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Top 100 Tools for Learning 2023: ChatGPT neu auf Platz 4 eingestiegen

Auch für das Jahr 2023 wurden wieder die TOP 100 Tools for Learning ermittelt. Dabei kam – wenig überraschend ChatGPT gleich neu auf Platz 4. In den TOP 10 ist auch noch gerade so Zoom zu finden (Platz 10), allerdings sind das 5 Platze schlechter als das Jahr zuvor.

Weiterhin fällt mir auf, dass Miro (Online Whiteboard) jetzt auf Platz 61 zu finden ist, was immerhin 37 Plätze schlechter ist, als im Jahr 2022. Möglicherweise liegt es daran, dass Online Whiteboards in der Zwischenzeit in vielen anderen Tools integriert sind. Und wo steht Moodle in dem Ranking? Immerhin auf Platz 39, was keine Veränderung gegenüber 2022 bedeutet.

Wie ich schon in dem Beitrag Top 100 Tools for Learning 2022 – A fool with a tool …? erwähnt hatte, besteht die eigentliche Arbeit darin, geeignete Tools auszuwählen, die ein Lernen in einem bestimmten Kontext (Domäne, Projekt, Geschäftsprozess) auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und auf der Netzwerkebene ermöglichen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Einige Anmerkungen zum “Wasserfall-Modell” auf Basis des Originalartikels von Royce (1970)

Royce, W. W. (1970): MANAGING THE DEVELOPMENT OF LARGE SOFTWARE SYSTEMS | PDF  

In der heutigen Diskussion um die angemessene Vorgehensweise im Projektmanagement wird oft das “Wasserfall”-Vorgehensmodell herangezogen, um demgegenüber die Vorteile eines Agilen Projektmanagements herauszustellen. Das ist einfach, plakativ und damit für viele einleuchtend – immerhin schreiben/sagen das ja viele… Doch ist das wirklich so einfach? Gerade wenn es um komplexe Situationen geht, erscheint mir diese Argumentation nicht angemessen zu sein. Dabei erkenne ich in Beiträgen öfters ein Entweder-Oder, bzw. Gut-Schlecht, in der Argumentation, das allerdings einem Neuen Denken nicht mehr gerecht wird, denn Dichotomien sind im Neuen Denken nicht mehr gefragt, und somit eher kontraproduktiv.

Um diese Thematik etwas intensiver zu betrachten ist es .- wie immer – gut, den Ursprung des Begriffs “Wasserfall” im Zusammenhang mit Projektmanagement zu betrachten. Dabei beziehen sich viele Autoren auf den Artikel Royce, W. W. (1970): MANAGING THE DEVELOPMENT OF LARGE SOFTWARE SYSTEMS | PDF – doch darin kommt der Begriff “Waterfall” gar nicht vor.

In der Hinführung zu seinen eigentlichen Argumenten (siehe Abbildung) zeigt Royce auf den ersten Seiten die allseits bekannte Darstellung eines kaskadenähnlichen Verlaufs, den Royce sogar kritisiert. Diese einfache Kaskadendarstellung ist dann später von vielen als “Wasserfall-Modell” charakterisiert, und seit dem Agilen Manifest und dem Agilen Projektmanagement als ein nicht mehr angemessenes Vorgehen charakterisiert und gebrandmarkt worden.

Neben den allseits bekannten Nachteilen eines “Wasserfall-Modells” hat es unter bestimmten Bedingungen (siehe dazu z.B. Stacey-Matrix) auch Vorteile. Ebenso haben KANBAN, SCRUM, DESIGN THINKING etc. unter anderen Bedingungen Vorteile – in anderen eben auch Nachteile (siehe dazu ausführlich Timinger 2021). Gerade die Entwicklungen zu einem eher Hybriden/Adaptiven Projektmanagement zeigen ein realistisches Kontinuum der möglichen Vorgehensmodelle auf -womit das Entweder-Oder endlich zu den Akten gelegt werden sollte.

Wer ausgewogen und ergebnisoffen seine Meinungen beitragen möchte, sollte das immer auf Basis von Original-Quellen machen, und dem Leser dadurch ermöglichen, seine eigene Meinung zu bilden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Fragebogen: Wie tolerant sind Sie gegenüber Unsicherheiten?

