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Innovationsmanagement bei Großunternehmen, KMU und in Netzwerken

Conceptual technology illustration of artificial intelligence. Abstract futuristic background

Großunternehmen werden oft von Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) unterschiedenen, da bei beiden alleine durch ihre Größenordnung unterschiedliche Management-Ansätze erforderlich sind. Die Abgrenzung zwischen Großunternehmen und KMU liegt zwar vor (Definition), doch kommt es immer wieder auch zu Entgrenzungen und fließenden Übergängen.

Diese Entgrenzungstendenzen sind sogar auf der gesellschaftlichen Ebene wiederzufinden und sind Bestandteile einer Reflexiven Modernisierung. Dabei entstehen immer mehr temporäre oder auch relativ stabile Netzwerke, in denen Wissen geteilt wird, um beispielsweise Innovationen zu entwickeln. Betrachten wir nun die drei Bereiche Großunternehmen, KMU und Netzwerk, so ergeben sich im Rahmen des Innovationsmanagements unterschiedliche Ausprägungen bei den Dimensionen Komplexität, Verbindlichkeit und Steuerung. Die folgende Tabelle stellt alles übersichtlich dar.

KomplexitätVerbindlichkeitSteuerung
Großunternehmenhochmittelhoch
KMUgeringhochmittel
Netzwerkehochgeringgering
Vergleich Großunternehmen, KMU und Netzwerke bezüglich Innovationsmanagement
(Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012)

Das Innovationsmanagement in KMU oder auch in Großprojekten ist es oftmals nicht gewohnt, Netzwerke zu managen und verfallen dabei oft in die gewohnten Ansätze aus den jeweiligen Organisationen. Ein Netzwerk “funktioniert” allerdings anders. Beispielsweise ist die Komplexität hoch, allerdings sind gleichzeitig die Steuerungsmöglichkeiten gering. Das sind traditionelle Manager so nicht gewohnt.

Siehe dazu auch Welche Einflussfaktoren wirken auf den Erfolg von Netzwerken?, Soziale Netze und Big Nudging, Innovationen im Netzwerk entwickeln.

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Unternehmen und Start-ups unterscheiden sich in vielen Kategorien

Etablierte Unternehmen haben sich auf dem Markt über einen längeren Zeitraum durchgesetzt und vertrauen daher oft – auch für ihre zukünftige Entwicklung – den eingeführten Strukturen und Prozessen. Den Erfolg aus der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren kann allerdings gerade in turbulenten Zeiten der falsche Weg sein.

Start-ups sehen ihre Erfolge in der Gegenwart und insbesondere in der Zukunft, gerade darin, keinen “Ballast auf der Vergangenheit mitschleppen zu müssen”. Start-ups sehen in turbulenten Zeiten eher mögliche Chancen ,und weniger die Risiken. Die folgende Übersicht zeigt für verschiedene Kategorien die jeweiligen Unterschiede auf.

KategorienUnternehmenStart-ups
ProzessmodellLinearIterativ
InnovationsformInkrementellRadikal
SicherheitHohe Durchführungs-sicherheitGeringe Durchführungs-sicherheit
ErfahrungViel ErfahrungWenig Erfahrung
Ressourcen (-aufwand)Hohe Verfügbarkeit /
Hoher Aufwand		Geringe Verfügbarkeit / Geringer Aufwand
Nutzenversprechen (Geschäftsmodell)UmsetzungSuche / Validierung
ErfolgsquoteHohe Abschlussquote20% Erfolgs-
wahrscheinlichkeit
DurchführungInnerhalb der OrganisationDirekte Einbeziehung von externen Kunden
Änderungen (Pivot)Eher negative AssoziationenPositive Assoziationen
Gegenüberstellung der Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups
(Richter et al (2025), in projektmanagementaktuell 2/2015)

Diese Gegenüberstellung kann allerdings auch etwas anders gesehen werden: Wenn es möglich ist, die jeweiligen Stärken von Unternehmen und Start-ups zu kombinieren, könnten neue, hybride Geschäftsmodelle entwickelt werden, die zukunftsfähig sind.

