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Upgrade auf Nextcloud Hub 7 durchgeführt: Weitere Möglichkeiten, Künstliche Intelligenz (KI) zu integrieren

Eigener Screenshot von unserer Nextcloud Hub 7 – Oberfläche.
Nextcloud Hub 7 wurde am 12.12.2023 veröffentlicht

Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass wir an einem souveränen, projektorientierten Arbeitsplatz auf Open Source Basis arbeiten, und dafür schon viele Bausteine miteinander verknüpft haben. Open Source deshalb, damit alle generierten Daten auf unseren Servern bleiben (Datenschutz und Transparenz).

Neben dem Lernmanagementsystem (LMS) Moodle, sind das OpenProject, BigBlueButton, Greenlight und Nextcloud mit CollaboraOnline, Deck (Task Boards), Talk (Webkonferenzsystem), Fotos, Kalender usw. Weiterhin wollen wir in 2024 verstärkt KI (Künstliche Intelligenz) im Projektmanagement nutzen. Siehe dazu auch KI am Arbeitsplatz.

Mit dem jetzt auf unseren Servern installierten Upgrade auf Nextcloud Hub 7 (veröffentlicht am 12.12.2023) gibt es weitere Verbesserungen einzelner Apps, und es kann nun – neben den schon vorhandenen KI-Möglichkeiten wie Llama-2, Gpt4ALL-J, (Local) Stable Diffusion, Airoboros, Whisper, Dolly, Bark, Piper, Falcon, Bert, GPT-NeoX, MPT – auch noch Aleph Alfa als weitere KI (Künstliche Intelligenz) genutzt werden.

Mit dem Smart Picker kann in Nextcloud u.a. KI (Künstliche Intelligenz) in jeder App, oder auch in jedem Projektmanagement-Prozesschritt (ob klassisch plangetrieben, agil oder hybrid), aufgrufen werden. Das alles wird mit einer Art Ampelfunktion unterstützt. Damit werden KI-Anwendungen mit rot (wei z.B. ChatGPT), gelb oder grün gekennzeichent, je nachdem welche Transparenz bei den verwendeten Daten, und der Vorgehensweisen bei der Nutzung der Daten bekannt ist (Ethical KI).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Best Practices in a world of radical uncertainty

Image by Tumisu from Pixabay

Es ist immer gut, sich mit den Besten in einer Branche zu messen. Aus diesem Grund sind in den letzten Jahrzehnten auch immer mehr Best Practices veröffentlicht worden, an denen sich manche (viele?) orientiert haben. In einem relativ stabilen Umfeld waren solche “optimalen bzw. vorbildlichen Methoden, Praktiken oder Vorgehensweisen im Unternehmen” (Quelle: Wikipedia) oftmals hilfreich. Es stellt sich allerdings die Frage, ob Best Practices in der heutigen, eher turbulenten Umgebung (radical uncertainty) noch zeitgemäß sind. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“At least since Wittgenstein ([1953] 2001) and Bourdieu ([1972] 1977), it has also been understood that these semi-conscious mental maps are embedded in habitual social and technological practices – that our shared practices and the conceptual structures framing our analysis and vision are mutually constituted. As Wade Jacoby and Richard Bronk argue in a paper, this makes it crucial for businesses, regulators, and academic researchers to avoid being trapped in analytical monocultures implied by the discourse of best practice (Bronk and Jacoby 2016). In conditions of uncertainty, you cannot know what the best practice will be, and any set of practices entails blind spots” (Beckert/Bronk (2019): Uncertain Futures, in: MPIfG 19/10).

Diesen Hinweis sollten sich alle Organisationen zu Herzen nehmen, wenn heute Best Practices für Agile Organisationen oder auch nur für Agiles Projektmanagement benannt, bzw. teilweise glorifiziert, werden. Meine Beiträge zu Uncertainty finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Krisenarten, Krisenursachen un Konfliktarten in Projekten

Ein Projekt läuft oft nicht so, wie es am Anfang angedacht/geplant war – das Projekt gerät in eine Schieflage. Diese kann wiederum zu einer Krise führen. Dabei können Krisenarten in folgende Krisenursachen kategorisiert werden:
a) Ungelöste Konflikte,
b) Ungelöste Probleme und
c) Ungelöste Ereignisse
Quelle: Fiebeler (2023): Krisenbewältigung und Krisenarten, in: projektmanagementaktuell 05/2023. Erwähnt wird dort auch, dass der Hauptgrund für Krisen in Ungelösten Konflikten liegt, da die beiden Punkte b) und c) mit Projektmanagement-Methoden und -techniken eher gelöst werden können.

