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Über den Umgang mit Transparenz und Visibilität bei Veränderungen

Bei Veränderungen sollten alle Beteiligten einer Organisation im Vorfeld mit einbezogen werden. Weiterhin ist es hilfreich, wenn die jeweiligen Schritte transparent sind und visualisiert werden.

Bei Migros, einem der größten Handelsunternehmen der Schweiz, wurde beispielsweise die klassische Projektorganisation zu einer agilen Produktorganisation weiterentwickelt. Dieser Prozess wurde mit Transparenz und Visibilität unterstützt – beispielsweise kann das durch (Kanban) Boards geschehen. Interessanterweise wurden dadurch viele Problemfelder sichtbar, die vorher verborgen blieben. Wichtig ist, diesen Punkt angemessen zu interpretieren:

“Ein Phänomen, von dem Migros überrascht wurde, war die plötzliche Vielfalt von Problemen in der Organisation. Das Team wurde das Gefühl nicht los, dass die meisten dieser Probleme schon immer da waren – aber irgendwie niemanden gestört hatten. Durch die gewonnene Transparenz wurden jetzt Dinge sichtbar, die zuvor verborgen waren. Wichtig war hier, verständlich zu machen, dass diese Problemfelder nicht durch den Systemwechsel entstanden waren, sondern erst durch ihn sichtbar wurden. Die Organisation musste lernen, damit umzugehen und die zutage geförderten Fragestellungen als Grundlage und Katalysator für die nächsten Schritte zu nutzen. Sie wurden dann zur »Burning Platform« für die nächsten Phasen” (Hüsselmann 2024).

Den Hinweis darauf, dass die nun sichtbaren Problemfelder nicht durch den Systemwechsel entstanden sind, halte ich für wichtig. Siehe dazu beispielsweise Agil – Traditionell: Veränderung der Anpassungsfähigkeit und des Risikos in Projekten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Nextcloud Hub 9 Open Source: Whiteboard kollaborativ bearbeiten. Ein weiterer Schritt zu einem souveränen Arbeitsplatz

Eigener Screenshot

Wie Sie wissen, nutzen wir auf unseren Servern Open Source Anwendungen, um kollaboratives Arbeiten zu unterstützen. Wir nutzen beispielsweise  OpenProject (Projektmanagement-Software) zusammen mit dem Lernmanagementsystem (LMS) Moodle, und WordPress als Blog. 

Als integrierte Kollaborationsanwendung nutzen wir Nextcloud, und zwar aktuell in der Version Nextcloud Hub 9, das am 14.09.2024 veröffentlicht wurde. Diese Version bietet viele neue und verbesserte Features. Unter anderem ist jetzt auch direkt ein Whiteboard integriert. Wenn ein Benutzer beispielsweise ein Dokument öffnen möchte, erscheint bei der Auswahl neben den üblichen Möglichkeiten wie Textdatei, Tabelle usw., auch die Auswahl Whiteboard.

Die Abbildung oben zeigt ein test-Whiteboard in dem ich unser Logo, einen kleinen Text und Pfeile dargestellt habe. Die einfache Oberfläche erinnert an TLDRAW, das ich schon in einem anderen Blogbeitrag als einzelnes Tool vorgestellt hatte. Die Integration in Nextcloud ermöglicht es nun, direkt kollaborativ in einem Whiteboard zu arbeiten – also ohne ein zusätzliches Tool nutzen zu müssen. Weiterhin können in einer Bibliothek Vorlagen hinterlegt werden. Der Export des Whiteboards ist in den üblichen Formaten möglich.

Durch die Integration des Whiteboards in die vielfältigen Möglichkeiten von Nextcloud bieten sich neue, spannende Chancen der Zusammenarbeit, bei der im Sinne eines Souveränen Arbeitsplatzes alle Daten auf dem eigenen Server bleiben.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von “Bring People to Projects” zu “Bring Projects to People”

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

In der folgenden Tabelle sind die in der Überschrift des Blogbeitrags erwähnten Perspektiven gegenübergestellt.

