Veröffentlicht am

Wissensmanagement: Schlüsselpersonen identifizieren

Wissen im Unternehmen ist in allen Prozessen einer Organisation relevant. Manchmal findet man Wissen in Form von Daten und Informationen in IT-Systemen, manchmal ist spezielles Wissen an Personen gebunden.

Solche Schlüsselpersonen werden immer wieder kontaktiert, doch gibt es oftmals keinen Überblick darüber, was solche Schlüsselpersonen ausmacht. In einer Veröffentlichung wurden nun Merkmalscluster für Schlüsselpersonen in Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ermittelt, die in der genannten Quelle detaillierter dargestellt werden:

Exklusives Wissen
– Spezialisierte )Unternehmens-) Kenntnisse und Erfahrungen
– Mangelnde Bereitschaft/Möglichkeit Wissen zu teilen

Spezielle Kompetenzen
– Stark ausgeprägte soziale Kompetenzen.
– Stark ausgeprägte Fach-Kompetenzen

Vernetzung und Beziehung
– Interne fachübergreifende Beziehungen
– Starke Beziehung zu Geschäftspartner:innen

Mangelnde Ersetzbarkeit
– Mangelnde Vertretungsmöglichkeiten (intern)
– Mangelnde Ersetzungsmöglichkeiten (Arbeitsmarkt)

Kritische Auswirkungen bei Ausfall
– (Geschäfts-) Kritikalität der Arbeitsaufgabe
– (Geschäfts-) Kritikalität der Person

Quelle: Schiedermair, Ina, Kick, Elena, Baumgartner, Marco, Kopp, Tobias and Kinkel, Steffen. “Wissensmanagement in KMU: Kriterien zur Identifikation von internen Schlüsselpersonen” Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, vol. 118, no. 6, 2023, pp. 395-399. https://doi.org/10.1515/zwf-2023-1087

Siehe dazu auch Pyramiding für das Herausfinden von Experten nutzen .

Veröffentlicht am

Digital Transformation: Kein Erfolg ohne Digital Kaizen?

Quelle: APO (2024)

Es ist immer wieder gut, sich Zusammenhänge klar zu machen. In der Abbildung ist beispielsweise zu sehen, dass die Digital Transformation / Optimization einen Ist-Zustand in einen möglichst besseren Soll-Zustand überführen soll. Digital Optimization soll dabei die Geschäftsprozesse zu einer höheren Produktivität führen, allerdings oftmals ohne dass ein Geschäftsmodell verändert wird, bzw. werden muss. Insofern kann man Digital Optimization als Bestandteil von Digital Transformation ansehen. Weiterhin hängen auch Digitale Transformation und Digital Kaizen miteinander zusammen (APO 2024):

Kaizen will facilitate the adoption of advanced technologies.

Kaizen maximizes return on investment.

Changing corporate culture and climate and continuous learning.

Achieving stable sustainability over the long term.

Achieving stable sustainability over the long term

In other words, “there is no DX [Digital Transformation] success without kaizen.”

Es geht bei Digital Kaizen also um eine wichtige Erweiterung des Ansatzes, der bei Imai, M. (1993): Kaizen – Der Schlüssel der Japaner im Wettbewerb nachzulesen ist. Damals ging es noch um ein eher analoges Kaizen. Danach hat Anderson (2010) in seinem Buch Kaizen in der IT schon gezeigt, dass Kaizen nicht nur in der Produktion, sondern in allen Wissensbereichen genutzt werden kann. Heute gibt es mit IoT und Künstlicher Intelligenz noch ganz andere Möglichkeiten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Wissen identifizieren: Welche Tools sind geeignet?