“Ungelöste Konflikte hingegen verursachen nicht nur eine Krise, sondern sind schwerer zu lösen und sind tendenziell Hauptursachen dafür, dass eine Krise nicht nachhaltig, sondern allenfalls oberflächlich bewältigt werden kann. Sie sind schwerer zu erkennen und wirklich abzustellen. Sie sind häufig schwelend?/?latent. Daher konzentriert sich dieser Artikel auf ungelöste Konflikte als Ursache für Projektkrisen. Auf der zweiten Ebene werden die Krisenarten entsprechend weiter klassifiziert:
A1 Zielkonflikte
A2 Beurteilungskonflikte
A3 Verteilungskonflikte
A4 Beziehungskonflikte
A5 Wertekonflikte
A6 Rollenkonflikte
Die Hypothese lautet, dass eine Projektkrise besonders effektiv und effizient gelöst werden kann, wenn die ihr zugrunde liegenden und sie immer wieder befeuernden Konflikte gelöst werden” (ebd.).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Arbeiten: Folgeerscheinungen und Entgrenzungseffekte

Das Fraunhofer- Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO und die Deutshe Gesellschaft für Personalführung e.V. haben zusammen die Studie »Arbeiten nach der Corona-Pandemie – Ein Jahr danach« (2023, PDF) durchgeführt. Dort ist deutlich die Entwicklung zum hybriden Arbeiten in Deutschland zu erkennen.

»Auf der einen Seite belegt die Studie, dass die hybride Arbeitswelt Schwierigkeiten bei der Integration, Vernetzung und dem Wissensaustausch von Mitarbeitenden mit sich bringt. Auf der anderen Seite sehen wir, dass sowohl die Innovations- als auch Produktionskraft davon bisher unberührt bleiben. Vor diesem Hintergrund empfehlen wir Unternehmen, sich noch stärker mit ihrer Rolle als ›sozialem Ort‹ auseinanderzusetzen und die Fragen der Betriebsgemeinschaft und Identitätsstiftung zu klären, um eine langfristige Bindung und gemeinsame Innovationsfähigkeit sicherzustellen«.

Interessant finde ich in diesem Zusammenhang auch den Hinweis auf Entgrenzungseffekte, die in der Studie aus dem Jahr 2020 (PDF) thematisiert wurden: “die Arbeit zu unüblichen Tageszeiten (66 Prozent), Überstunden (65 Prozent), fragmentiertes Arbeiten (also Arbeiten früh morgens und dann mit langer Pause erst wieder abends (51 Prozent)) und für immerhin 35 Prozent die Arbeit am Wochenende” (ebd.). Die Entgrenzung von Arbeit ist Bestandteil des Übergangs von der einfachen zu einer eher Reflexiven Modernisierung. Dabei kommt es dann zu vielfältigen Entgrenzungen im Arbeitsprozess. Viele Blogbeiträge zum Thema “Hybrid” finden Sie hier.

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Transformation: Das Verb “to transform” wurde Mitte des 14. Jahrhunderts das erste Mal erwähnt

In der heutigen Arbeitswelt wird immer wieder von Wandel, von Veränderungen, Change, Transition oder auch Transformation gesprochen und geschrieben. In verschiedenen Blogbeiträgen habe ich schon öfters einzelne Aspekte, oder auch Zusammenhänge zwischen den verwendeten Begriffen, dargestellt und erläutert. Was mir bisher noch nicht bekannt war ist, dass der Begriff Transformation das erste Mal Mitte des 14. Jahrhunderts als Verb “to transform” erwähnt wurde.

“The noun transformation was first mentioned as verb to transform in the mid-14th century and means “change the form of” (transitive), from Old French transformer (14th century), from Latin transformare ´change in shape, metamorphose´, from trans ´across, beyond´ and formare ´to form´ that relates to the meaning of “undergoing a change of form” (Harper 2023, zitiert in Philipp/Schmohl 2023).