Bring People to Projects
(feste Teams)		Bring Projects to People
(stabile Teams)
– Projektorientierte Planung und Projektfinanzierung
– im Mittelfristzeitraum abfallende Budgets (da Planungsunsicherheit)
– Team-Auf- und Abbau
– Ramp-up-Aufwand		– aus Unternehmensstrategie abgeleitete Geschäftsfähigkeiten
– Abschätzung der Anzahl und Größe der Teams
– Ableitungsbudget und Teamfinanzierung
regelmäßige Anpassung der Teamgrößen
Team- statt Projektfinanzierung (Hüsselmann 2024). Anmerkung: Meines Erachtens sind die Bezeichnungen “stabile Teams” und “feste Teams” im Original vertauscht.

Bring People to Projects: In den Organisationen werden oft Projekte mit ihren Kosten-/Nutzenverhältnis priorisiert und anhand der geschätzten Ressourcen freigegeben. Diese projektorientierte Planung und Projektfinanzierung ist ein Merkmal von feste Teams Dieser Push-Ansatz führt zu den bekannten Problemen in der Projektpipeline.

Bring Projects to People: Bei einem Pull-Ansatz (Lean-adaptiv) ziehen sich die Teams die priorisierten Projekte je nach Kapazität, was zu stabilen Teams führt. Bei diesem Vorgehen, steht das Team im Mittelpunkt und damit auch die Teamfinanzierung – weniger die Projektfinanzierung. “Für diese stabilen Teams haben sich aktuell eine Reihe verschiedener Begriffe gebildet, die nicht zuletzt auch die Nähe der jeweiligen Organisation zu klassisch-hierarchischen bzw. agilen Strukturen ausdrücken. Dazu gehören »stehende Teams« (DB Netze), »Building Blocks« (KfW), »Produktteams« (VW), »Agile Delivery Units« (HDI) sowie nach SAFe »Agile Release Trains«” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Speech bubbles, blank boards and signs held by voters with freedom of democracy and opinion. The review, say and voice of people in public news adds good comments to a diverse group.

In einer Organisation sind Abläufe, Rollen und Strukturen festgelegt. So ein System kann sehr starr werden, wenn sich alle strikt an diese Vorgaben halten. Das System ist dann unflexibel und wenig robust gegenüber äußeren Veränderungen. Es ist in der heutigen Zeit (VUKA) wichtig, dass Organisationen in diesem Sinne resilient sind.

“Resilienz ist das Vermögen eines dynamischen Systems, sich erfolgreich Störungen anzupassen, die seine Funktion, Lebensfähigkeit oder Entwicklung bedrohen” (Masten 2016, zitiert in Hüsselmann 2024).

Die Abläufe (Prozesse), Rollen und Strukturen in Organisationen beweglicher, veränderbarer, adaptiver zu gestalten, ist ein erster wichtiger Schritt. Dabei kommt es allerdings nicht nur auf die organisatorischen Veränderungen (Organisation) und auf die technologische Unterstützung (Technik) dabei an, sondern auch auf die Menschen in diesem System (Mensch). Wie wichtig eine “Menschenorientierung” ist, wird im folgenden Text im Zusammenhang einen Projektportfoliomanagements (PPM) hervorgehoben:

“Die »Menschenorientierung« fordert daher, dass der Mensch immer im Zentrum des PPM-Systems bzw. der PPM-Organisation stehen sollte. Wenn diese menschliche Dimension vernachlässigt wird und stattdessen zu viel Fokus auf strikte Regularien und Prozesse gelegt wird, wird das System letztendlich wenig robust (resilient) oder sogar instabil (z. B. Fluktuation) und erfolglos werden. In der Konsequenz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen klaren Richtlinien und menschenzentrierter Flexibilität erforderlich” (Hüsselmann 2024).