Es gibt verschiedene Wissensmanagement-Modelle, die sich ähneln, allerdings auch unterscheiden. Das Modell von Probst/Raub/Romhardt, das SEKI-Modell, das Münchener Modell, das Fraunhofer-Referenzmodell, das EU-Modell, und das Geschäftsprozessorientierte Wissensmanagement sollen hier nur beispielhaft genannt werden. Die Wissensmanagement-Modelle, die von 4, 5 oder 6 Wissensmanagement-Kernaktivitäten ausgehen, sollen hier weiter betrachtet werden.

An dieser Stelle möchte ich mich nicht an den bekannten Modellen aus Europa orientieren, sondern auch einmal nach Asien schauen. Die APO (Asian Productivity Organization) beispielsweise orientiert sich an den folgenden 5 Aktivitäten, die den europäischen Modellen allerdings sehr ähneln : Identifying the Knowledge – Creating Knowledge – Storing Knowledge – Sharing Knowledge – Applying Knowledge. Die APO (2020) schlägt für den ersten Schritt “Indentifying the knowledge” (Wissen identifizieren) vor, folgende Methoden/Tools zu nutzen:

APO Knowledge Assessment Tool
Knowledge Café
Communities of Practice
Advanced Search Tools
Building Knowledge Clusters
Expertise Locator/Who’s Who
Collaborative Virtual Workspaces
Knowledge Mapping
KM Maturity Model
Mentor/Mentee Scheme

Es ist gut, bei der Vielzahl von Möglichkeiten, eine erste Orientierung zu haben, die selbständig weiterentwickelt, und mit den neuen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz ergänzt werden kann. Siehe dazu beispielsweise auch Künstliche Intelligenz: Vorwissen, Wissenszuwachsvorhersage, Wissenszuwachs und Markov-Ketten.

Veröffentlicht am

Das Verständnis von Resilienz als Outcome

Speech bubbles, blank boards and signs held by voters with freedom of democracy and opinion.

In dem Beitrag Ist Resilienz eine persönliche Eigenschaft oder Kapazität? wurde eine Sichtweise auf Resilienz erläutert und von Autoren eines wissenschaftlichen Papers kritisch hinterfragt. In dieser Veröffentlichung wird anschließend der Frage nachgegangen ob es sinnvoll ist, Resilienz als Outcome zu betrachten.

“Im Rahmen der Outcome-Perspektive liegt der Fokusdarauf, ob eine Person, die mit einer Widrigkeit konfrontiert war, eine positive Anpassung daran gezeigt hat (Brittet al., 2016). (…) Die Idee des Zurückspringens in einen bestimmten Ausgangsstatus, bezeichnet als ‚bouncing back‘ ist zentrales Merkmal des Outcome Ansatzes (vgl. Fisher et al., 2019).”
Quelle: M. Arnold, M. Schilbach, and T. Rigotti, “Paradigmen der psychologischen Resilienzforschung: Eine kleine Inventur und ein Ausblick,” Psychologische Rundschau, vol. 74, no. 3, pp. 154–165, Jul. 2023, doi: 10.1026/0033-3042/a000627.

Auch hier erkennen die Autoren durchaus methodische und praktische Limitierungen, die in dem genannten Paper ausführlich kommentiert werden. Siehe dazu auch

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

Veröffentlicht am

Technologie-Grid Deutschland: Relative Bedeutung von Innovationsfeldern und Zeit bis zum kommerziellen Durchbruch

Quelle: Weber, T.; Süssenguth, S. (Hrsg.) (2024): Innovationsfähigkeit in der Zeitenwende, acatech IMPULS vom 27.11.2024 | Website

Über die Innovationsfähigkeit Deutschlands habe ich in den letzten Jahren verschiedene Beiträge geschrieben. Es war schon lange abzusehen, dass Deutschland (Europa) den Anschluss an die USA und an China bei den wichtigsten Innovationsfeldern verloren hat. Von der Politik wird allerdings immer noch versucht, Innovation auf allen Ebenen Top-Down zu planen, und zu fördern/steuern. Dadurch werden sehr viele Ressourcen im gesamten Innovations-Ökosystem verschwendet, und ein Bottom-Up-Ansatz vernachlässigt. Um es etwas drastisch auszudrücken: Es gibt mehr Innovations-Preise als wirkliche Innovationen (Siehe beispielhaft meinen Blogbeitrag aus dem Jahr 2010).

