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Veränderungen gestalten: Changemanagement nach den vier “Change Diamanten”

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Das vierte Modell entwickelte die IBM Global Services. Im Mittelpunkt stehen vier »Change-Diamanten«, die zu höheren Erfolgsquoten führen sollen (Jørgensen et al. 2008) (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten, S. 10):

  • Der erste Faktor ist »klares Bewusstsein, konkrete Maßnahmen«. Damit möchte IBM zum Ausdruck bringen, dass ein Veränderungsprozess klare Ziele und ein sicheres Verständnis über den Aufwand benötigt. Ist dieses Bewusstsein geschaffen, sollten die beteiligten Personen Maßnahmen ergreifen, um den Veränderungsprozess umzusetzen.
  • Das zweite Element sind »standardisierte Methoden, solide Ergebnisse«. Veränderungsmaßnahmen müssen stets systematisch, strukturiert und standardisiert
    angewendet werden, damit diese zu erfolgreichen Ergebnissen führen. Dabei sollte man sich an der Projektmanagementmethodik orientieren.
  • Das dritte Element »konzentrierte Fähigkeiten, erfolgreiche Veränderung« bezieht sich auf die Sicherstellung von personellen Ressourcen. Man sollte einen Changemanager
    benennen, der sich auf die Veränderung konzentriert. Das Topmanagement muss den Veränderungsprozess verstehen und fördern.
  • Die vierte Facette »gezielte Investitionen, positive Wirkung« betont, dass Investitionen in einem Veränderungsprozess nötig sind, aber sinnvoll eingesetzt werden müssen. Sie sollten stets in einem Ertrag nach Beendigung des Projektes münden.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Veränderungen gestalten: Changemanagement nach Doppler und Lauterburg

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Als dritter Ansatz werden praxisorientierte Erfolgsfaktoren und Methoden, die Unternehmen im Veränderungsprozess helfen sollen, von Doppler und Lauterburg (2002) beschrieben (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten, S. 10): Vergleichbar mit Kotter empfehlen sie, ein selbstständiges Netzwerk aufzubauen,
welches folgende acht Kennzeichen hat: »Zielorientiertes Management, keine Maßnahme ohne Diagnose, ganzheitliches Denken und Handeln, Beteiligung der Betroffenen, Hilfe zur Selbsthilfe, prozessorientierte Steuerung, lebendige Kommunikation, sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen.« (Doppler und Lauterburg 2002, S. 148). Des Weiteren wurden sechs Schlüsselfaktoren identifiziert, die eine erfolgreiche Veränderung fördern: (1) Vertrauen aufbauen durch Überzeugung der Menschen für eine Veränderung, (2) Denken in Prozessen anstatt in Hierarchien akzeptieren, (3) Unternehmensumfeld einbeziehen und analysieren, (4) Unternehmensinterne Kommunikation fokussieren, um für Vernetzung zu sorgen, (5) Die Sicherung der Existenz des Unternehmens ist das wichtigste Ziel, (6)Organisationales Lernen sicherstellen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Veränderungen gestalten: Changemanagement nach John P. Kotter

Als zweites wird das »8-Schritte-Modell« von John P. Kotter vorgestellt. Kotter gilt als Veränderungsmanagement- Spezialist und hat bereits 1996 in seinem Buch »Leading Change« das Modell zum Thema Veränderungsmanagement vorgestellt. Die Hauptfaktoren von Kotters Modell sind (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9-10)::

  • Entwicklung eines dualen Betriebssystems (siehe Abbildung), bestehend aus der eigentlichen Organisation und einem Strategienetzwerk, welches für den
    Veränderungsprozess zuständig ist.
  • Change Agents, die den Veränderungsprozess begleiten.
  • Intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die eine Veränderung wirklich unterstützen wollen.
  • Unterstützung durch die Führungskräfte

Die Abbildung verdeutlicht, wie diese Faktoren wirken und die acht Beschleuniger hervorbringen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Veränderung gestalten: Changemanagement nach Kurt Lewin

