Vor der Bundestagswahl, aber auch vor anderen Wahlen, kommen aus den unterschiedlichsten gesellschaftlichen Ecken Standpunkte zur Rolle der Kultur – manche sprechen sogar von einer Art “Leitkultur”. Dieser Ansatz unterstellt, dass Kultur handlungsleitend sein kann. Das klingt auch zunächst logisch und schlüssig… doch es gibt dagegen auch erhebliche Bedenken. Swidler (1986) führt dazu aus: “Das herrschende Modell, das benutzt wird, um die Wirkungen von Kultur auf das Handeln zu verstehen, ist grundlegend irreführend. Es nimmt an, daß Kultur das Handeln formt, indem sie höchste Ziele oder Werte, an denen sich das Handeln ausrichtet, zur Verfügung stellt, was die Werte zum zentralen, kausalen Element von Kultur macht”. In die gleiche Richtung argumentiert DiMaggio (1997) und ergänzt: “Wenn wir anerkennen, dass Kultur inkonsistent ist… wird es entscheidend, Einheiten für Kulturanalysen zu identifizieren und die Aufmerksamkeit auf die Beziehungen zwischen diesen zu richten. In der Folge sind unsere Ergebnisse nicht länger Indikatoren einer latenten Variable (Kultur)”. Beide Quellen argumentieren gegen eine Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Kultur und einem Handeln, das auf Kultur zurückzuführen ist. Kultur ist wie so viele andere Begriffe auch ein Konstrukt, das gerne auf eine vereinfachende Formel gebracht wird, um Stammtische vor Wahlen zu bedienen. Dieser Reduktionismus der komplexen Zusammenhänge ist nicht förderlich, und sollte unterlassen werden (Komplexität) Genau so wie es unsinnig ist, Unternehmen auf eine Zahl zu reduzieren (Shareholder-Value) oder Intelligenz in einer Zahl zu beschreiben (Intelligenz-Quotient:IQ) ist es auch nicht mehr zeitgemäß Kultur auf eine handlungsleitende Dimension zu reduzieren. Konzentrieren wir uns in der Debatte um den Begriff Kultur darauf anzuerkennen (wie DiMaggio es nennt), “dass Kultur inkonsistent ist”. Daraus ergeben sich natürlich viele neue Perspektiven, die manchen Politikern nicht gefallen werden, allerdings der komplexen Wirklichkeit eher entsprechen, als dumpfe Stammtischparolen…
Botthoff/Kriegesmann/Kublik/Schwering (2009): Kompetenz- entwicklung in Hightech-Feldern
Die Studie Botthoff/Kriegesmann/Kublik/Schwering (2009): Kompetenzentwicklung in Hightech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung geht u.a. der Frage nach, welchen Beitrag eine neu zu interpretierende wissenschaftliche Weiterbildung zur Überwindung des Anwendungsstaus neuen naturwissenschaftlich-technischen Wissens leisten kann ( S. 5). Dabei beziehen sich die Autoren auf den Kompetenzbergriff (S. 13): “Grundvoraussetzung für Innovationen im Hightech-Bereich ist die Verfügbarkeit entsprechender Kompetenzen. Die verfügbaren Fähigkeiten stellen dabei die kognitive Basis für die Neukombination und Weiterentwicklung von Wissen in spezifischen Technologiefeldern dar und sind eine Funktion von explizitem (frei verfügbarem) und implizitem (personengebundenem) Wissen. Nur auf der Basis eines Sets entsprechender Wissensbestände besteht eine sinnvolle Option, neue wissensbasierte Lösungen zu erarbeiten.” Der hier angesprochene Kompetenzbegriff bezieht sich aus meiner Sicht noch zu sehr auf die rein kognitive Basis und sollte daher in Richtung einer Multiplen Kompetenz erweitert werden.
Innovation und Kompetenzen hängen zusammen – nur wie?