Ausschnitt aus dem Fragebogen Unsicherheitstoleranz, in: weiter bilden 04/2023

Wir leben in turbulenten Zeiten in denen geliebte Selbstverständlichkeiten (Sicherheiten) nicht mehr gelten. Daraus entwickelt sich oft eine gewisse Angst vor dieser neuen Unsicherheit im persönlichen, unternehmerischen und sogar gesellschaftlichen Umfeld.

Es wundert daher nicht, dass die Toleranz gegenüber Unsicherheit (Unsicherheitstoleranz) im klinischen Sinne als Teil der Generalisierten Angststörung verstanden wird (Gerlach, Patzelt und Andor, 2008).

Sie können im einfachsten Fall mit Hilfe eines Fragebogens prüfen, wie es mit Ihrer Unsicherheitstoleranz aussieht. Der Ausschnitt in der Abbildung zeigt die Vorgehensweise und die ersten drei Fragen.

Den gesamten Fragebogen finden Sie in der Zeitschrift weiter bilden 04/2023 auf Seite 31 (PDF).

In dieser Ausgabe gibt es noch weitere interessante Artikel zum Thema.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Auftraggeber und Auftragnehmer: Korridor des gemeinsamen Lernens

Eigene Darstellung

Wenn es um einen Projektauftrag geht, kommen schnell die Begriffe “Auftraggeber” und “Auftragnehmer ins Spiel. Dabei kommt es einem so vor, als ob es eine starke Trennung zwischen den beiden gibt. Schaut man etwas genauer hin, ist dem allerdings nicht so.

Wie der Abbildung zu entnehmen ist. gehören zu den Pflichten des Auftraggebers, den Umfang zu benennen, und die Chancen und Risiken der Anwendung abzuwägen. Zu den Pflichten des Auftragnehmers zählen das Risiko der Abwicklung, Termine, Budget und Qualität der zu erbringenden Leistungen.

Interessanterweise gibt es allerdings auch noch einen Bereich “dazwischen”. Es handelt sich um einen Korridor des gemeinsamen Lernens (der gemeinsamen Verantwortung). Es gibt z.B. viele Artefakte/Unterlagen, die nur gemeinsam – also nicht einseitig – festgelegt werden. Das sind u.a der Projektauftrag/-vertrag, Abnahmeprotokolle, Änderungsaufträge usw. Doch geht es nicht alleine um diese Unterlagen (also um das WAS), sondern hauptsächlich um die dazugehörende Zusammenarbeit (um das WIE), die es zu gestalten gilt.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ambiguität/Ambivalenz: Bewältigung von Unbestimmtheit und Mehrdeutigkeit

Das Umfeld wird oft mit VUCA beschrieben. “V” bedeutet Volatil, “U” bedeutet Uncertainty, “C” bedeutet “Complex” und “A” bedeutet Ambiguity/Ambiguität. Den Begriff Ambiguität (Mehrdeutigkeit), und die dazugehörende Ambiguitätstoleranz, habe ich schon in dem Blogbeitrag Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt aus dem Jahr 2018 thematisiert. J. Sautermeister hat nun in seinem Artikel Ambiguität/Ambivalenz die beiden ähnlichen, aber doch unterschiedlichen Begriffe, deutlicher charakterisiert, obwohl es nicht einfach ist, da die Begriffe in verschiedenen Kontexten unterschiedlich interpretiert werden.

“Die Begriffe Ambivalenz und Ambiguität werden in pädagogischen, psychologischen und sozialwissenschaftlichen Konzepten unterschiedlich verwendet. Trotz aller Unschärfen und Unterschiede kann man der Sache nach folgendermaßen zwischen Ambiguität und Ambivalenz differenzieren: Ambiguität stellt ein objektives Charakteristikum von Phänomen, Texten, Semantiken, Praktiken, Situationen und Ereignissen dar, die aufgrund einer Zwei-, Mehr- oder Uneindeutigkeit zu einer Interpretationsoffenheit bzw. Deutungs- und Handlungsunsicherheit führen. Ambivalenz lässt sich als ein subjektives Erleben von Ambiguität und dem gleichzeitigen Auftreten einander widersprechender Gefühle, Gedanken, Absichten und Handlungsimpulse verstehen” (Sautermeister, J. (2023), in: weiter bilden 4/2023).