In der aktuellen Diskussion um neue technologische Möglichkeiten wie der Künstlichen Intelligenz, kommt dieser Aspekt manchmal etwas zu kurz. Siehe dazu auch Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Künstliche Intelligenz: Vorwissen, Wissenszuwachsvorhersage, Wissenszuwachs und Markov-Ketten

Beispielhafte Darstellung der Wissenszuwachsvorhersage (Fischer et al. 2023)

Künstliche Intelligenz beeinflusst auf verschiedenen Ebenen auch die berufliche Weiterbildung. Ein wichtiger Bereich ist dabei die Personalisierung von Inhalten und Lernprozessen. In der Vergangenheit wurde das schon mit der Modularisierung von Inhalten zusammen mit entsprechenden Konfiguratoren umgesetzt. Kurz zusammenfasst lautet hier die Formel: Konfiguration von Learning Objects. Der ganze Bereich kann als Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung gesehen werden.

Eines meiner ersten Paper dazu habe ich 2003 auf der ElearnChina vorgestellt. Dabei ging es mir schon damals darum, dass nicht das Objekt lernt (Learning Objects), sondern die jeweilige Person. Daher habe ich schon damals eine Verbindung zur Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner hergestellt.

Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland. Download | Flyer | Speaker. Weitere Paper finden Sie in meinen Veröffentlichungen.

In der Zwischenzeit bietet die Künstliche Intelligenz darüber hinausgehend weitreichende Verbesserungen, z,B. durch die Verwendung von Markov-Ketten.

“Beispielsweise lassen sich über klassische Verfahren des maschinellen Lernens automatisiert Lernmaterialien oder Kurse empfehlen, die vor dem Hintergrund der bisherigen Bildungshistorie von Teilnehmenden häufig gewählt wurden (Markov-Ketten), besonders erfolgsversprechend sind (gewichtete Markov-Ketten) und/oder angesichts des Vorwissens und ggf. weiterer Variablen den größtmöglichen Wissenszuwachs versprechen (Wissenszuwachsvorhersage)” (Fischer et al. (2023).

Die Abbildung zeigt das prinzipielle Vorgehen. Diese Verfahren sind bei einer großen Datenbasis durchaus gut einsetzbar. Neben den content-bezogenen Möglichkeiten bieten solche Ansätze auch Unterstützung bei den jeweiligen Kollaborationssituationen.

Experten allerdings nutzen am Arbeitsplatz für die Problemlösung oftmals ihr “Gefühl/Gespür”, oder man sagt, sie haben einen “guten Riecher” für die Situation gehabt. Gerade in komplexen Problemlösungssituationen zeigen sich Grenzen der rationalen, scheinbar objektiven Analyse. Es kommt dann stattdessen auch auf die subjektiven Fähigkeiten eines Menschen an. Siehe dazu auch Kann Intuition als Brücke zwischen impliziten und expliziten Wissen gesehen werden?

In der objektiven Arbeitssituation (Domäne, Kontext) bedarf es einer Subjektivierung des Arbeitshandelns, das uns vom Begriff des Wissens weiter zum Begriff der Kompetenz führt. Genauer: Zur Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit. Siehe dazu Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen und Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?

Es wird spannend sein zu sehen, wie Künstliche Intelligenz hier nützlich sein kann, wenn man nicht die Technik in den Mittelpunkt stellt, sondern die menschenzentrierte, komplexe, kontextspezifische Problemlösungssituation. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Was können Organisationen vom Orpheus Chamber Orchestra lernen?

Quelle: https://orpheusnyc.org/education-community/orpheus-leadership-institute

Wenn wir an Orchester denken, sehen wir einen Dirigenten und Musiker, bei denen die Rollen hierarchisch klar getrennt sind. Der Dirigent bestimmt (fast) alles und die Musiker versuchen, den Anforderungen gerecht zu werden. Falls ein Ton oder das Zusammenspiel nicht genau passt, korrigiert der Dirigent.