Auf solche Themen gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Integriertes Risiko- und Wissensmanagement am Beispiel des “Integrated Risk and Knowledge Management Program“ (IRKM-P) der NASA

Das Umfeld von Gesellschaften, Organisationen und einzelnen Personen ändert sich permanent und sehr dynamisch. In allen Bereichen kommen daher Risiken und Chancen auf, mit denen sich Personen, Organisationen und Gesellschaften befassen müssen. Dabei ist zu beachten, ob Risiken in einem komplizierten Umfeld (1. Ordnung) oder in einem komplexen Umfeld (2. Ordnung) auftreten.

Manche Risiken entstehen in beiden Bereichen dadurch, dass bestimmtes Wissen nicht zur Verfügung steht. Die Frage ist dann: Wie gehe ich z.B. als Organisation mit Nicht-Wissen um? Risikomanagement kann insofern auch als das Management von Nicht-Wissen interpretiert werden. Thomas Baumann hat in einem Interview mit Oliver Steeger auf folgendes hingewiesen:

“Wir brauchen eine kluge Verbindung zu den Methoden und Erfahrungen des linearen Projektmanagements. Im Risikomanagement hat etwa die NASA mit dem „Integrated Risk and Knowledge Management Program“ (IRKM-P) eine Verbindung aufgezeigt vom Risikomanagement 1. Ordnung auf die Umgebung des Risikomanagements 2. Ordnung” (Baumann, T. (2014): „Unknown Unknowns“ bilden die Stolpersteine bei komplexen Projekten. Weshalb herkömmliche PM-Werkzeuge häufig bei komplexen Projekten versagen, in projektmanagementaktuell 5/2014).

Wie das aussehen kann, hat die NASA 2009 in dem Artikel Integrated Risk and Knowledge Management Program — IRKM-P (PDF) veröffentlicht. Siehe dazu auch Notwendigkeit des Managements spezifischer „Wissensrisiken“ und Warum Nichtwissen manchmal eine gute Entscheidung sein kann.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was ist unter KANBAN Kata zu verstehen?

KANBAN stammt ursprünglich aus der Produktion (TPS: Toyota Produktions-System) und wird in der Zwischenzeit (Siehe dazu Anderson 2010) erfolgreich von Wissensarbeiter für komplexe Problemlösungen verwendet. Bei KANBAN gibt es 4 Prinzipien und 6 Praktiken, was im Gegensatz beispielsweise zu SCRUM sehr minimalistisch ist. Bei SCRUM gibt es einen Guide, der sehr vorschreibend (präskriptiv) ist. Bei KANBAN gibt es so etwas nicht, insofern lässt KANBAN bei der Umsetzung mehr Freiräume.

Ein wichtiges Element bei KANBAN ist die Begrenzung von parallel laufender Arbeit mit Hilfe des WiP (Work in Progress), der neben der Durchlaufzeit und der Lieferrate ein wichtiges Steuerungselement darstellt. Für die jeweils erforderlichen Feedback-Schleifen gibt es Meetings, die bei KANBAN Kadenzen heißen. An dieser Stelle kommt der Begriff “KANBAN Kata” ins Spiel:

„KANBAN Kata“ fasst drei standardisierte Meetings zusammen: Daily Standup, Service Delivery Review und Operations Review. Diese drei Feedbackzyklen optimieren auf unterschiedlichen Ebenen:
> Im Daily Standup werden Flussprobleme innerhalb eines einzelnen Teams besprochen und gelöst.
> Im Service Delivery Review wird die von außen wahrnehmbare Leistung eines einzelnen Teams betrachtet. Stakeholder können ihre Erwartungen formulieren und gegen die Fähigkeiten des Teams abwägen. Sollte die Leistung eines Teams nicht ausreichen, werden systematische Blockaden identifiziert und gelöst.
> Das Operations Review dreht sich wieder um den Fluss der Arbeit: Das Zusammenspiel der serviceerbringenden Teams wird analysiert; Abhängigkeiten werden auf Abteilungs- oder Unternehmensebene reduziert.
Quelle: vgl. Eisenberg, F. (2014): Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen, in projektmanagementaktuell 4/2014.

