Es ist immer wieder erstaunlich, wie schnell die Zeit vergeht. Am 26.10.1992 wurde das Buch von B. Joseph Pine II “Mass Customization – The new frontier in business competition” veröffentlicht.
“Happy birthday! Well, not to me (that was Saturday), but to my first book, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. It was published on October 26, 1992, and the rest, as they say, is history” (P. Joseph Pine II in einem Beitrag in LinkedIn am 26.10.2022).
Das Buch hat sehr viele Menschen weltweit inspiriert – auch mich. In den 90er Jahren war es in Deutschland Frank Piller, der eine erste Community zum Thema aufgebaut hat, in der ich mich engagiert habe. International hat dann die erste MCPC 2001 in Hong Kong stattgefunden – daran, und an vielen weiteren Weltkonferenzen, habe ich teilgenommen. B. Joseph Pine II habe ich dabei immer wieder einmal erleben dürfen. Siehe dazu auch Konferenzen und Veröffentlichungen.
Darüber hinaus habe ich die MCP-CE-Konferenzreihe in Mittel- und Osteuropa initiiert, die in Polen ihren Anfang nahm, und in der Zwischenzeit regelmäßig in Novi Sad (Serbien) im Abstand von 2 Jahren stattfindet. In 2014 wurde mir für meine Aktivitäten der MCP Central Europe Award überreicht.
Open Source und hier speziell Freie Open Source Software (FOSS)rückt immer stärker in den Mittelpunkt gesellschaftlicher Organisationen und Institutionen. Es verwundert daher nicht, dass im Koalitionsvertrag der aktuellen Regierungsparteien die Förderung und der weitere Ausbau und Nutzung Freier Open Source Software (FOSS) vereinbart wurde. Beeindruckend ist jetzt zu sehen, wie ein ganzes Ökosystem für die Öffentliche Verwaltung auf der Basis von FOSS aussehen kann. Auf der Website FOSSGov wird dieses Ökosystem mit einer interaktiven Conceptmap visualisiert – toll gemacht.
“Um Open-Source-Software für die öffentliche Verwaltung strategisch und systematisch brauchbar zu machen, muss die öffentliche Hand mehr als Gärtnerin denn als Käuferin agieren. Denn auch wenn Open Source stellenweise als Markt mit Gewinninteressen funktioniert, ist es besser als ein Ökosystem mit vielfältigen Rollen und Interessen zu verstehen, die ineinandergreifen müssen, damit ein Softwareprojekt gedeiht. Es gilt zu säen, gezielt zu düngen, Wachstum in die richtige Richtung zu lenken, Wildwuchs zu begrenzen und auch Zurückhaltung zu üben, um schließlich ernten zu können. Mit der wichtigen Besonderheit, dass digitale Früchte beliebig oft gegessen werden können” (ebd.).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) nutzen wir auch viele Open Source Tools, wie z.B. Moodle, Nextcloud, OpenProject usw.. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Umgang mit Wissen ist in jeder Branche, ja in jeder Organisation, etwas anders. Es ist daher gut, wenn sich ein Forschungsprojekt beispielsweise mit der Theaterbranche beschäftigt. In Heidelberger, E. (2022): Die Intelligente Kulturorganisation. Management von Informations- und Wissensnetzwerken im Theaterbetrieb werden u.a. die Grundlagen für die vielfältige Betrachtungsweisen auf das Konstrukt “Wissen” ausführlich zusammengefasst, und später auf die Theaterbranche (ich schreibe absichtlich nicht Theaterbetrieb) übertragen. Dabei werden hilfreiche Impulse abgeleitet
In dem theoretischen Bezugsrahmen (ebd. S. 37ff.) wird nach der Klärung der Begriffe Information und Wissen direkt auf die im Titel der Veröffentlichung erwähnte “Intelligente Organisation” eingegangen. Ich möchte mich mit meinen späteren Anmerkungen auf diesen Teil der Veröffentlichung konzentrieren. Zunächst wird die menschliche und anschließend noch die Organisationale Intelligenz thematisiert.
“Unter dem Begriff der menschlichen Intelligenz versteht man alle kognitiven Fähigkeiten des Menschen (vgl. Lehner 2019: 169). Auch hier gilt aber: »Je flexibler das menschliche Gehirn auf neue Anforderungen reagieren kann und je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass neues Wissen mit alten Wissensbeständen verknüpft werden kann, umso höher ist die Intelligenz einer Person anzusetzen […].« (Haun 2002: 71).” zitiert ebd. S. 60, Fußnote)
Bei der Organisationalen Intelligenz ist es etwas komplexer, da dieser Begriff mit der Systemtheorie, der Netzwerktheorie, und dem organisationalen Lernen verknüpft wird. Daraus ergeben sich laut dieser Studie folgende vier Eigenschaften der Intelligenten Organisation (ebd. S. 63)::
Intelligente Organisationen haben eine sehr hohe Reaktionsfähigkeit.
