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Das Interdependenzdrama und eine Zimmermann-Wasserwaage

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“Wörter wie Verbindung, Beziehung, Zusammenhang, Netzwerk, Interdependenz und gegenseitig finden sich in der Organisationsliteratur in Hülle und Fülle” (Weick 1995:97). Der Organisationspsychologe beschreibt weiterhin, wie man sich Interdependenzen vorstellen kann. Er weist dabei auf einen Laborapparat hin, der von Alex Bavelas entworfen und von Raven und Eachus (1963) benutzt wurde.

In der Anordnung “sitzen drei Leute an den Ecken eines gleichseitigen Dreiecks; vor Ihnen sind Knöpfe, und vor jedem Knopf liegt eine Zimmermanns-Waage – ein Stück Holz mit einer Luftblase in der Mitte. Wenn die Wasserwaage auf eine schräg stehende Fläche gelegt wird, bleibt die Blase nicht in der Mitte, wenn die Fläche allerdings vollständig waagerecht ist, muss die Blase in der Mitte sein. So einfach dieses Instrument ist, kann es doch die meisten Interdependenzdramen des Alltagslebens darstellen. (…). Das Faszinierende an dieser einfachen Aufgabe ist, dass sie durch bloßes Variieren der Anordnung der Wasserwaagen zur Erzeugung einer Vielfalt von Interpendenz-Situationen genutzt werden kann” (Weick 1995:98.99).

Wenn wir uns darüber hinaus klar machen, dass ja nicht nur drei Personen in gegenseitiger Abhängigkeit fungieren, sondern sehr viele Abhängigkeiten in der heutigen Vernetzung von allem (IoT usw.) bestehen wird deutlich, dass solche Systeme mit klassischen Methoden des Managements immer weniger angegangen werden können. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Pyramiding für das Herausfinden von Experten nutzen

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Immer wieder kommt es bei Problemlösungen vor, dass man als Person oder als Team oder als Organisation nicht weiter kommt. Zunächst wird analysiert, wen wir so kennen, oder ob es nicht irgendwelche Informationen dazu im Internet gibt. Es geht um Empfehlungen von Experten, die dann im Ranking “nach oben” rutschen. Etwas wissenschaftlicher ausgedrückt, handelt es sich dabei um eine Art von pyramiding.

“Pyramiding search is a variant of snowballing – but with an important difference. Pyramiding requires that people having a strong interest in a given attribute or quality, for example a particular type of expertise, will tend to know of people who know more about and/or have more of that attribute than they themselves do (von Hippel et al 1999)”. zitiert von von Hippel/Franke/Prügl 2009).

Personen mit einer bestimmten Expertise herauszufinden ist nach den Autoren auch kostengünstiger als eine Screening Methode: “Thus, the cost per lead user identified via the pyramiding procedure in this real world case was $1,500 – 15% of the cost of the screener method” (ebd). Beispielhaft wird das Paramyding beim Herausfinden von Lead User beschrieben, die mit Hilfe vorbereiteter Interviews analysiert werden konnten.

Warm sollte das Pyramiding auf den Innovationsprozess beschränkt sein, und nicht auch für das Kompetenzmanagement oder Wissensmanagement eingesetzt werden? Mit Hilfe moderner Technologien wäre das sogar in Echtzeit und in verschiedenen Kontexten (Domänen) möglich.

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Praktische Haltungen zu Handlungs- und Ereigniskontingenz

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Es kann so kommen, oder auch anders. Im heutigen Umfeld weiß man das nicht so genau. Diese Zufälligkeit macht den Kontingenzbegriff in der Soziologie aus. Ortmann hat 2009 in seinem Buch Management der Hypermoderne Kontingenz einerseits nach Lübbe als Ereigniskontingenz beschrieben, andererseits auch erwähnt, dass diese Perspektive noch mit einer Handlungskontingenz erweitert werden sollte (Blogbeitrag): “Diese Version der Kontingenz lässt sich in den Satz kleiden: Es könnte auch anders sein, und wir können anders. Lübbes Version lautet: Es könnte auch anders sein, aber wir können es nicht ändern. Ich finde es zweckmäßig, jene Version Handlungskontingenz, die Version Lübbes aber Ereigniskontingenz zu nennen (Ortmann 2009:17-18). Gehen wir nun weiterhin von einer zuversichtlichen oder depressiven praktischen Haltung aus, ergeben sich die vier folgenden Felder.