Weitere Blogbeiträge zu KANBAN finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Open Source: Nextcloud und CollaboraOnline Update

Screenshot von unserer Nextcloud-Startseite

Wir nutzen schon seit vielen Jahren verschiedene Open Source Anwendungen. Als Lernmanagement-System verwenden wir MOODLE, als Videokonferenzsystem BIGBLUEBUTTON, als Projektmanagement-Software OPENPROJECT, für Cloud-Anwendungen NEXTCLOUD, für die kollaborative Bearbeitung von Dateien COLLABORAONLINE, und als Anwendung für unseren Blog WORDPRESS.

Einer der wichtigsten Gründe für Open Source Anwendungen ist, dass dabei die Daten unserer Nutzer auf unseren Servern bleiben.

Natürlich müssen alle Anwendungen immer wieder upgedated werden. Bei NEXTCLOUD haben wir nun die Version 29.0.3 und bei COLLABORAONLINE die Version 24.04.5.1-1 installiert, wodurch es zu mehr Stabilität bei der Nutzung kommt und auch zu neuen, verbesserten Funktionen. Auch im zweiten Halbjahr 2024 werden wir unseren Teilnehmern die verschiedenen Möglichkeiten zur kollaborativen Projektarbeit anbieten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Juristische Bedenken bei intensiver Zusammenarbeit in der Planungsphase eines Bauprojekts

Beispielbild eines Skywalks: Image by stefanie_koelbli from Pixabay

In der Planungsphase eines Projekts werden zwischen 60-80% der Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten (Magisches Dreieck) beeinflusst. Weiterhin ist in dieser Phase die Unsicherheit (Cone of Uncertainty) noch sehr groß.

Diese Gemengelage führt dazu, dass in der Planungsphase möglichst das Wissen vieler am Projekt Beteiligter einbezogen werden sollte, um die bestmögliche Planung nach und nach zu entwickeln. Genau das haben Projektbeteiligte bei dem in 2023 eröffneten Skywalk am Königsstuhl auf Rügen gemacht. Interessanterweise kam es dabei zu juristischen Bedenken bei diesem Bauprojekt.

“Ein Jurist würde sagen: Lasst die Finger von diesem im Bauwesen unüblichen Weg der Planung. Wenn es hinterher Streit gibt, wird es schwierig, die Verantwortlichkeiten auseinanderzuhalten .(…). Wir halten dem aber entgegen, dass die konstruktive Zusammenarbeit der Sache wegen wichtiger ist als juristische Vorsichtsmaßnahmen. Ich persönlich bin überzeugt, dass Bauen eine Gemeinschaftsaufgabe ist und dies, wenn die Beteiligten zur engen Zusammenarbeit bereit sind, ein gangbarer Weg ist. Dieses Prinzip hat sich zumindest bei unserem Projekt gut bewährt” (Projektkoordinator Carsten Schwarzlose (BIG Städtebau GmbH) in einem Interview mit Oliver Steeger, in projektmanagementaktuell 3/2024).

Die Juristen begründen ihre Sicht natürlich aufgrund der aktuellen Rechtslage, die sich über viele Jahrzehnte auf eine gut trennbare, und somit gut beschreibbare Arbeitsteilung in der Projektarbeit eingerichtet hat. Das hat alles gut gepasst, solange das Umfeld relativ stabil war.