Wenn wir uns der Zukunft zuwenden ist es interessant sich klarzumachen, wie sich wichtige Innovationsfelder entwickeln. Dabei sollte die jeweilige Bedeutung und das zeitliche Eintreten beachtet werden. Genau das wurde mit Hilfe von Hintergrundgesprächen und der Sichtung verschiedener Quellen gemacht, und in ein Technologie-Grid überführt (Abbildung), das durchaus interessante Ergebnisse liefert.

Deutlich zu erkennen ist beispielsweise, dass viele der Pfeile nach links zeigen, was bedeutet, dass die jeweilige Technologie früher als noch in 2021 erwartet ihren Durchbruch erzielen soll. Weiterhin ist zu erkennen, dass Cybersecurity, von seiner Bedeutung in 2021 eher “mittel”, nun als “sehr hoch” eingestuft wird.

Es lohnt sich, diesen Teil der Veröffentlichung genauer zu analysieren um zu erkennen, welche Möglichkeiten – welche Innovationsprojekte – sich aus diesen Entwicklungen für die eigene Organisation ableiten lassen.

Quelle: Weber, T.; Süssenguth, S. (Hrsg.) (2024): Innovationsfähigkeit in der Zeitenwende, acatech IMPULS vom 27.11.2024 | Website.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Ist Resilienz eine persönliche Eigenschaft oder Kapazität?

Speech bubbles, blank boards and signs held by voters with freedom of democracy and opinion. The review, say and voice of people in public news adds good comments to a diverse group.

Es ist erstaunlich, dass sich einerseits viele Forschungen mit Resilienz befassen, es andererseits wohl aber keine einheitliche Definition zu dem Begriff gibt. Dennoch gibt es so etwas wie einen wissenschaftlichen Konsens darüber, auf den sich dann verschiedene Ansätze beziehen lassen.

Einer der Ansätze ist es, Resilienz als Eigenschaft einer Person, oder als deren Kapazität anzusehen. Bei dieser Betrachtung gibt es u.a. die Schwierigkeit der Abgrenzung zu Persönlichkeitsprofilen. Einige Forscher haben in einem Paper den Ansatz, Resilienz als Eigenschaft oder Kapazität zu sehen, analysiert, und ihr Ergebnis wie folgt zusammengefasst:

“Obwohl eine Vielzahl an Definitionen in der Literaturexistieren, besteht Konsens bezüglich zwei definitorischer Merkmale von Resilienz: 1) Das Vorliegen eines Stressors oder einer Widrigkeit und 2) eine positive Anpassung da-ran (z. B. Masten, 2001). Es ist zu konstatieren, dass der Eigenschafts- oder Kapazitäts-Ansatz von Resilienz keines dieser beiden definitorischen Merkmale umfasst und somit keinerlei Rückschlüsse auf die tatsächlich gezeigte Anpassungsleistung gegenüber Widrigkeit zulässt (Brittet al., 2016). Eine Anwendung dieses Ansatzes sollte daher stets unter Berücksichtigung dieser zentralen Limitationen abgewogen werden.”
Quelle: M. Arnold, M. Schilbach, and T. Rigotti, “Paradigmen der psychologischen Resilienzforschung: Eine kleine Inventur und ein Ausblick,” Psychologische Rundschau, vol. 74, no. 3, pp. 154–165, Jul. 2023, doi: 10.1026/0033-3042/a000627.

Der thematisierte Ansatz ist somit limitiert, möglicherweise sogar kritisch.

