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Fraunhofer Magazin 2|2021 zu Fake News

Im Fraunhofer Magazin 2|2021 (PDF) geht es in der Titelgeschichte um die neue Gründerzeit, zu der ich mich hier allerdings nicht weiter äußern möchte. Interessanter fand ich den Beitrag “Alles Fake? Segen und Fluch der Digitalisierung”, der auf den Seiten 35ff. zu finden ist, werden kleine Geschichten der Fälschungen in der Vergangenheit erzählt. Unter anderen auch diese (S. 40):

315/317 n. Chr. Die Konstantinische Schenkung gilt als eine der bedeutendsten Geschichtsfälschungen. Die Urkunde, mit der Kaiser Konstantin im 4. Jahrhundert angeblich dem Papst und seinen Nachfolgern die Herrschaft über das westliche Römische Reich übertrug, nutzte die Kirche über Jahrhunderte, um ihren Machtanspruch zu untermauern. Das Dokument wurde erst im 15. Jahrhundert als Fälschung aus dem Jahr 800 erkannt.

Es zeigt sich wieder, dass Fälschungen/Fakes auch schon in der Vergangenheit wichtige Elemente der Manipulation waren. In der heutigen durch und durch digitalen Welt müssen wir lernen, damit umzugehen (S. 41):

(1) Achten Sie auf technische Bildfehler bei untypischen Gesichtsbewegungen, Verzerrungen oder Unschärfen an Übergängen.
(2) Vorsicht! Am Smartphone oder Laptop lassen sich technische Ungenauigkeiten schwerer erkennen als am kalibrierten, größeren Monitor.
(3) Beobachten Sie die Mimik: Ist sie natürlich und typisch für den Protagonisten, gibt es auffallende Unterschiede zu vergleichbaren Videos?
(4) Sichern Sie die Quellen ab: Woher stammt das Video? In Videokonferenzen durch Rückbestätigung oder digitale Signaturen den richtigen Gesprächspartnersicherstellen.
(5) Hinterfragen Sie Inhalte kritisch: Wie glaubhaft sind die Aussagen, auch außerhalb der eigenen Filterblase? Im Zweifel bei Faktenchecker-Webseiten recherchieren.

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Wirtschaftspsychologie und Wirtschaftssoziologie sind vielen Führungskräften wenig bekannt

In unserem Blog habe ich schon des Öfteren darüber geschrieben, dass das traditionelle Management alles messbar machen will. Wenn es dann nicht messbar ist, wird es eben messbar gemacht. Diese Mechanisierung des Weltbildes löst sich allerdings auf. Heute geht es eher darum, mit Unschärfe und Unsicherheit umzugehen. Da treffen nun allerdings zwei ganz unterschiedliche Entwicklungen aufeinander.

“Führungskräfte kommen häufig aus der Betriebswirtschaftslehre, der Naturwissenschaft, der Rechtswissenschaft oder dem Ingenieurwesen. Dort ist Wirtschaftspsychologie wenig bekannt. Wenn sie sich überhaupt mit dem Thema Mensch und seinem Verhalten befasst haben, dann folgen sie meist recht einfachen, mechanistischen Modellen. Auch späteres Training kann dafür bestenfalls sensibilisieren. Wer sein Verhalten gegenüber Menschen verbessern will, braucht viel Zeit. Jährlich zwei dreitägige Trainings reichen dafür nicht aus. Die Führungskraft muss ihr Mindset ändern. Viele Führungskräfte betrachten ihre Mitarbeiter nach wie vor als Humanressource. Man kann gemäß dieser Überlegung aus Mitarbeitern irgendwie Arbeitsleistung und Motivation ´herausschälen´ – und der ganze Rest gehört ins Private, das die Führungskräfte nichts angeht. Unsere Diskussion der Grundbedürfnisse dürfte zeigen, dass dieses Kalkül nicht aufgeht. Beim Change haben wir es mit dem ganzen Menschen zu tun, nicht nur mit einer Arbeitskraft” (Prof. Rüdiger Reinhart in einem Interview mit Oliver Steeger in Projektmanagement Aktuell Ausgabe 32. Jahrgang 2021, 02/2021 S. 12-16).

An dieser Stelle möchte ich ergänzen, dass Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit als Befund soziologischer Diagnosen sind. Der Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung wurde schon vor vielen Jahren thematisiert und beschrieben/veröffentlicht. Es ist schade, dass diese Erkenntnisse wenig beachtet wurden, obwohl sie vieles vorweggenommen haben, was heute als modernes Management “verkauft” wird.