In konkreten Handlungssituationen, wie z.B. in Projekten, werden beide Aspekte enthalten sein, was die Sache nicht einfacher macht. Mit dieser Ambiguität (Mehrdeutigkeit) umzugehen, diese anzunehmen und zu bewältigen (Ambivalenz) – nicht nur zu tolerieren – ist Bestandteil eines modernen Kompetenzansatzes, der solche Situationen bewusst adressiert. Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf der individuellen Ebene, der Ebene von Gruppen, Organisationen und Netzwerken kommt somit eine besondere Bedeutung in einem turbulenten Umfeld zu.

Siehe dazu auch Ist BANI – an Stelle von VUCA – eine bessere Beschreibung für das veränderte Umfeld? und Neue und alte Denkansätze – eine Gegenüberstellung.

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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The History of Knowledge: Gab es nicht schon immer Wissensgesellschaften? Befinden wir uns schon in der KI-Gesellschaft?

Der Begriff “Wissensgesellschaft” wird mit Peter Drucker in Zusammenhang gebracht, der schon in den 1960er Jahren erkannt hat, dass in der westlichen Welt nicht mehr die klassischen Ressourcen, sondern verstärkt Wissen Werte schaffen wird. In dem Buch von Östling und Heidenblad (2023): The History of Knowledge wird der Zusammenhang wie folgt dargestellt.

“This concept was coined at the end of the 1960s by American social scientists and intellectuals such as Daniel Bell and Peter Drucker. They maintained that the Western world had entered a new post-industrial state. Here it was no longer raw materials, factories, and labour that created wealth. Instead, people’s knowledge was the most important thing. It was felt that the collected body of knowledge was in a state of exponential growth. When thinkers looked towards the future, they predicted that knowledge – and advanced forms of knowledge work – would only become more important. These ideas were adopted in the 1970s by sociologists and economists, as well as by politicians and journalists. Gradually, the knowledge society became self-defining” (Johan Östling and David Larsson Heidenblad (2023))

In dem genannten Buch wird deutlich, dass es eine sehr lange Geschichte des Wissens (The History of Knowledge) gibt. Insofern können wir unsere heutige Gesellschaft mit “Wissensgesellschaft” titulieren. Wir sollten allerdings auch erkennen, dass der Begriff etwas eingeschränkt nur unsere westliche Perspektive widerspiegelt, und nur einen kleinen zeitlichen Ausschnitt der gesellschaftlichen Entwicklungen beschreibt. Befinden wir uns möglicherweise schon in der nächsten oder übernächsten Phase? Wenn ja, wie wollen wir diese titulieren? Wie wäre es mit die KI-Gesellschaft?

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Global Risks Report 2024: Misinformation und Disinformation neu im Top 10 Ranking

World Economic Forum (2024): Global Risk Report

Das World Economic Forum (2024): World Risk Report (PDF) geht wieder einmal sehr ausführlich auf mögliche globale Risiken ein. Diesmal gibt es allerdings eine Besonderheit, auf die ich etwas ausführlicher eingehen möchte. Unter dem Punkt False Information werden Misinformation und Disinformation neu im Top 10 Ranking aufgenommen. Ein Treiber für diese Entwicklung ist natürlich auch Künstliche Intelligenz (KI), oder Artificial Intelligence (AI):

“Misinformation and disinformation is a new leader of the top 10 rankings this year. No longer requiring a niche skill set, easy-to-use interfaces to large-scale artificial intelligence (AI) models have already enabled an explosion in falsified information and so-called ‘synthetic’ content, from sophisticated voice cloning to counterfeit websites. To combat growing risks, governments are beginning to roll out new and evolving regulations to target both hosts and creators of online disinformation and illegal content. Nascent regulation of generative AI will likely complement these efforts. For example, requirements in China
to watermark AI-generated content may help identify false information, including unintentional misinformation through AI hallucinated content. Generally however, the speed and effectiveness of regulation is unlikely to match the pace of development” (WEF (2024:18).

Jeder der die Entwicklung von AI (KI) verfolgt wird erkennen, dass es weltweite Bestrebungen gibt, Grenzen für die Nutzung von KI (AI) zu formulieren. Doch wird auch immer deutlicher, dass Regularien oftmals zu langsam umgesetzt werden, und somit ein Graubereich zwischen den technologischen Möglichkeiten und gesetzten Grenzen entsteht.