In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld von Organisationen, ja ganzen Gesellschaften, massiv verändert, sodass andere Arten der Zusammenarbeit – auch in Projekten – erforderlich sind. Dazu sollte sich das Rechtssystem entsprechend weiterentwickeln. Gerade wenn es in Zukunft noch stärker in Richtung agil, bzw. hybrid durchzuführender Projekte geht, muss das Rechtssystem einen angemessenen Rahmen bieten. Siehe dazu auch DAS Projektkontinuum in der Übersicht.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Emotionale Intelligenz und Emotionale Kompetenz

mage by StockSnap from Pixabay

Viele kennen den Begriff der Emotionalen Intelligenz, den Goleman populär gemacht hat. Ursprünglich kam der Begriff allerdings von Mayer,/Salovay, die sich ausdrücklich auf Gardner´s Multiple Intelligenzen Theorie bezogen haben

Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, was Emotionale Intelligenz von Emotionaler Kompetenz unterscheidet. In dem Blogbeitrag Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung wird der Unterschied deutlich, Dazu habe ich folgendes gefunden:

“Emotionale Kompetenz meint die Fähigkeit, sich selbst in einem tieferen Sinne zu verstehen. In unserem emotionalen Ich drückt sich aus, wie wir gelernt haben, die Welt auszuhalten, bevor wir sie deuten und interpretieren. Wer emotional selbstreflexiv zu handeln versteht, hat tief durchdrungen, dass er sein Gegenüber nicht so zu sehen vermag, wie es ist, sondern nur so, wie er selbst gelernt hat, es zu spüren. Er fragt sich, was dieses ihm selbst über sich in Erinnerung ruft, und ist sich der Tatsache bewusst, dass die aderen nicht dafür verantwortlich sind, wie wir sie zu spüren vermögen. Der emotional kompetente Mensch ist in der Lage, sich den anderen mit seinen eigenen Gefühlen und Gewissheiten nicht  einfach zuzumuten, sondern den Ausdruck des Gegenübers immer wieder neu zu erspüren” (Arnold 2017).

Die These, dass es im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie (Gardner) auch Multiple Kompetenzen geben sollte, die auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu beachten sind, habe ich in meiner Veröffentlichung weiter ausgeführt:

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Kooperation und Kollaboration: Welche Unterschiede gibt es?

Das Umfeld von Organisationen wird immer turbulenter und vernetzter. Durch Technologien wie die Digitalisierung (Künstliche Intelligenz) ergeben sich sozio-technische Systeme, die mehr Kollaboration erfordern. Siehe dazu auch Digitalisierung und die Wiederentdeckung soziotechnischer Ansätze. Dabei sollte Kollaboration von Kooperation abgegrenzt werden. Die folgende Tabelle zeigt einige wichtige Unterschiede der beiden Begriffe auf.

KooperationKollaboration
Ziel“Einer gibt vor”“Wird gemeinsam definiert”
ModusHierarchie/MarktVertrauen
Leitmotiv“ja nicht zu viel machen”“gemeinsam mehr erzeugen”
Quelle: Ziegler/Heidling (2022); Impulse aus dem BMBF-Projekt HyValue

Gerade der Modus “Vertrauen” ist schwer umzusetzen, da in den klassischen Organisationen eher der Slogan “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” stark im Mindset verankert ist. Hervorgehoben wird von den beiden Autoren, daher dass “Kollaboration im Wertschöpfungssystem eine sozialwissenschaftliche Perspektive” bedarf. Das liegt wohl auch daran, dass die Sozialwissenschaften die auftretende Soziale Komplexität gut beschreiben können. Es wundert somit nicht, dass Führung heute sozialwissenschaftliche Expertise benötigt.