Siehe dazu auch Die neue Wirtschaftssoziologie oder Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Warum Nichtwissen manchmal eine gute Entscheidung sein kann

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

Etwas nicht zu wissen kann beispielsweise bedeuten, Risiken zu unterschätzen oder überhaupt nicht zu beachten. Der Umgang mit Nicht-Wissen wird somit zu einer wichtigen Aufgabe für das Management in einer Organisation (Blogbeitrag). In Beitrag Nichtwissen mit Bedacht vom 05. Mai 2021 der Max-Planck-Gesellschaft wird auf das “gewollte Nichtwissen” eingegangen. Dazu gibt es auch immer wieder passende Beispiele, die den Zusammenhang auf verschiedenen Ebenen aufzeigen.

Das Phänomen „gewolltes Nichtwissen“ – auf Englisch: deliberate ignorance – lange wenig beachtet. Zwei Max-Planck-Direktoren haben es in den Fokus der Wissenschaft gerückt. Nun interessieren sich Forschende aus ganz unterschiedlichen Disziplinen für diesen Ansatz. (…) Einen interessanten Einblick in das weite Feld des gewollten Nichtwissens bietet der englischsprachige Band „Deliberate Ignorance. Choosing not to Know“, den Ralph Hertwig und Christoph Engel kürzlich in der Serie Strüngmann Forum Reports herausgegeben haben (MPG 2021).

Für das Wissensmanagement in Organisationen bedeutet das, dass es Sinn machen kann, sich bewusst für ein Nichtwissen zu entscheiden, wenn die Kosten-/Nutzen-Relation nicht gegeben ist, oder nicht gegeben erscheint.

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Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.

Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).

»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).

Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.

Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.

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Verteiltes Wissen: Zusammenarbeit und Kooperationen

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Die Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungsinstituten wird empfohlen, da eine solche Unternehmenspolitik eine Vielfalt von Vorteilen ergeben kann. Erstens können Marktinnovationen, die aus einer Forschungseinrichtung stammen, verwertet und auf den Markt gebracht werden; zweitens kann eine breite Palette von Disziplinen genutzt werden, um Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen und schließlich kann die Forschung in der Lage sein, spezifische Sachkenntnisse beizusteuern, um anderweitig unlösbare Probleme zu lösen. Zusammenarbeit mit anderen Organisationen, manchmal auch mit Wettbewerbern, kann erfolgen, um Kosten zu reduzieren, besonders in Bereichen außerhalb des Wettbewerbs oder in Bereichen, welche für die Organisation keine Kernbereiche darstellen, oder um ergänzendes Fachwissen in ein Projekt einzubringen (CEN/TS 16555-5:2015).

„Wenn du schnell vorankommen willst, geh allein. Wenn du weit vorankommen willst, geh mit anderen!“ (Afrikanisches Sprichwort).

Die Kooperationen können wie folgt unterschieden werden:
Interne Zusammenarbeit: Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Einzelpersonen oder Gruppen innerhalb derselben Organisation (CEN/TS 16555-5:2014).
Bilaterale Zusammenarbeit: Zusammenarbeit, an der zwei Partner beteiligt sind (CEN/TS 16555-5:2014).
Konsortium: Vereinigung oder Kombination von mehreren Partnern, die in einem Gemeinschaftsunternehmen organisiert sind (CEN/TS 16555-5:2014).

Siehe dazu auch Freund, R. (2014): Wissen in Innovationsnetzwerken nutzen. Exklusiv-Interview in AWV-Informationen 05/2014, S. 8-10 | Download 

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Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

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Es ist gar nicht so einfach “Komplexität” zu erklären, ohne wieder in die Kategorie “Kompliziert” zu verfallen. Es wundert daher nicht, dass auch die Beschreibung von Komplexität durchaus anspruchsvoll ist.

 „Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert – beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-) Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist. Komplexe Systeme sind Evolution, Anpassung sowie Selektion permanent ausgesetzt und tragen aktiv zur evolutionsfähigen Gestaltung der Systemumwelt bei. Für diese Arbeit charakterisieren sich komplexe Systeme durch das Vorliegen folgender Systemeigenschaften: Überlebenssicherung, Dynamik, Vielzahl und Varietät, Pfadabhängigkeit, Rückkopplungen, Nichtlinearität, Offenheit, begrenzte Rationalität, Selbstorganisation, Selbstreferenz, Emergenz und Autopoiesis“ (Bandte 2007:78).

Wenn Sie sich diese Beschreibung durchgelesen haben, gehören sie schon einmal zu den wenigen, die sich mit diesem Thema intensiver. auseinandersetzen – Glückwunsch! Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung ist nicht einfach zu verstehen und erfordert viel von Personen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Neue und alte Denkansätze – eine Gegenüberstellung

In der aktuellen Diskussion wird oft über da alte und neue Denken gesprochen, ohne dies genauer zu spezifizieren. Mutius hat das in der folgenden Tabelle recht umfassend dargestellt.