Es ist immer wieder interessant, sich einmal in der Geschichte von Begriffen umzusehen. Oft stellt man – wie hier – fest, dass es diese schon in der Vergangenheit gab, allerdings mit einer noch anderen Bedeutung. Heute wird Transformation, oder to transform, hauptsächlich im Rahmen von Digitalisierung, Klimawandel usw. interpretiert. Möglicherweise ist die Transformation (von allem) gar nicht so neu, denn die Welt ändert ihre Form schon seit dem Urknall vor mehr als 13,8 Milliarden Jahren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement-Themen 2024

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Das Jahr 2023 neigt sich dem Ende zu, und 2024 “steht vor der Tür”. Es ist daher an der Zeit zu überlegen, welche Themen im Projektmanagement in 2024 wichtig werden, bzw. werden könnten. In der aktuellen Zeitschrift projektmanagementaktuell 5/2023, die jetzt schon online verfügbar ist und am 18.12.2023 als Printversion vorliegen wird, sind auf Seite 4 schon einige Themen für 2024 benannt worden. Die Reihenfolge stellt dabei nicht die Wichtigkeit dar:

Künstliche Intelligenz im Projektmanagement

Nachhaltigkeit in Projekten, Nachhaltigkeit durch Projekte

Projekte zur Verbesserung und Weiterentwicklung der Infrastruktur

Projektmanagement und Wandel

Projekte in innovativen und kreativen Umgebungen

Auch wir werden uns weiterhin mit den meisten dieser Themen in den von uns entwickelten Lehrgängen, und in vielen Blogbeiträgen befassen.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024 finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Storytelling etwas grundlegender betrachtet

Image by Mircea – All in collections from Pixabay

Storytelling ist ein wichtiges Element im Wissensmanagement. Es ist daher nicht verwunderlich, dass es im Internet nur so von entsprechenden Webseiten “wimmelt”. Was mir oft fehlt, ist eine gute Fundierung durch aktuelle Quellen. In 2015 hatte ich schon einmal in dem Beitrag Was ist dran am Storytelling? darauf hingewiesen. In einem aktuellen Artikel sind die wichtigsten Zusammenhänge noch einmal kompakt dargestellt und (!) die dazugehörenden Quellen angegeben.

“All animals and plants communicate in one way or another. However, creating and telling stories to make sense of the world and one’s experiences are uniquely human traits (Boyd 2018). The etymology of the word story relates to the Greek ????? (eîdos), which means the idea, form, or shape of things (Martin and Miller 1988). Through stories, one makes sense of past events and creates new worlds and possibilities for ourselves and others (Boyd et al. 2020). Storytelling is a subjective and engaging way of referring to an event or series of events through multisensory mediums such as audial, verbal, non-verbal, visual, and textual communication (Anderson 2010)” (Juliette Cortes Arevalo, Kathryn Adamson, Emanuele Fantini, Laura Verbrugge, and Roland Postma (2023): Storytelling, in: Faix (Hrsg)).

Die Autoren fassen in ihrem Artikel auch sechs Punkte zusammen, die bei einer Story berücksichtigt werden sollten. Weiterhin werden daraus konkret acht Fragen (inkl. Beispiele) genannt, die ganz praktisch als kleiner Leitfaden genutzt werden können.

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Von Routinetätigkeiten zu WOW-Projekten nach Tom Peters

Tom Peters hat 2007 recht provozierend formuliert, dass es nicht ausreichen wird Routinetätigkeiten in Büros durchzuführen. Für solche “Alltagstätigkeiten” wird in Zukunft einfach kein Platz mehr sein. In Zeiten von Künstlicher Intelligenz kommt dieser in 2007 getroffenen Annahme, eine besondere Bedeutung zu, denn Routinetätigkeiten werden in Zukunft noch stärker digitalisiert und von KI-Assistenten übernommen.

Es geht nach Peters daraum, WOW-Projekte herauszukristalisieren. WOW-Projekte sind (Peters 2007)
– Projekte, die zählen.
– Projekte, die etwas verändern.
– Projekte mit denen wir … unaufhörlich … prashlen können.
– Projekte, die unser Unternehmen transformieren.
– Projekte, die uns den Atem verschlagen.
– Projekte, die Sie/mich/uns/die “da oben” lächeln lassen.
– Projekte, die verdeutlichen, was sie beizutragen haben und warum es sie auf dieser Erde gibt (Ja. So große Worte)
– … sind keine künstlich aufgebauten Themen.
– … eine Notwendigkeit (Eine neue Notwendigkeit).