Sehen wir uns zunächst den Innovationsprozess in seinen (sehr) groben Schritten an: Hat jemand eine Idee, so ist er kreativ. Setzt er diese Idee in eine erste technische Lösung um, so hat man es mit einer Invention zu tun, die geschützt werden kann – z.B. durch ein Patent. Führt man diese Invention auch noch in den Markt ein, so liegt eine Innovation vor. Von der Grundlagenforschung bis zur Markteinführung befasst sich das Innovationsmanagement damit, technologische Möglichkeiten (Technology Push) mit den Anforderungen des Marktes (Demand Pull) zusammen zu bringen – erst einmal unabhängig davon, ob es sich um Closed Innovation oder Open Innovation handelt. In diesem Zusammenhang wird immer wieder von den Kernkompetenzen eines Unternehmens gesprochen. Dabei ist kritisch anzumerken, dass die Fokussierung auf Kernkompetenzen auch zu einer Pfadabhängigkeit führen kann, die Innovationen blockiert. Auch das Finnische Ministerium für Arbeit und Wirtschaft (2009:4) weist auf den Zusammenhang zwischen Innovation und Kompetenz hin: “Innovation refers to a utilised competence-based competitive advantage.. A competence-based competitive advantage can emerge from scientific research, technology, business models, service solutions, design, brands or methods of organising work and production. Typically, an innovation is generated by a combination of different competencies. Capitalised as innovations, competence-based competitive advantages promote the advancement of businesses, society and wellbeing.“ Als internationaler Hot Spot in Sachen Innovation (Kao 2009) bestätigt das Finnische Ministerium zwar den Zusammenang Innovation/Kompetenz, gibt allerdings keinen Hinweis darauf, was man unter Kompetenzen (competencies) versteht. Doch gerade das ist entscheidend. Das zugrundeliegende Kompetenzverständnis (statisch-dynamisch, eine Kompetenz – multiple Kompetenzen usw.) ist wichtig für den Innovationsprozess. Wie Sie als Leser meines Blogs wissen, favorisiere ich ein Kompetenzverständnis, das sich an dem Konzept der Multiplen Kompetenz orientiert. Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk ist auch mein Dissertationsthema (Promotionsskizze | Veröffentlichungen)
Kann ein Unternehmen sterben?
In den Medien liest man häufig Sätze wie “Mit General Motors stirbt …”. Mit solchen Sätzen rückt man ein technologisch orientiertes Unternehmen sprachlich eng an ein Lebewesen. Wie kommt es, dass Unternehmen in Krisenzeiten wie Lebewesen betrachtet werden (sollen), in Boomzeiten allerdings Begriffe wie Stakeholder-Value und “Führen nach Zahlen” gebräuchlich sind? Weiche Faktoren wie Emotionen von Kunden und Mitarbeitern werden in den traditionellen ökonomischen Theorien wenig beachtet, denn es regiert ja die Welt der Zahlen: If you cannot measure it, you can not mange it. Diese Welt hat allerdings bei der Vorhersage der aktuellen Marktsituation kläglich versagt. Nicht nur Alkerhof/Shiller (2009) beschreiben diese Zusammenhänge deutlich. Die heutige Managergeneration sollte sich nicht nur in Krisenzeiten bewusst machen, dass Kunden, Mitarbeiter, Unternehmen usw. soziale Systeme sind, die nicht so einfach wie triviale Maschinen “gemanaged” werden können: Die Metapher vom Unternehmen als Maschine hat ausgedient. Lebende Systeme existieren in einem turbulenten, komplexen Umfeld mit Hilfe der Selbstorganisation (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition). Weiterhin kommt es im Zusammenspiel der jeweiligen Systeme zu emergenten Phänomenen. Diese Zusammenhänge zu durchdringen ist nicht leicht und fordert von Managern, sich inteniver mit diesen Entwicklungen zu befassen. Das allerdings passt nicht zusammen mit dem ewigen K(r)ampf mit den beliebten Quartalszahlen…
Von Bridge zu Poker: Eine Akzentverschiebung die auch im Wirtschaftsleben zu erkennen ist
Bei Akerlof/Shiller (2009:69) findet man einen interessanten Hinweis darauf, dass der Trend zum Pokerspiel durchaus auch im Wirtschaftsleben seine Entsprechung hat: “Heute, anfangs des 21. Jahrhunderts, geht die Beliebtheit von Bridge immer weiter zurück. Nun gilt es als Spiel für ältere Leute; unter den Jungen hat es nur wenige Anhänger. Im Gegensatz dazu hat sich in den letzten Jahren das Pokerspiel, insbesondere in seiner modernen Variante namens Texas hold’em, sprunghaft verbreitet. Poker spielt jeder für sich allein, und entscheidend für den Erfolg ist das Geschick bei der Täuschung der Mitspieler, die gekonnte Zurschaustellung des ´Poker Face´. Und nicht zuletzt wird Poker im Allgemeinen um Geld gespielt. Selbstverständlich ist uns klar, dass möglicherweise gar keine Verbindung existiert zwischen dem, was an den Spieltischen einerseits und in der Wirtschaft andererseits passiert. Doch wenn in Kartenspielen, die von Millionen Menschen gespielt werden, Täuschung zum beherrschenden Moment wird, wäre es dann nicht naiv zu glauben, solche Akzentverschiebungen seien in der Geschäftswelt ausgeschlossen?” Ein interessanter Hinweis darauf, dass “(…) Wirtschaftskrisen in erster Linie von einem Wandel der Denkmuster verursacht werden” (ebd:21. Diese Zusammenhänge sind allerdings dem gängigen ökonomischen Denken fremd…
Organisatiorischer Intelligenz-Quotient (OIQ): Was soll man davon halten?