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) reichen traditionelle Modelle des Changemanagements nicht mehr aus

Es viele Changemanagement-Modelle, die sich in den letzten Jahrzehnten etabliert haben, und heute noch angewendet werden. Siehe dazu beispielhaft diese Blogbeiträge. Janssen (1996) hat beispielsweise vorgeschlagenen “Vier Räume des Wandels” zu beachten.

#1 Raum des SCHOCKS
#2 Raum der VERNEINUNG
#3 Raum der VERWIRRUNG
#4 Raum der AKZEPTANZ

Diese Räume oder auch Schritte sind sicherlich sinnvoll, doch reichen sie In Zeiten der Künstlichen Intelligenz nicht aus. Es wird daher vorgeschlagen, noch einen Raum vorzuschalten und zwei weitere Räume hinzuzufügen:

#0 Raum der AHNUNGSLOSIGKEIT
#1 Raum des SCHOCKS
#2 Raum der VERNEINUNG
#3 Raum der VERWIRRUNG
#4 Raum der AKZEPTANZ
#5 Raum der INTEGRATION
#6 Raum der TRANSFORMATION

Quelle: Koerting/Neumann (2024), in Bernert et al. (Hrsg.) (2024): KI im Projektmanagement.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

RKW-Magazin 3/2024: Anmerkungen zu einzelnen Inhalten

AdobeStock_527653115

Das RKW Kompetenzzentrum veröffentlicht mehrmals im Jahr ein RKW Magazin. Die Ausgabe RKW Magazin 3/2024 (PDF) hat den Schwerpunkt “Fachkräftesicherung” und den Titel “Investition Mensch”. Zu einigen Inhalten möchte ich etwas anmerken:

“Der demografische Wandel ist ein wesentlicher Treiber des Fachkräftemangels.”

Diese Veränderungen sind seit den 1960er Jahren bekannt. Somit konnte seit ca. 60 Jahren etwas dagegen getan werden. Jetzt ist die “Überraschung” groß. Das Thema war auch schon der “Hit” zu Zeiten von Frau Merkel als Bundeskanzlerin. Ich kann mich noch gut an die Diskussionen beim RKW in Eschborn erinnern, als ich zu dem Thema kurz im Projektbeirat war. Meine Hinweise wurden von manchen Teilnehmern nicht gerne gehört.

“Schätzungen zufolge fehlen in Deutschland bereits Hunderttausende Fachkräfte.”

Dabei ist zu hinterfragen, worauf sich die Schätzungen beziehen. Siehe dazu ausführlicher “Fachkräftemangel”: Ist der jeweilige Bezugspunkt richtig? Oftmals beziehen sich die Zahlen auf die bestehenden Strukturen – doch diese Strukturen sollten zunächst angepasst werden: Von der Strukturdominanz zur Prozessdominanz.

Titel der Ausgabe: “Investition Mensch”

In der meistens noch vorherrschenden industriellen Bilanzierung, werden Finanzmittel für Mitarbeiter (Menschen) überwiegend nicht aktiviert, und stellen somit keine Investitionen, sondern eher Kosten dar. Um die Wichtigkeit von Mitarbeitern (Humankapital), Struktur (Strukturkapital) und Beziehungen (Beziehungskapital) in einem Wissenssystem angemessener darstellen zu können, müssten die Organisationen eine Wissensbilanz erstellen – die meisten Organisationen machen das allerdings nicht.

Veröffentlicht am

Open Source AI-Models for Europe: Teuken 7B – Training on >50% non English Data

Immer mehr Privatpersonen und Organisationen realisieren, dass die populären Trainingsdaten (LLM: Large Language Models) für ChatGPT von OpanAI, oder auch Gemini von Google usw., so ihre Tücken haben können, wenn es beispielsweise im andere oder um die eigenen Urheberrechte geht. In diesem Punkt unterscheiden wir uns in Europa durchaus von den US-amerikanischen und chinesischen Ansätzen. Siehe dazu Digitale Souveränität: Europa, USA und China im Vergleich. Darüber hinaus liegen die Daten der bekannten (closed source) LLMs zu einem überwiegenden Teil in englischer oder chinesischer Sprache vor.