Es ist somit auch jeder Einzelne angesprochen, Content kritisch zu hinterfragen. Eine gute Möglichkeit ist, bei selbst generierten Content die Quellen transparent anzugeben, und das auch bei anderen einzufordern. In unserem Blog, oder auch in den für Lehrgänge erstellten Teilnehmerunterlagen, haben wir das schon von Anfang an umgesetzt.

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Projektmanagement: Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling

Eigene Darstellung

In der Abbildung sind verschiedene Projekte über mehrere Geschäftsjahre (n-1 bis n+3) dargestellt.

Das Projektcontrolling bezieht sich dabei auf jeweils ein Projekt.

Über ein komplettes Geschäftsjahr hinweg werden mehrere Projekte im Operativen Projektportfolio-Controlling betrachtet.

Das Strategische Projektportfolio-Controlling betrachtet die Gesamtheit aller Projekte.

Ergänzend soll hier angemerkt werden, dass es zwischen einzelnen Projekten und Portfolios auch noch die Ebene der Programme gibt, die Bestandteil wiederum von Projektportfolios sind, bzw. sein können. Das jeweilige Controlling ist einerseits vergangenheitsorientiert (Plan-/IST-Vergleiche), andererseits auch zukunftsorientiert (Trendanalysen).

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Von der Vision zu den Zielen für ein Projekt

Neben den Kundenprojekten gibt es auch immer mehr Projekte, die von Unternehmen/Organisationen selbst initiiert und durchgeführt werden. Wie in der Abbildung dargestellt, leiten Unternehmen in einem Top-Down-Ansatz aus Vision, Mission und Strategie Zielfelder für Geschäftsbereiche ab, die für das Multiprojektmanagement (Programme und Portfolios) wichtig sind. Daraus wiederum ergeben sich Ziele für einzelne Projekte, deren Zielerreichung beispielsweise mit einer Projekt Scorecard gemessen und somit überprüft wird.

Dieser Top-Down-Ansatz sollte allerdings auch mit einem Bottom-Up-Ansatz verbinden werden, denn bei der Umsetzung von Projekten kommen sehr viele Ideen für weitere Projekte auf, die eher aus der Empirie, also aus dem Erfahrungswissen entstehen.

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Projektmanagement und Prozessmanagement – Unterschiede und Gemeinsamkeiten

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Der Umgang mit Projekten wird oft in Normen, Standards und Vorgehensmodellen beschrieben, die dann geeignete Prozesse vorschlagen. Beispielsweise werden In der DIN 69901 sogar 14 Minimumprozesse genannt, die ein Mindestmaß an Projektmanagement-Qualität sichern sollen. Diese können dann noch mit weiteren Prozessen ergänzt werden (Anpassungsleistung). Die Abhängigkeiten der Prozesse wird in jeder Phase idealtypisch dargestellt.

Das Projektmanagement bezieht sich in diesem Fall (Plangetriebenes Projektmanagement) auf das Managen der Prozesse in den jeweiligen Phasen: Initiierungsphase, Definitionsphase, Planungsphase, Steuerungsphase und Abschlussphase. Es handelt sich hier um ein prozessorientiertes Projektmanagement, das eine Passung zum Prozesshaus im Unternehmen hat. Dazu zählen Geschäftsprozesse, Supportprozesse und Führungsprozesse.

Interessant dabei ist, dass z.B. der IPMA-Standard, auf den sich auch die Gesellschaft für Projektmanagement e.V. bezieht, hauptsächlich die Kompetenzen eines Projektmanagers thematisiert, weniger das Prozessmanagement. Eine entsprechende Quelle dazu habe ich auch gefunden:

“Unstrittig ist sicherlich, dass Projekte wie auch das Projektmanagement aus Prozessen bestehen – dies findet sich in der Literatur, wie auch in den einschlägigen Standards. Allerdings wird dort, wie auch in der Ausbildung, wenig auf das Prozessmanagement in Projekten eingegangen, sondern es werden primär die Kompetenzen eines Projektmanagers thematisiert” (Dräger/Riedel (2023), in: projektmanagementaktuell 05/2023).

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