Intelligente Organisationen verfügen über große Reflexionsfähigkeit, Problemlösefähigkeit und Lernfähigkeit.
Intelligente Organisationen haben ein Erinnerungsvermögen.
Intelligente Organisationen verfügen über eine hohe soziale Kompetenz.
Nun meine Anmerkungen dazu: Es wird leider kaum thematisiert, dass es durchaus auch andere Beschreibungen des Konstrukts “Menschliche Intelligenz” gibt, beispielsweise von Sternberg, Gardner, Salovay/Meyer etc), die als Erweiterungen zur üblichen Beschreibung von Intelligenz angesehen werden können.
Weiterhin kommt der Begriff´ “Künstliche Intelligenz” oder auch “Artificial Intelligence” recht kurz vor (Matsuda 1988), obwohl dieser Bereich in der Zwischenzeit sehr dominant diskutiert wird.
Darüber hinaus kommt der Begriff “Kompetenz” vor, ohne dass klar ist, was darunter in Bezug zu “Intelligenz” zu verstehen ist (Siehe dazu auch Kompetenz und Intelligent – eine Gegenüberstellung). Gerade das Konstrukt “Kompetenz” hat hier eine pädagogische (Bottom UP) und eine betriebswirtschaftliche Ebene,(Top Down) die über alle Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) gestaltet werden sollten.
Jetzt stellen Sie sich als Leser bestimmt die Frage, ob ich nur kritisieren kann, oder ob ich auch Vorschläge habe, wie mit diesen Themen umgegangen werden sollte. In diesem Zusammenhang möchte ich auf die vielen Blogbeiträge, und beispielhaft auf folgende Veröffentlichungen. hinweisen:
Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer (Special Keynote)
Ein Minimum Viable Product (MVP) ist die Version eines neuen Produkts, das dem Kunden vorgestellt und vom Kunden begutachtet wird. Siehe dazu auch Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus?. Der Begriff wurde 2001 von F. Robinson geprägt und später von S. Blank und E. Ries bekannt gemacht.
Die durch MVP´s generierten Daten (Erfahrungswerte, Lernen) führen anschließend zu dem gewünschten Produkt-Features und zur Kundenzufriedenheit- Bei dem Stichwort Kundenzufriedenheit kommt das Kano-Modellins Spiel, das verschiedene Dimensionen nennt und beschreibt, wie diese Kundenzufriedenheit erzielt werden kann. Es ist also eine gute Idee, MVP´s als wichtige Vorstufen zu nutzen, bevor die teure Feature-Entwicklung angegangen wird.
“Kano macht darauf aufmerksam, dass jedes erfolgreiche Release eines Produkt-Features alle drei Kategorien enthalten sollte. Wenn Sie konstant nur Basisfaktoren bereitstellen, werden Ihre Kunden nicht sehr glücklich sein. Sie müssen einige Leistungsfaktoren einbeziehen, beispielsweise Features, um die Kunden ausdrücklich gebeten haben, selbst wenn diese nicht absolut notwendig sind. Sie sollten versuchen innovativ zu sein, indem Sie Features in ihr Produkt aufnehmen, die ihre Kunden bei Erhalt begeistern (Begeisterungsfaktoren), auch wenn sie diese Features nicht angefragt haben. Es ist schwierig, für jedes Release eine solche Mischung aus Features zusammenzustellen. Aus diesem Grund sollten Sie, wie oben erwähnt, kontinuierlich Ihre Märkte anhand von MVPs testen und reale Daten sammeln, bevor Sie zur zeitaufwendigen und teuren Feature-Entwicklung übergehen.” (Hruschka et al. 2022:82).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Umgang mit Wissen wird meines Erachtens immer noch nicht “richtig” verstanden, wodurch es zu Umsetzungsproblemen kommt, die erhebliche Ressourcen kosten können. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können sich das allerdings nicht leisten. Durch die Digitalisierung haben sich KMU mehr oder weniger schnell auf den Weg gemacht, explizites Wissen zu erfassen, zu entwickeln und zu nutzen. Die andere Dimension, das implizite Wissen, ist dabei allerdings immer noch ein Stiefkind, da der Umgang mit impliziten Wissen schwieriger ist, als “IT-Systeme” anzuschaffen.