Im Moment ist ja alles intelligent: Intelligente Häuser, Autos, Business Intelligence, Kollektive Intelligenz, Swarm Intelligence usw. Darüber hinaus geht es auch immer wieder um den Intelligenz-Quotienten, den ich in meinem Blog ja immer wieder infrage stelle. Im Beitrag North/Pöschel (2002): Intelligente Organisationen weisen die Autoren auf die Möglichkeit hin, einen Organisatorischen Intelligenz-Quotienten (OIQ) bestimmen zu können. Die Ähnlichkeit zum IQ ist bewusst hergestellt worden. Die Autoren verweisen auf den berechtigten Zusammenhang von Problemlösen und Intelligenz und erwähnen das triarchische Konzept von Sternberg und Gardners Multiple Intelligenzen Theorie. Dabei nennen North/Pöschel nur sechs der 7-9 Intelligenzen und deuten nicht darauf hin, dass die Multuple Intelligenzen Theorie kontextabhängig ist. Die Kontextabhängigkeit ist ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zum IQ, der hier out-of-context bestimmt wird. Die Multiple Intelligenzen Theorie, Emotionale Intelligenz und Sternbergs Konzept sind mit der Gaußschen-Normalverteilung des IQ nicht vereinbar. Beim Verweis auf Emotionale Intelligenz beziehen sich die Autoren auf Goleman und nicht auf Salovay/Mayer 1990 oder Mayer/Salovay 1993. In der Matrix zur Bestimmung des Organistorischen Intelligenz-Quotienten wird der Hinweis auf die Emotionale Intelligenz aufgelistet (Multiple Intelligenzen nicht), obwohl ja auch dieses Konstrukt den IQ infrage stellt… Eine Skalierung der einzelnen Fragen führt dann zu einem Organisationalen Intelligenz-Quotienten. Der hier vorgestellte Organisationale Intelligenz-Quotient (OIQ) kann aus meiner Sicht nicht genutzt werden. Organisationen müssen heute komplexe Probleme bearbeiten – aus der Komplexitätsforschung kann schon hergeleitet werden, dass die Gaußsche Normalverteilung kein geeignetes Mittel ist: IQ aus der Sicht der Komplexitätsforschung. Möglicherweise kann ein ebenenübergreifender Ansatz mit Hilfe der Konzepts der Multiplen Kompetenz entwickelt werden. Mit solchen Fragen befasse ich mich auch in meiner Disertation (Promotionsskizze).
Taylor, F. W. (1911): The Principles of Scientific Management
Sie sind es gewohnt, relativ aktuelle Informationen von mir zu erhalten und fragen sich jetzt bestimmt, warum ich einen Beitrag zu Taylor, F. W. (1911): The Principles of Scientific Management (PDF) schreibe.
Der Grund ist ein aktueller: Die Auseinandersetzung mit dem Scientific Management ist in Zeiten von Lernenden Organisationen und Wissensmanagement wichtig, doch es machen sich wenige die Mühe, den Originaltext von Taylor zu lesen. Was hat Frederick Winslow Taylor unter Scientific Management wirklich verstanden?
- Gibt es möglicherweise tendenzielle Texte, die sich auf Taylor beziehen, allerdings nicht genau zitieren?
- Können wir von Taylors Ideen möglicherweise mehr profitieren als gedacht?
