiv sind. In so einem beschleunigten Umfeld kommen Organisationen mit ihrem Qualitätsmanagementsystem oftmals gar nicht mehr hinterher. Bernhard Lingens fasst das wie folgt zusammen:

“Bei Innovationsökosystemen geht es darum, mit Partnern zusammen Innovationen zu realisieren. Dies erfordert Koordination und Geschwindigkeit. Verträge sind schwierig, weil alle Partner auf Augenhöhe arbeiten. Schnelligkeit und der schnelle Marktstart sind entscheidend. Ein starres Qualitätsmanagement könnte diesen Prozess behindern. Versuche, komplexe Liefergegenstände vertraglich zu definieren, sind hier oft zum Scheitern verurteilt. Ein Minimum Viable Product (MVP) ist oft wichtiger als Perfektion, um schnell Feedback zu erhalten und iterativ zu verbessern” (Interview mit Prof. Dr. Bernhard Lingens, in: qz-online vom 07.11.2024).

Die Stärken traditioneller Managementsysteme des Scientific Managements haben den eher auf Routine ausgerichteten Organisationen eine Struktur gegeben, die jahrzehntelang zum Erfolg ganzer Branchen, oder auch der Verwaltungen, beigetragen haben.

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Umfeld durch die Vernetzung von allem erheblich beschleunigt, sodass die neuen komplexen Probleme mit diesen Ansätzen immer weniger zeitnah gelöst werden können. Das wird in der Zwischenzeit allen klar. Doch ist es immer wieder Erstaunlich, wie lange sich Systeme gegen eine Veränderung streuben – bis es dann gar nicht mehr geht. Der Volkswagen-Konzern, und auch staatliche Strukturen, sind hier Negativ-Beispiele. Dort galt und gilt (?) immer noch das Credo: Wer sich zuerst bewegt, verliert…