Neben der internen Dimension auf Wissen, kommt allerdings auch noch eine externe Dimension des Wissens hinzu. Die Zusammenarbeit mit externen Netzwerken, Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen usw. führt dazu, dass der Blick auf Wissen (bisher eher intern) erweitert werden muss. Zwischen den Polen Internes Wissen und Externes Wissen gibt es ein Kontinuum, das unternehmensspezifisch gestaltet werden muss. Ein so verstandenes Hybrides Wissensmanagement wird in einem Forschungspapier mit sehr umfangreicher Datenbasis wie folgt beschrieben (KM: Knowledge Management):
“Hybrid KM brings together internal and external knowledge, thereby harnessing the benefits of both internal and external KM practices synchronously. Thus for a small firm, hybrid KM could involve a systematic search for and acquisition of knowledge that resides outside the organisation to blend it with the existing knowledge in order to better achieve the organisation’s objectives. Given the above, deep and broad collaboration is essential for Hybrid KM. Clusters and their formation can be considered a nice example in this context and as they require the active exchange of knowledge among the partners involved to learn from one another, combine resources and competences to compensate for individual weaknesses, and based on that develop jointly and individually.” (Durst, S., Foli, S. & Edvardsson, I.R. A systematic literature review on knowledge management in SMEs: current trends and future directions. Manag Rev Q (2022). https://doi.org/10.1007/s11301-022-00299-0 | Springer Website.
Doch wie kann ein KMU sein Wissenssystem mit den internen und externen Dimensionen von Wissen gestalten? Eine gute Möglichkeit bietet die Wissensbilanz – Made in Germany, bei der die Einflussfaktoren ermittelt, und gegenseitig in Beziehung gesetzt werden. Daraus ergibt sich ein Wirkungsnetz, in dem Generatoren für den Umgang mit Wissen zu erkennen sind (Wissensmanagement). Dieses Wirkungsnetz ist für jede Organisation anders, und wird vom Unternehmen mit Hilfe eines Moderators in Workshops erarbeitet. Der Moderator begleitet den Erarbeitungsprozess – er/sie stellt dabei keinen Berater dar! Siehe dazu auch Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement? Mehr Informationen finden Sie auch noch in unserem Blog in der Kategorie Wissensmanagement.
“Es gibt keine Kompetenzen ohne physische oder geistige Fertigkeiten, ohne Wissen, ohne Qualifikationen. Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen sind jedoch keine Garanten für Kompetenzen. Als tatenarm und gedankenvoll hatte Hölderlin einst die Deutschen gegeißelt. Der Fachidiot, der alles weiß und wenig kann, ist ein Schimpfwort. Jeder kennt, keiner mag den hoch qualifizierten Inkompetenten. Kompetenzen sind mehr als Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen, sie sind etwas anderes. Eben weil sie konstitutiv interiorisierte Regeln, Werte und Normen als Kompetenzkerne enthalten. Ihr Erwerb erfordert nicht nur fachlich-methodische, sondern auch emotionale Intelligenz.” (Erpenbeck, J. (2012:14): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).
Bei dem Thema Regeln- und Wertebasiertheit kann ein direkter Bezug zu den Werten im agilen Umfeld (Agiles Manifest) hergestellt werden. So verstandene Kompetenzen sind gerade in komplexen Problemlösungssettings gefragt und können erworben und weiterentwickelt werden. Dabei spielt allerdings auch die emotionale Ebene eine wichtige Rolle. Diese wird in meinen Augen bei der Diskussion um eine Digitalisierung von allen und allem sträflich vernachlässigt.
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Laroque, C. et al. (2019): Potenziale erschließen durch Künstliche Intelligenz im Projektmanagement: In: projektmanagementaktuell 3/2019
Die Digitalisierung wirkt sich in allen Bereichen der Gesellschaft aus – natürlich auch im Projektmanagement. Viele Projektmanagement-Tätigkeiten werden schon lange durch verschiedene digitale Tolls unterstützt. Wir kennen die einfachen Möglichkeiten, die z.B. das Office-Paket mit Word, Excel, Power Point. MS Project, Planner, SharePoint, MS Teams usw. bieten. Ähnliche Möglichkeiten gibt es als Open Source Lösungen wie Open Office, BigBlueButton, Nextcloud, OpenProject usw. Dabei geht der Trend von einfacher Software und Social Media Anwendungen mit Schnittstellen zu den bekannten ERP-Anwendungen zu ganzen Kollaborationsplattformen. Zu diesen Zusammenhängen finden Sie in unserem Blog viele Beiträge (Bitte die Suchfunktion nutzen).