Es ist immer gut, wenn man sich nicht mit Sekundärliteratur zufrieden gibt, und das Original liest. Probieren Sie es aus.
Kholodilin, K. A.; Siliverstovs, B. (2009): Geben Konjunkturprognosen eine gute Orientierung?
In dem Beitrag Kholodilin, K. A.; Siliverstovs, B. (2009): Geben Konjunkturprognosen eine gute Orientierung? In: DIW (Hrsg.): Wochenbericht, 13/2009, S. 207-214 kommen die Autoren zu folgendem Ergebnis: “Die vorliegende Bewertung der Treffgenauigkeit von Prognosen sowie von vorläufigen amtlichen Berechnungen zur wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland zeigt, dass frühe Prognosen nicht nur sehr ungenau sind, sondern auch systematisch zu optimistisch ausfallen”. Nur: Wenn Prognosen so unsicher sind, warum verlassen wir uns dann auf die Zahlen? Wir sollten uns langsam von dem deterministischen Weltbild Newtons verabschieden (Reduktionismus) und die reale Komplexität der Zusammenhänge akzeptieren. Wenn man die Prognosen aus dieser Perspektive betrachtet, verwundert es nicht, wenn die oben genannten Autoren zu dem genannten Ergebnis kommen. In dem Buch The black Swan wird das ganze Dilemma der auf Statistik angelegten Finanzwirtschaft deutlich. Natürlich hat das Buch zu harscher Kritik der Statistiker geführt, dennoch hat die real existierende Finanzmarktkrise Taleb Recht gegeben – leider…?
Warum bringen Menschen in Unternehmen nur 30-40% ihrer Kompetenzen ein?
Die in vielen Unternehmen noch vorhandenen starren Strukturen waren für einen relativ stabilen Wandel des letzten Jahrhunderts gut geeignet. Im turbulenten Wandel des 21. Jh., der sich durch erhöhte Komplexität auszeichnet, sind starre Strukturen keine adäquate Antwort. Schreyögg/Kliesch (2003:69) formulieren es folgendermaßen: “So sind ´starre Strukturen´, die sich z.B. in exakten Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Verhaltensvorschriften (vorausgesetzt, sie werden auch gelebt) niederschlagen, nicht geeignet, (widersprüchliche, erwartungsfremde) Impulse aufzunehmen oder neuartige Anschlussmöglichkeiten zwischen den Ressourcenbestandteilen zu selektieren und diese entsprechend (neu) zu verknüpfen.“ Solange noch an starren Strukturen festgehalten wird, „(…) dürfen wir uns nicht wundern, wenn auch weiterhin in Unternehmen Menschen (…) lediglich 30 bis 40% ihrer Kompetenzen einbringen“ (Arnold 2002:105). Eine Quantifizierung ist natürlich unternehmensspezifisch und nur sehr schwierig zu erstellen, dennoch zeigen diese Angaben, welche Potenziale in den Unternehmen nicht genutzt werden. Die Frage ist, ob man sich das in Zukunft auch noch leisten kann – ich glaube nicht.
Reduktionismus: Die Vereinfachung komplexer Sachverhalte ist unangemessen
Briggs/Peat (1999:25) führen dazu aus: “Im wesentlichen ist der Reduktionismus die Natursicht eines Uhrmachers. Eine Uhr lässt sich auseinander nehmen und in ihre Bestandteile wie Zahnräder, Hebelchen, Federn und Triebwerk zerlegen. Sie lässt sich aus diesen Teilen auch wieder zusammensetzen. Der Reduktionismus stellt sich auch die Natur als etwas vor, was sich zusammensetzen und auseinander nehmen lässt. Reduktionisten glauben, dass auch die komplexesten Systeme aus atomaren und subatomaren Entsprechungen von Federn, Zahnrädchen und Hebeln bestehen, die die Natur auf unendlich vielfältige, geniale Art kombinierte.“ Die vereinfachende Zurückführung komplexer Sachverhalte auf einefache Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, (sowie deren Messbarkeit) ist in einem turbulenten Umfeld nicht mehr angemessen, denn es kommt in komplexen Systemen auch zu emergenten Phänomenen. Siehe dazu u.a. das Beispiel einer Fussballmannschaft, die Intellektualistische Legende oder Baumgartner 1973.