Die Alternativen waren bisher entweder nicht leistungsstark genug, oder einfach nicht für die Allgemeinheit als Open Source Model verfügbar. Siehe dazu Open Source AI Definition – 1.0: Release Candidate 2 am 21.10.2024 veröffentlicht. Das hat sich in der Zwischenzeit geändert. Beispielsweise wurde Open Source AI: Common Corpus als größte offene Trainingsdatenbank veröffentlicht, die gerade Daten für KI-Anwendungen enthält, die urheberrechtlich freigegeben wurden. Weiterhin gibt es das geförderte Projekt OpenGPT-X, das nun Teuken 7B-v0.4 veröffentlicht hat.

Quelle: https://opengpt-x.de/en/models/teuken-7b/

“Multilingual, open source models for Europe – instruction-tuned and trained in all 24 EU languages…. Training on >50% non English Data. (…) This led to the creation of a custom multilingual tokenizer” (ebd.).

Neben der freien Verfügbarkeit (Open Source AI) (via Hugging Face) ist somit ein großer Pluspunkt, dass eine große Menge an Daten, nicht englischsprachig sind. Das unterscheidet dieses Large Language Model (LLM) sehr deutlich von den vielen englisch oder chinesisch dominierten (Closed Source) Large Language Models.

Insgesamt halte ich das alles für eine tolle Entwicklung, die ich in der Geschwindigkeit nicht erwartet hatte!

Veröffentlicht am

Unternehmen: Von der Strukturdominanz zur Prozessdominanz

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Aktuell sieht es in vielen Unternehmen noch so aus, dass die Struktur (Aufbauorganisation) die Prozesse (Ablauforganisation) bestimmt und dominiert. Etwas überzogen formuliert: Die Prozesse werden an die Struktur angepasst. In Zeiten der Digitalisierung wird manchmal sogar krampfhaft versucht, die Prozesse so zu digitalisieren, dass die Struktur nicht verändert werden muss.

Das kann auf Dauer nicht gut gehen, denn das Umfeld verändert sich sehr dynamisch und erfordert teilweise ganz neue Prozesse in Unternehmen, die manchmal wenig oder sogar keine Struktur benötigen, da diese digitalen Prozesse beispielsweise über Plattformen von Kunden/Bürger usw. selbst durchgeführt werden. Dazu habe ich folgenden Text gefunden:

“Mit dem Wissen über Prozesse und Strukturen des biologischen Lebens, der Zellen, der DNA, etc. nähern sich die Prozesse und Strukturen vieler Unternehmen der Prozessdynamik des evolutionären Lebens an. Aber die Mehrheit der Unternehmen hat diesen Weg noch nicht eingeschlagen und verharrt immer noch zu sehr auf der Strukturdominanz. Einen neuen kräftigen Schub zu mehr Prozessdominanz wird die Digitalisierung in Verbindung mit künstlicher Intelligenz und Selbststeuerung erzeugen. Dies kann und wird vielfach zu umfassenden, z.T. sehr radikalen Veränderung der Energieprozesse und zu neuen dissipativen Strukturen von Unternehmen führen” (Zangl 2024, in Koller et al. 2024: Die Zukunft der Grenzenlosen Unternehmung).

Wenn sich Unternehmen also stärker an dem Umfeld orientieren, werden sie sich zwangsläufig immer mehr an die evolutionäre Prozessdynamik anpassen. Das wiederum wird dazu führen, dass es zu einer deutlichen Prozessdominanz kommen wird. Darüber hinaus wird sich zeigen, ob bestehende Unternehmen in der Lage sind ihre Strukturen schnell anzupassen, ob für die aufgezeigte Entwicklung ganz andere Unternehmen benötigt werden.