Altes DenkenNeue Denkansätze
Logiken des Trivialen
=Muster, die trennen		Logiken des Komplexen
=Muster, die verbinden
„So ist es“„Ist es so?“
ObjekteBeziehungen
DingeProzesse
MeinungenBeobachtungen
Objektive ErkenntnisseBeobachterabhängige Erkenntnisse
MateriellImmateriell
BestimmtheitUnbestimmtheit
GegenständeKontexte
GesetzeMuster
AbbildungKonstruktion
EindeutigkeitAmbivalenz
Einfache DefinitionDoppelte Beschreibung
Entweder – OderSowohl – Als auch
EindimensionalMehrdimensional
LinearZirkulär
WiderspruchsfreiParadox
SystematischSystemisch
KurzfristigNachhaltig
PositionenOptionen
Einfachheit diesseits der KomplexitätEinfachheit jenseits der Komplexität
Hierarchische OrganisationSelbstorganisation
RäderwerkNetzwerk
ZentralperspektiveAbschied von der Zentralperspektive
Starre GrenzenGrenzüberschreitungen
KolossalTransversal
WissensbesitzWissensaustausch
FeststellungenLösungen
Unterscheiden und ausschließenUnterscheiden und anschließen
AntwortenFragen
MonologeDialoge
EthikKybernethik
ZentralverantwortungSelbstverantwortung
MachenEntwickeln
UmsetzenGestalten
StückwerkKorrespondenzen
VorsetzenEinbeziehen
EinzelleistungenGemeinschaftsleistungen
Teile, TeilungenVerbindungen
ExklusionRe-Inklusion
Mutius (2004:41-42)

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Zwei grundsätzliche Ansätze zur Bewertung des Intellektuellen Kapitals

Das Intellektuelle Kapital (IK) beinhaltet das Wissen der Mitarbeiter ebenso wie Daten und Information über Prozesse, Experten, Produkte, Kunden und Mitbewerber, Patente und Lizenzen. Das IK besteht aus Humankapital,  Strukturkapital und  Beziehungskapital.

Bei der Bewertung des Intellektuellen Kapitals kann man grundsätzlich zwei Ansätze unterscheiden, die als deduktiv-summarisch und induktiv-analytisch bezeichnet werden: „Die deduktiv-summarischen Ansätze gehen von einer Bezifferung des Unterschiedes zwischen Markt- und Buchwert eines Unternehmens aus. Zur Ermittlung werden weitgehend Daten aus der Bilanz und des Börsenkurses herangezogen. Die Marktwert-Buchwert-Korrelation stellt hier die einfachste Form dar. (…) Der Grundgedanke induktiv-analytischer Ansätze besteht in der Beschreibung und Bewertung einzelner Elemente der Wissensbasis eines Unternehmens mit dem Ziel, Ansatzpunkte zu ihrer Entwicklung zu liefern“ (Barthel/Gieri/Kühn 2004:32-34).

Die Wissensbilanz – Made in Germany kann zu den induktiv-analytischen Ansätzen gezählt werden. In verschiedenen Workshops werden die verschiedenen Einflussfaktoren miteinander in Beziehung gebracht und beurteilt. Daraus leitet sich eine Systembeschreibung, inkl. Rückkopplungen ab, die es dem Unternehmen ermöglich, das Wissenssystem über mögliche Systemgeneratoren zu steuern (Wissensmanagement).

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Das Interdependenzdrama und eine Zimmermann-Wasserwaage

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“Wörter wie Verbindung, Beziehung, Zusammenhang, Netzwerk, Interdependenz und gegenseitig finden sich in der Organisationsliteratur in Hülle und Fülle” (Weick 1995:97). Der Organisationspsychologe beschreibt weiterhin, wie man sich Interdependenzen vorstellen kann. Er weist dabei auf einen Laborapparat hin, der von Alex Bavelas entworfen und von Raven und Eachus (1963) benutzt wurde.

In der Anordnung “sitzen drei Leute an den Ecken eines gleichseitigen Dreiecks; vor Ihnen sind Knöpfe, und vor jedem Knopf liegt eine Zimmermanns-Waage – ein Stück Holz mit einer Luftblase in der Mitte. Wenn die Wasserwaage auf eine schräg stehende Fläche gelegt wird, bleibt die Blase nicht in der Mitte, wenn die Fläche allerdings vollständig waagerecht ist, muss die Blase in der Mitte sein. So einfach dieses Instrument ist, kann es doch die meisten Interdependenzdramen des Alltagslebens darstellen. (…). Das Faszinierende an dieser einfachen Aufgabe ist, dass sie durch bloßes Variieren der Anordnung der Wasserwaagen zur Erzeugung einer Vielfalt von Interpendenz-Situationen genutzt werden kann” (Weick 1995:98.99).

Wenn wir uns darüber hinaus klar machen, dass ja nicht nur drei Personen in gegenseitiger Abhängigkeit fungieren, sondern sehr viele Abhängigkeiten in der heutigen Vernetzung von allem (IoT usw.) bestehen wird deutlich, dass solche Systeme mit klassischen Methoden des Managements immer weniger angegangen werden können. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.