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Organisationen mussten sich schon immer veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Durch die Digitalisierung hat diese Entwicklung allerdings eine Beschleunigung erfahren. Es ist an der zeit darüber nachzudenken, was Veränderung (Change) bedeutet, und wie man diese Prozesse unterstützen kann. Dazu ist es hilfreich, sich einige Modelle genauer anzusehen. Als erstes Modell wird das »Drei-Phasen-Modell« von Kurt Lewin vorgestellt (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9):

Grundannahme seines Modells ist das Vorhandensein von »Driving Forces« und »Restraining Forces«. Übersetzt bedeuten diese Begriffe, dass es in einem Unternehmen »treibende« und »hindernde« Kräfte gibt. Beide Kräfte stehen im Gegensatz zueinander und gleichen sich im Normalfall aus. Möchte ein Unternehmen einen Veränderungsprozess umsetzen, gilt es, dieses Gleichgewicht aufzubrechen und mehr »Driving Forces« als »Restraining Forces« zu entwickeln. Nur wenn mehr treibende und unterstützende Kräfte wirken als verhindernde und blockierende, kann ein Veränderungsprozess erfolgreich sein. Des Weiteren hat Lewin drei Phasen abgegrenzt, die die Erfolgsquoten von Veränderungsprozessen erhöhen sollen.

Phase 1:
Unfreezing/Auftauen: In dieser Phase geht es darum, die unterstützenden Kräfte zu aktivieren.

Phase 2:
Changing/Verändern: In der zweiten Phase läuft der eigentliche Veränderungsprozess ab. Dabei gilt es, nicht nur bestehende Strukturen zu verändern, sondern auch die Verhaltensweisen der Akteure, damit »Driving Forces« (Antriebskraft) nicht wieder zu »Restraining Forces« (hindernde Kräfte) werden.

Phase 3:
Refreezing/Stabilisieren: Die dritte Phase dient der Stabilisierung der Veränderung. Sie muss in die Unternehmenskultur verankert werden, damit Rückfälle vermieden werden. Dabei können eingeführte Standards helfen, den neuen Zustand zu überwachen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Industrie 4.0 als soziotechnisches System

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Industrie 4.0 wird oft als Ergebnis technologischer Entwicklungen und Möglichkeiten gesehen. Dass das zu kurz gegriffen ist, zeigt die Grafik (gefunden in acatech 2016: Kompetenzentwicklungsstudie, S.9), die Industrie 4.0 als soziotechnisches System, mit den Begriffen Technik, Mensch und Organisation sieht. Diesen Ansatz kennen wir schon aus dem Wissensmanagement, wo wir früher von dem TOM-Modell, und heute von dem MOT-Modell sprechen, denn der entscheidende Faktor ist nicht die Technik, sondern der Mensch mit seinen Kompetenzen (nicht nur Qualifikationen). Diese Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenzen) sind auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene und Netzwerkebene erforderlich. Es ist also kein Wunder, wenn eine so verstandene Kompetenzentwicklung auch Bestandteil von agilen Methoden (Frameworks), agilen Organisationen oder auch von Lean-Ansätzen ist.

Quelle (Grafik): Hirsch-Kreinsen, Hartmut/ten Hompel, Michael (2015): „Digitalisierung industrieller Arbeit. Entwicklungsperspektiven und Gestaltungsansätze“, in: Bauernhansl, Thomas/ten Hompel, Michael/Vogel-Heuser, Birgit (Hrsg.): Handbuch Industrie 4.0. Produktion. Automatisierung und Logistik, Springer: Berlin/Heidelberg: 1–20.

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenzen auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Verlag Dr. Kovac, Hamburg.

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Was ist funktionales Wissensmanagement?

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In den Unternehmen geht es oft um Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Innovationsmanagement. Dabei stellt sich die Frage, wie Wissensmanagement hier einzuordnen ist. Eine interessante Perspektive ist, Wissensmanagement als Integrationsfunktion zu betrachten:

Eine mögliche Antwort lautet, dass es sich um eine Integrationsfunktion handelt. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht demzufolge darin, den Fluss von Informationen und Wissen innerhalb und zwischen diesen Funktionen und natürlich den Mitarbeitern zu organisieren. Dieses Verständnis von Wissensmanagement ist in der Grafik dargestellt. Dabei umfasst Wissensmanagement in der obigen Darstellung die einzelnen Funktionen IM, QM sowie PM und geht bewusst über diese hinaus. So lässt sich in der Praxis beobachten, dass sich Informationen und Wissen oftmals in »Zwischenräumen« bewegen. Sie sind (noch) keiner Funktion zugeordnet. Diese Zwischenräume bieten allen Mitarbeitern die notwendige Offenheit, Gedanken spontan festzuhalten und zu teilen – auch wenn deren Funktion im Unternehmen zu diesem Zeitpunkt möglicherweise noch nicht eindeutig ist (Jürgensen 2014:262).