ZuversichtlichDepressiv
Handlungs-
kontingenz		Entrepreneurship
Management
Pluralismus
Entfaltung des Möglichkeitssinns
Fröhliche Ironie
Hazardeur-Neigung		Angst
Verzweiflung
Law and order
Alltäglicher Dezisionismus
Depressive Ironie
Ereignis-
kontingenz		Management
Versicherungen
Zurechnungsexpansion
Religion
Fröhlicher Fatalismus		Angst
Verzweiflung
Apokalyptik
Resignation
Depressiver Fatalismus
Quelle: Ortmann (2009:23)

Ortmann hat im Vorfeld dieser Übersicht auch die theoretischen Haltungen zu den verschiedenen Feldern benannt. Ich habe mich in diesem Beitrag nur auf die praktischen Haltungen konzentriert.

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Gedanken zum Begriff der “Domäne”

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Warum ist der Begriff der “Domäne” überhaupt relevant? Es kommt im beruflichen Alltag oft vor, dass Inhaltsbereiche (Fächer) unterschieden werden, die unterschiedliche Arten von Wissen enthalten. Diese Inhaltsbereiche sind berufliche Kontexte (Domänen), in denen Wissensarten für die oftmals komplexen Problemlösungen genutzt werden. Interessant ist hier bisher, das folgende “domain areas” wissenschaftlich untersucht wurden (vgl. Alexander 1992): Physik, Baseball, Medizinische Diagnostik, Schach, Programmieren, Restaurant-Bestellungen, Taxi fahren usw.

Der Begriff der ,,Domäne” findet sich in der Literatur vor allem in zwei Kontexten, nämlich in der Expertiseforschung (vgl. Gruber& Zieglet 1996)- hier oft als ,,Wissensdomäne” oder ,,Domänenwissen” – und in Theorien zur Domänenspezifizität des menschlichen Verstandes (vgl. Hirschfeld & Gelman 1994), die Domänen nicht auf der Basis von vorhandenen Wissensbeständen, sondern von – angeborenen oder erworbenen – kognitiven Kompetenzen konzipieren. Hirschfeld
und Gilman (1994) unterscheiden demzufolge zwischen ,,competence-based views” und ,,knowledge-based views” . (…) ,,Domäne” = Kompetenz operiert auf Referenzbereich und führt zu Wissen. Diese Konzeptualisierung erlaubt die Überwindung des von Hirschfeld und Gelman (Hischfeld & Gelman 1994) diagnostizierten Nebeneinanders von kompetenz- und wissensbasierten Ansätzen (Hoops 1999:50-51).

In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk gehe ich auf die domänenspezifischen komplexen Problemlösungen ein, die gerade in dem heute vorhandenen turbulenten Umfeld eine wichtige Rolle spielen. Dabei werden die beschriebenen kognitiven Kompetenzen zu multiplen Kompetenzen erweitert.

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Was sind die Prinzipien agilen Arbeitens?

Von Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 habe ich hier schon geschrieben. Darüber hinaus gibt es natürlich auch die Ansätze zu New Work und zu Working out Loud usw., die alle auf einer agilen Arbeitsweise basieren. Prinzipien einer agilen Arbeitsweise sind (BMWi 2019:5):

  • Eine entsprechende Geisteshaltung bildet die Grundlage für jedes Rahmenwerk und jede Methode. Agiles Arbeitenstellt Menschen in den Mittelpunkt, setzt auf selbstorganisierte, Teams, iterative Prozesse, Transparenz, Fokus und kontinuierliche Verbesserung sowie auf eine auf Offenheit und Respekt basierende Feedbackkultur
  • Ausgehend von direkten Kundenanforderungen werden Produkte und Dienstleistungen in einem iterativen Vorgehen entwickelt und bereitgestellt. Die stetige frühzeitige Berücksichtigung der Rückmeldungen von Kunden und Nutzern sowie eine klare Priorisierung von Anforderungen stellen wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dar, um auch auf veränderliche Anforderungen reagieren zu können.
  • Agiles Arbeiten bietet eine (proaktiv-)gestalterische Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen, durch die sich Industrie 4.0 heute auszeichnet.

Dabei ist in den Unternehmen auch darauf zu achten, dass diese Arbeitsweise für eher komplexe Problemlösungen mit einer assistierenden Digitalisierung einher geht. Es gibt allerdings auch noch andere Arbeitsformen … Siehe dazu auch Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion

In den verschiedenen wissenschaftlichen Diskussionen geht es einerseits um die Digitalisierungsstrategie und andererseits um die Aufgabenkomplexität. Die folgende Übersicht zeigt beispielhaft, welche Zukunftsbilder sich daraus für Büros und Produktion ergeben.