Gefunden habe ich diese Informationen in dem Beitrag von Stefanie Kisgen (2012): Das Projekt-Kompetenz-Studium, in: (Faix (Hrsg.).

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024 finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Knowledge Transfer (Wissenstransfer) konzeptionell betrachtet

Quelle: Alhassan Yakubu Alhassan and Alexander Ruser (2023)

In der heutigen Wissensgesellschaft (Stehr 1994) ist der Umgang mit Wissen auf allen Ebenen wichtig. Auf der persönlichen Ebene, in Gruppen/Teams, in Organisationen und in Netzwerken. Oft geht es um die verschiedenen Wissenskernaktivitäten, wie das Identifizieren von Wissen, das Teilen und Nutzen von Wissen usw.. Dabei kommt der Wissenstransfer mit seinen verschiedenen Dimensionen ein wenig zu kurz. Etymologisch hat Wissenstransfer – in der englischen Übersetzung Knowledge Transfer – einen griechischen und lateinischen Ursprung.

“The etymological roots of the term are both Greek and Latin. Knowledge refers to the ancient Greek ?????? (gn?sis), which meant knowing through observation or experience. Transfer consists of the two Latin words trans, which means “across” or “beyond”, and the verb ferre, which stands for “to bear” or “to carry, to bring” (Lewis and Short 2020, 428 and 1097). The literal translation refers to an activity of carrying knowledge between and beyond the places where it is produced” (Alhassan Yakubu Alhassan and Alexander Ruser, in: Torsten Philipp, Tobias Schmohl (eds.) (2023): Handbook Transdisciplinary Learning). In der Abbildung wird gezeigt, wie der Wissenstransfer konzeptionell betrachtet werden kann.

” (…) the analytical model distinguishes between three different conceptualizations of knowledge transfers. First, it can be understood as an instrumental and technical problem. Second, it can pose an epistemological and empirical challenge or, thirdly, it can be approached as mainly a reflexive and hierarchical task” (ebd).

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Hybride Kompetenzerfassungverfahren als eigener, angemessener Typus?

Der Begriff Hybrid ist in aller Munde: Es geht um das neue Arbeiten (Hybrid is the new Normal), um Hybrides Projektmanagement, Hybrides Lernen und sogar um die Hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization. Für manche ist das neu, für mich eher nicht, da ich schon 2001 an der ersten Konferenz zu Mass Customization in Hong Kong teilgenommen habe. Zu den verschiedenen Aspekten von Hybrid habe ich daher viele Blogbeiträge geschrieben (Bitte die Suchfunktion nutzen).

Wenn also “alles und jedes” hybrid ist, bzw. sein soll, warum dann nicht auch Kompetenzerfassungsverfahren? Gemeint ist hier ein absichtsvoller Mix von quantitativen und qualitativen Methoden der Kompetenzmessung. Das quantitative Vorgehen kommt den Personalern entgegen, die alles in irgendeiner Form messen wollen. Dabei werden allerdings oft Persönlichkeitseigenschaften bestimmt, und eben keine Kompetenzen. Qualitative Verfahren sind eher beobachtend und befragend. Ein gutes Beispiel dafür ist der ProfilPASS.

“Einen eigenständigen Typus stellen hybride Kompetenzerfassungsverfahren dar, die in gezieltem Zusammenwirken quantitative und qualitative Verfahren vereinen. Sie vereinen die Vorzüge quantitativer mit denen qualitativer Verfahren. Das methodisch am weitesten entwickelte und verbreitete ist das CeKom® Verfahren. Die einheitliche Einhaltung der Gütekriterien für den quantitativen wie für den qualitativen Teil des hybriden Kompetenzerfassungsverfahrens wird neben der Einhaltung der üblichen Qualitätsmaßstäbe dadurch gewährleistet, dass die dieses System benutzenden Personen und Institutionen nach (…) die Qualität sichernden Leitlinien für den Einsatz handeln”  (Erpenbeck 2012, in Faix (Hrsg.)).

Obwohl hybride Kompetenzerfassungsverfahren eine gute Passung zu einem modernen Kompetenzbegriff, und somit zu einem modernen Kompetenzmanagement in Organisationen haben, wird es schwierig sein, solche Verfahren in Organisationen zu etablieren – sie sind im Vergleich zu den traditionell verwendeten quantitativen Verfahren komplexer …. und wer will das schon?