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wissensmanagement: Mit Hilfe der Altersstrukturanalyse Wissen identifizieren und Wissensziele ableiten

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Der demographische Wandel macht auch vor den Unternehmen nicht Halt. Es ist daher gut zu analysieren, welche Altersstruktur im Unternehmen vorhanden, und welches Wissen (welcher Wissensstand) damit verbunden ist. Die Analyse zeigt dann auf, welche Zeile in den nächsten Jahren erreicht werden sollten, damit das Unternehmen weiterhin auf dem Markt bestehen kann.

„Die betriebliche Altersstrukturanalyse und -prognose ist ein Instrument der strategischen Personalplanung. Sie gibt Auskunft über die aktuelle Altersstruktur der Belegschaft und ermöglicht durch Fortschreibung der Daten den Blick auf die künftige Altersstruktur der Belegschaft“ (Adenauer 2016, zitiert in ifaa 2017).

Adenauer S (2016) Die betriebliche Altersstrukturanalyse und -prognose und kostenfreie
Instrumente zur Durchführung. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft |Download (PDF).

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Wissensmanager (IHK) ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wissensmanagement: Übergangsfrist der ISO 9001:2015 läuft Ende 2018 aus

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Alle Organisationen, die sich nach ISO 9001:2015 zertifizieren lassen wollen/müssen, haben noch bis September 2018 zeigt, Wissensmanagement einzuführen:

Gemäß DIN EN ISO 9001:2015-11 soll notwendiges Wissen zur Durchführung von Prozessen und zur Erreichung von Konformität von Produkten und Dienstleistungen bestimmt und festgehalten werden. Es soll in ausreichendem Umfang vermittelt werden, ebenso sollen Trends und aktuelle Erfordernisse berücksichtigt werden. Der Zugriff auf die Wissensbestände sollte sichergestellt sein (vgl. DIN EN ISO 9001:2015-11) (Quelle: ifaa 2017)

Im QM-System einer Organisation stecken schon sehr viele Elemente eines prozessorientierten Wissensmanagements. Bisher werden diese Elemente allerdings zu wenig systematisch verbessert. Ein modernes Wissensmanagement nutzt auch die neuen technologischen Möglichkeiten, und geht auf das oft schwer zu erschließende implizite Wissen ein. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Wissensmanager (IHK) können Sie entsprechende Kompetenzen entwickeln. Weitere Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen mit IHK-Zertifikat finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was ist eine fluide Organisation?

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Die Grenzen sind in modernen Gesellschaften, und haben auch in Organisationen, nicht mehr so trennscharf (Die Soziologen nennen das auch Entgrenzung in der Theorie der reflexiven Modernisierung). Die Suche nach der Organisation der Zukunft führt dabei zu der idealtypischen Ausprägung einer fluiden Organisation, der es gelingt, sich »quasi ‚synchron‘ zu den Veränderungsrhythmen ihres Umfeldes bewegen zu können« [Weber, B. 1996:16, zitiert in Wessels 2014:67] Fluide Organisationen zeichnen folgende Eigenschaften aus (Wessels 2014:67):

Fluide Organisationen sind im Fluss
Fähigkeit, sich intern »quasi ‚synchron‘ zu den Veränderungsrhythmen ihres Umfeldes bewegen zu können, d.h. Fähigkeit zu einem permanenten (internen) Wandel in bidirektionaler Interaktion mit dem Organisationsumfeld.

Fluide Organisationen sind vernetzt
Organisation als Knotenpunkt in einem interorganisationalen Netzwerk mit hoher Dynamik.

Dabei stellt die Arbeit in Projekten und Projektnetzwerken – wie z.B. Programmen und Portfolios – ein wichtiges Element für die erfolgreiche fluide Organisation dar.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK). Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.