PolarisierungUpgrading
AssistenzAngelerntenarbeitFach- und Wissensarbeit
SubstitutionVollautomatisierungProzessbetreuung
Quelle: Korge et al. 2016, zitiert in Korge, A.; Marrenbach, D. (2018:9)

“Ausgangspunkt für die Konzeption der Zukunftsbilder sind zwei aktuelle, wissenschaftliche Diskussionen. Die erste Diskussion betrachtet die Digitalisierungsstrategie. Sie unterscheidet, ob die Digitalisierung eine Ersetzung (Substitution) menschlicher Arbeit oder eine Unterstützung des arbeitenden Menschen (Assistenz) anstrebt. Die zweite Diskussion behandelt die Entwicklung von Aufgabenkomplexität und Qualifikationen bei den Beschäftigten. Unterschieden wird zwischen Aufwertung (Upgrading) und Aufspaltung (Polarisierung)” (Korge/Marrenbach 2018:9).

Interessant dabei ist, dass die einzelnen Zukunftsbilder gut voneinander abgrenzbar sind, und zu verschiedenen Anforderungen an die Mitarbeiter und an die Organisation führen. Weiterhin ist davon auszugehen, dass Unternehmen oftmals ein Mix der verschiedenen Arbeitsfelder zu bewältigen haben, was zu einer ambidexteren Organisation führt. Siehe dazu auch Projektmanagement: Agil, hybrid, klassisch?

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Intelligenztheorie: Anmerkungen zu Sternbergs Triarchischen Theorie und Gardners Multiple Intelligenzen Theorie

In meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich dazu auf Seite 8 folgendes geschrieben:

Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1985a/1985b) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) scheinen geeignet zu sein, wenn es um eine notwendige Erweiterung des Intelligenzbegriffs geht (vgl. Siebert/Seidel 2000:48), da beide Theorien als Systemmodelle bezeichnet werden können, die „auch externe Aspekte des Erlebens und Denkens [mit einbeziehen, und] (…) Intelligenz als komplexes System betrachten“ (Schulze et al. 2006:15). Die Berücksichtigung von Intelligenz als komplexes System wird diesen Theorien von den eher an der psychometrischen Tradition des Intelligenzkonstrukts orientierten Forschern jedoch zum Vorwurf gemacht, da es Aufgabe der Wissenschaft sei „komplexe Konzepte auf einfache, elementarere zu reduzieren“ (Eysenck 2004:114). Aus der Perspektive eines offeneren Wissenschaftsverständnisses ist es allerdings eher eine Stärke von Intelligenztheorien, wenn diese Intelligenz als komplexes Konstrukt ansehen. Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1984/1985) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) sind auch dazu geeignet, Brücken zwischen den verschiedenen Ansätzen der Intelligenzforschung zu schlagen, und dem arbeitsweltbezogenen Handeln mit seiner Kontextabhängigkeit und Komplexität gerecht zu werden (vgl. Jez 2005:54). Beide Theorien integrieren damit bisher disparate Forschungsergebnisse und Theorien, wodurch sich ein neuer Rahmen für ein besseres Verständnis von menschlicher Intelligenz und Kompetenz ergeben kann (vgl. Kail/Pellegrino 1988:166).

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Worin unterscheiden sich Mentale Modelle und Erinnerungen?

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Der folgende Abschnitt erläutert, wie sich Mentale Modelle und Erinnerungen (Memories) unterscheiden.

„A good way to understand these active structures is the concept of mental models. […] Senge describes mental models as deeply held internal images of how the world works, which have a powerful influence on what we do because they also affect, what we see. […] The concept of mental models differs from the traditional notion of memory as static storage because mental models play an active role in what an individual sees and does. Mental models represent a person’s view of the world, including explicit and implicit understandings. Mental models provide the context in which to view and interpret new material, and they determine how stored information is relevant to a given situation. They represent more than a collection of ideas, memories, and experiences. […] Mental models not only help us make sense of the world we see, they can also restrict our understandings to what which sense within the mental model.” (Kim 1993:39, zitiert in Schäcke 2006:272).

Mentale Modelle sind also wie Brillen, durch die wir die Welt sehen, und unsere Handlungen daraus ableiten. Diese Mentalen Modelle sind nicht fix, und können daher verändert werden.