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Der Begriff der “Spekulation” im alltäglichen Sprachgebrauch und in anderen Kontexten

Wenn jemand etwas nicht genau weiß, und dennoch eine Schlussfolgerung ableitet, wird oft gesagt, hier wird spekuliert. In der Finanzwelt werden beispielsweise von Spekulanten riesige Geldmengen bewegt. Es wird deutlich, dass das Konstrukt “Spekulation” im alltäglichen Sprachverständnis negativ besetzt, allerdings in manchen Branchen (Kontexten, Domänen) ein durchaus gängiger Begriff ist.

“Der Begriff Spekulation wird im Gegensatz zum alltäglichen Sprachverständnis in der Wirtschaftswissenschaft wertneutral verwendet” (Wikipedia). 

Der Begriff des Spekulativen sollte daher auch umgangssprachlich gar nicht mehr so despektierlich gesehen werden – wie auch der folgende Text hervorhebt:

“Als philosophischer Fachterminus meint das Spekulative seit Kant und Hegel den eigentlichen Gebrauch der Vernunft, ohne in der bloßen Erfahrung des Vorliegenden steckenzubleiben. Daher ist das spekulative Element, methodisch zielführend eingebettet, ein wesentlicher Bestandteil des Entwerfens, den zu Unrecht eine unwissenschaftliche Aura umgibt (Groß und Mandir 2022, S. 30)” (Sander/Glaser/König (2024), in: Ebert/Rahn/Rodatz (Hrsg.) (2024): Wie gestalten wir Gesellschaft?).

In diesem Sinne lassen Sie uns ruhig spekulieren, und über die besten Meinungen diskutieren, debattieren und im positiven Sinne streiten..

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Anwendungsbeispiele für ChatGPT in KMU

Die Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) am Arbeitsplatz sind vielfältig, und werden daher von großen Konzerne, Privatpersonen und verstärkt auch von Kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) genutzt. Saskia Powell vom RKW stellte dazu Nicole Simon einige Fragen dazu. Das komplette Interview kann im aktuellen RKW-Magazin 1/2024 unter ” Gekommen, um zu bleiben. Wie kleine und mittlere Unternehmen ChatGPT für sich nutzen können” nachgelesen werden. Ich möchte an dieser Stelle die in dem Interview angegebenen Anwendungsbeispiele für ChatGPT in KMU hervorheben:

> Content-Erstellung und Überarbeitung: Marketingtexte, Webseite, Social Media
> Übersetzungen: Inhalte für nichtdeutsche Märkte übersetzen
> Kundenservice: Antworten auf häufige Fragen, 24/7-Support, Sentiment-Analysen
> Marktforschung: Zusammenfassung von Branchenberichten und Analyse von Kundenfeedback, Entwurf von Interview-Fragen
> Entwicklung von Lernmaterialien und Trainings: Umwandlung von Handbüchern in Kurse mit Fragen, Tests und Webanwendungen
> Dokumentation: Beschreibung von Arbeitsabläufen nach definiertem Standard
> Profilerstellung: Zielgruppendefinition anhand von Vertriebs- und Marketingunterlagen
> Vorbereitung von Verkaufsgesprächen: Antizipation möglicher Kundenfragen, Einwandbehandlung
> Brainstorming: Finden von Metaphern und Beispielen
> Programmierung: Dokumentation und Analyse von Codes, Unterstützung bei der Fehlersuche

Darüber hinaus weist Nicole Simon auch darauf hin, dass ChatGPT nicht kreativ ist, und nicht querdenken kann (ebd.). Ich hätte mir weiterhin gewünscht, dass der Blick nicht nur auf ChatGPT gerichtet wird, sondern die Entwicklungen hin zu einem souveränen Arbeitsplatze erwähnt werden, bei dem viele Anwendungen (inkl. eines KI-Assistenten) Open-Source-basiert sind, damit die Daten bei dem jeweiligen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) bleiben können. Siehe dazu auch Nextcloud: Geeignete KI-Apps selbst auswählen – ein Beispiel oder Warum kann NEXTCLOUD zukünftig eine interessante Alternative zu ChatGPT (OpenAI) oder Bard (Google) sein?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.