Die ganze Entwicklung geht allerdings dynamisch weiter, da der Trend “Künstliche Intelligenz” auch vor dem Projektmanagement nicht halt macht. Projektmanagement wird dabei in verschiedenen Normen, Standards und Vorgehensmodellen (Plangetrieben – Hybrid – Agil) beschrieben. Gehen wir von dem IPMA-Standard aus, so kann aufgrund der PM-Phasen und der funktionalen Gliederung des Projektmanagements systematisch analysiert werden, wie KI das Projektmanagement unterstützen kann. Laroque, C. et al. (2019) haben das in ihrem Beitrag “Potenziale erschließen durch Künstliche Intelligenz im Projektmanagement: In: projektmanagementaktuell 3/2019” ausführlich dargestellt. Hier ein Auszug:
“Bereits in der Vorbereitungsphase tauchen hier wichtige Aktivitäten auf, die durch intelligente Methoden bereichert werden können. Dazu gehört ganz klar die Förderung von Kreativität und Innovation, u. a. für die Findung von Projektideen, beispielsweise durch kognitive Systeme. Auch das Erstellen des eigentlichen Projektantrages kann durch KI vereinfacht werden, indem ein lernendes System die inhaltlich relevanten Fakten aus vorhandenen Datenbeständen filtert und zusammenstellt, einen Stand der Forschung erhebt, die formalen Anforderungen des Projektantrages erfüllt sowie Zuständigkeiten und Ziele klärt.” (ebd.)
An dieser Stelle möchte ich auf meinen Vortrag (Special Keynote) auf der Weltkonferenz MVPC 2015 in Montreal (Kanada) verweisen, in dem ich den Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf das Innovationsmanagement (Open Innovation) aufgezeigt habe. Veröffentlicht wurde der Beitrag ein Jahr später bei Springer in den Conference Proceedings.
Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer
HR Performance 2/2016: Wie verändert Cognitive Computing die HR-Landschaft? (Blogbeitrag mit PDF).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf solche Zusammenhänge ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Begriff “Kompetenz” ist schillernd und geht in seinen Ursprüngen auf das lateinische Verb competere und auf das Substantiv Competentia (Zusammentreffen, Übereinstimmung) zurück. Dabei wurde es in den letzten Jahrhunderten in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Die Vielfältigkeit hat auch zu einer gewissen Verwirrung und zu einer Art Beliebigkeit geführt. Prof. Dr. John Erpenbeck hat das heutige Kompetenzverständnis skizziert und weiterhin an einem Beispiel erläutert, wie Kompetenzen weitergegeben und wie sich Kompetenzen entwickeln können.
“Wenn man schon den Blick so weit zurück schweifen lässt muss man sich klar machen, dass natürlich auch Kompetenz im heute wichtigsten Sinne, als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen nicht nur existierte, sondern auch planmäßig weitergegeben wurde. Ein markantes Beispiel: Ein Schüler der Rubens-Werkstatt (und das gilt für alle handwerklichen und künstlerischen Werkstätten) lernte nicht nur die Formen- und Materialkunde seiner Zeit; er reifte zu einer Persönlichkeit (personale Kompetenzen), er entwickelte starke, oft mit einer intensiven Reisetätigkeit verbundene Aktivitäten (aktivitätsbezogene Kompetenzen), er lernte neues maltechnisches und -methodisches Wissen, aber auch neue Sozialbezüge zwischen Künstler und Kunstliebhaber nicht nur zu verstehen, sondern auch in seinem Handeln fruchtbar zu machen (fachlich-methodische Kompetenzen) und schließlich baute er ein Netz von sozialen Beziehungen im künstlerischen wie im privaten Bereich auf (sozial-kommunikative Kompetenzen)” Erpenbeck, J. (2012:5): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) beachten wir diese Zusammenhänge. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Digitalisierung nimmt immer mehr Fahrt auf. Manche gesellschaftlichen Bereiche setzen die Möglichkeiten der Digitalisierung schnell und umfassend um, andere sind eher zurückhaltend und setzen mehr auf traditionelle Kollaborations- und Arbeitsformen. Für einige ist die digitale Welt mit ihren digitalen Räumen wie eine Parallelwelt, die scheinbar so ganz anders ist. Digitale Räume werden dabei oft als eine Art Parallelwelt angesehen, doch dem ist nicht so.