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“Pfadabhängigkeit” in Organisationen

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In unserem Blog habe ich schon in verschiedenen Beiträgen auf das Phänomen der “Pfadabhängigkeit” hingewiesen. Dabei ging es mir schon 2008 u.a. um die Frage, ob die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen blockieren können. In Schäcke (2006:26-27) finden sich zum Ursprung des Begriffs “Pfadabhängigkeit” folgende Hinweise:

Ihren Ursprung hat die Idee der Pfadabhängigkeit in den wirtschaftshistorischen Betrachtungen Davids, P. A. (1985:332ff). David, P. A. (1985): Clio and the Economics of QWERTY. In: Economic History, Vol. 75, 1985, No. 2, p. 332-337.In einem Satz zusammengefasst bezeichnet der Begriff der „Pfadabhängigkeit“ nach David die dynamische Eigenschaft von ökonomischen Allokationsprozessen, aus Marktsicht nicht zwangsläufig zu einem globalen Optimum zu führen  (ebd. p. 335). 

Hier kann natürlich eingewandt werden, ob das angesprochene “globale Optimum” auf kleinere Einheiten/Kontexte wie Organisationen übertragen werden kann. Verschiedene Veröffentlichungen zeigen, dass das durchaus möglich ist:
– Schreyögg, G.; Sydow, J.; Koch, J. (2003): Organisatorische Pfade – Von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation. In: Schreyögg, G.; Sydow, J. (Hrsg.) (2003): Managementforschung 13: Strategische Prozesse und Pfade. Wiesbaden, S. 257-294.
– Ackermann, R. (2003): Die Pfadabhängigkeitstheorie als Erklärungssatz unternehmerischer Entwicklungsprozesse. In: Schreyögg, G.; Sydow, J. (Hrsg.) (2003): Managementforschung 13: Strategische Prozesse und Pfade. Wiesbaden, S. 225-255.

In der Vorphase der Pfadabhängigkeit ist der Handlungsspielraum in einer Organisation groß, und wird auch genutzt. In der nächsten Phase, der Pfadausbildung, wird der Handlungsspielraum nicht mehr voll genutzt. Letztendlich kommt es dann nach einem Lock-in zu einer Pfadabhängigkeit, die nur noch einen kleinen Teil des Handlungsspielraums nutzt, wodurch die Möglichkeiten einer Organisation drastisch eingeschränkt werden. Wenn sich Organisationen dieser Entwicklung bewusst sind, kann gezielt gegengesteuert werden. Alleine schon die verwendete Sprache kann helfen, Handlungsspielräume offen zu halten. Siehe dazu auch Führt “Agilität” auch wieder zu einer Pfadabhängigkeit?

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Kompetenz, Qualifikation, Performanz und Können – eine Einordnung

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Im letzten Blogbeitrag habe ich Kompetenz und Intelligenz gegenübergestellt. Nun möchte ich der Frage nach gehen, wie sich Kompetenz und Qualifikation unterscheiden. Die folgende Tabelle stellt konzeptuelle Merkmale der Begriffe „Qualifikation“ und „Kompetenz“ gegenüber.

KompetenzenQualifikationen
Objekt-Subjekt-Bezugsind  bereichsspezifische Fähigkeiten und Strategien im Sinne von psychischen Leistungsdispositionen; sie sind anwendungsoffen.sind objektiv durch die Arbeitsaufgaben und -prozesse und die daraus resultierenden Qualifikations- anforderungen gegeben.
LernenDie Aneignung von Kompetenzen ist Teil der Persönlichkeitsentwicklung
und umfasst auch die Fähigkeiten, die sich aus
den Bildungszielen ergeben.		Im Prozess der Aneignung von Qualifikationen ist der Mensch ein Trägermedium für Qualifikationen, eine
(humane) Ressource, die durch Training zur Ausübung spezifischer Tätigkeiten befähigt wird.
Objektivier-barkeitBerufliche Kompetenzen
zielen v. a. auf die nicht oder nur schwer objektivierbaren Fähigkeiten beruflicher Fachkräfte, die über die aktuellen beruflichen Aufgaben hinaus auf die Lösung und Bearbeitung zukünftiger Aufgaben zielen.		Qualifikationen beschreiben die noch nicht objektivierten/ maschinisierten Fertigkeiten und Fähigkeiten und definieren den Menschen als Träger von Qualifikationen, die aus den Arbeitsprozessen abgeleitet werden.
Rauner, F.; Haasler, B.; Heinemann, L.; Grollmann, P. (2009:31)

Es wird hier deutlich, dass sich berufliche Kompetenzen auf Leistungsdispositionen beziehen, die beispielsweise Erpenbeck/Rosenstiel (2003) in vier Kompetenzklassen unterteilen: Personale Kompetenz, Aktivitätsorientierte Kompetenz, Fachlich-Methodische Kompetenzen und Soziale Kompetenzen. Demgegenüber steht bei der Qualifikation “die Performanz, das beobachtbare berufliche Können, im Vordergrund (Rauner/Haasler/Heinemann/Grollmann 2009:38).