“Digitale Arrangements im digitalen Raum eröffnen folglich die Möglichkeit, über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg stets neue informative und kommunikative Beziehungsnetzwerke zu anderen Subjekten und Objekten im Jetzt aufzubauen. Digitale Räume sind demnach flüchtig und in Abhängigkeit zum situativen Arrangement digitaler Medien. Löw betont, dass der angemessene Umgang von Subjekten mit digitalen Medien und deren Einbettung in Praktiken ´imaginär verknüpfte Räume´ (2019, S. 93) zwischen Realität und Simulation erzeugt. Imaginäre digitale Räume stellen jedoch keine digitale Parallelwelt (vgl. Allert et al. 2017, S. 13)für die Subjekte dar, sondern sind sui generis für die Subjekte existent. Sie bringen Handlungsspielräume und neue Formen des Miteinanders hervor (vgl. ebd.). Ähnlich argumentiert Alexander Unger:Digitale Räume bezeichnet er als hybride Räume, die einen ´Erfahrungsraum (…) einen komplexen Möglichkeitsraum (2010, S. 106)zwischen digitalen und lebensweltlichen Verbindungen schaffen. Als solche kennzeichnen digitale Räume fluide Übergänge zwischen dem Digitalen und dem Analogen. Diese Übergänge eröffnen für die Subjekte ´neue, virtuelle Handlungssphären (…), die in vielfältiger und sehr enger Weise mit realen Handlungen und Sozialität verknüpft sind´(ebd., S. 99)” Rathmann, M. (2022:22): Das Subjekt im digitalen Raum. Eine praxistheoretische Perspektive. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (3).
Solche Hybriden Räume sind als Ermöglichungsräume für komplexes Problemlösen geeignet, das sie abhängig vom Kontext (Berufliche Domäne, Projekt etc.) gestaltet, und je nach Kontext selbstorganisiert genutzt werden können.
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Unter der Kapitelüberschrift “Die Schizophrenie des Führens: Das Zwei-Welten-Modell” stellen die Autoren des Beitrags “Zukunftsfähige Führung” (Quelle siehe weiter unten) Führung in ein Spannungsverhältnis zwischen traditionellen und neuen Aufgaben.
Das klassische, autoritäre Selbstverständnis versteht Führung als Durchsetzen von Zielen. Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass sich Veränderungen gezielt steuern lassen. Grundlage dieser Überzeugung ist die Vorstellung, dass die Beteiligten ein gemeinsames Bild von diesem Ziel haben, dessen Vorstellung sich über Daten und Fakten für alle gleichermaßen als evident und vernünftig erweist. Dieser klassisch-betriebswirtschaftlichen Sichtweise, die unterschiedliche lokale Rationalitäten aufseiten der Beteiligten ausblendet, folgen noch immer die meisten strategischen Berater, viele zahlenfixierte Controller und alle dazugehörigen datengetriebenen Steuerungssoftwares. (…) [Eine] zurückgenommene und diskursive Führungsstil entspricht dem Wunsch nach Mitbestimmung und der Absicht, das Eigenengagement der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Führungskraft sieht sich dabei bisweilen konträren Erwartungshaltungen gegenüber und muss ggf. selbst so manche eingefahrene Linie (die sie gegenüber den Mitarbeitern berechenbar machte) korrigieren. Das führt unweigerlich zu Unsicherheiten und Kollisionen” Quelle: Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl (2015:14): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen (PDF).
Ich frage mich allerdings ob es angemessen ist, wenn die Autoren die beschrieben Anforderungen an Führung als schizophren bezeichnen, denn im ursprünglichen Wortsinn taucht dabei auch der Begriff “Spaltung” auf. Die gewählte Überschrift des zitierten Absatzes ist polarisierend und wenig zielführend. Es ist die Aufgabe von moderner Führung, kontextbezogen die “angemessene Führung” anzuwenden, denn es gibt in Organisationen verschiedene Kollaborationsmodelle. Ich würde daher gerne in diesem Zusammenhang von einem Multiple-Welten-Modell von Führung sprechen. Dieses Mehrdeutige von Führung, oder Entgrenzung von Führung, ist in meinen Augen die Herausforderung, und sollte nicht mit m.E. despektierlichen Begriffen tituliert werden. Möglicherweise ist das von den Autoren nicht so gemeint gewesen – kann sein.
Ein konkreter Hebel für die Führungsarbeit kann Projektarbeit sein, denn “interdisziplinäre Projektarbeit in sich selbst organisierenden Teams ist die Arbeitsform der neuen Arbeitskultur” (ebd.). Im Kontext von Führung in plangetrieben, hybriden und/oder agilen Projekten ergeben sich konkrete Ansätze für adaptive/moderne Führung.
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