Als es noch keine großen Symphonieorchester gab, organisierten sich die Musiker z.B. in kleinen Kammerorchestern, durchaus selbst (Selbstorganisation).

Aufbauend auf dieser Tradition gab es auch bei größeren Ensembles in der Vergangenheit Entwicklungen, die Selbstorganisation bei Orchestern auch auf größere Einheiten zu übertragen. Ein Beispiel dafür ist das Orpheus Chamber Orchestra, das seit seiner Gründung im Jahr 1972 diesen etwas anderen Weg geht: Das Orchester setzt mehr auf Kollaboration und weniger auf einen (klassischen) Dirigenten. Dabei gibt es allerdings einige Prinzipien, die beachtet werden sollten:

(1) Denen Macht geben, die die Arbeit erledigen. (…)
(2) Ermutigen zu persönlicher Verantwortung. (…)
(3) Rollen klar definieren. (…)
(4) Führungsbefugnis aufteilen und rotierend zuordnen. (…)
(5) Die Zusammenarbeit auf einzelnen Ebenen fördern. (…)
(6) Zuhören lernen und reden lernen. (…)
(7) Konsens suchen (und ein kreatives Umfeld schaffen, das den Konsens fördert). (…)
(8) Leidenschaftliche Hingabe an die Arbeit.
Quelle: Seifter, H.; Economy, P. (2001:34-35): Das virtuose Unternehmen. Aktivieren Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter mit der Methode des Orpheus Chamber Orchestra, des einzigen dirigentenlosen Orchester.

Durch die Veränderungen in unserem Umfeld (VUCA), haben auch größere Unternehmen gemerkt, dass eine fremdorganisierte hierarchische Organisationsstruktur nicht mehr angemessen ist . Mehr Selbstorganisation ist hier auch die Antwort auf mehr Komplexität.

Es war daher nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmen bei dem Orpheus Chamber Orchestra nachgefragt haben, welche Erfahrungen sie gemacht haben. Daraus ist dann sogar das Orpheus Leadership Institute entstanden.

“Orpheus provides a unique perspective on the practice of leadership that can unlock creativity, agility, and collaboration at your organization” (Qrpheus Leadership Institute).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie können Projektlandschaften unterschieden werden?

Image by Wolfgang Weiser from Pixabay

Das Umfeld von Organisationen verändert sich schnell, und turbulent. Mit Projekten passen sich Organisationen an diese Veränderungen an: Projekt sind Träger des Wandels. Es ist offensichtlich, dass Organisationen heute schon – und in Zukunft verstärkt – mit vielen Projekten umgehen müssen. Für Einzelprojekte, Programme und Portfolios können agile, hybride und/oder plangetriebene Vorgehensmodelle genutzt werden. Insgesamt ergibt das eine sehr dynamische Projektlandschaft, die nach Hüsselmann (2024) wie folgt unterschiedenen werden kann (Kurzform):

Monomodale Projektlandschaft
In einer monomodalen oder auch unimodalen Projektlandschaft erfolgt die Verwendung eines einzigen Vorgehensmodells für Projekte (…).

Multimodale Projektlandschaft
Im Gegensatz zur monomodalen ist unter multimodaler Projektlandschaft die alternierende Nutzung verschiedener Vorgehensmodelle für Projekte zu verstehen (…).

Intermodale Projektlandschaft
Intermodalität beschreibt hingegen die Verbindung von mehreren Ansätzen im Verlaufe eines Projekts (,,,).

Der Autor erwähnt weiterhin dass das eher statisch ausgelegte Projektportfoliomanagement (PPM), wie es oft noch in den PM-Standards dargestellt wird, heute und in Zukunft nicht. Siehe dazu auch

Multiprojektmanagement und das Triple-A-Projektportfoliomanagement

Hybrides Projektmanagement: Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Ausschöpfung des noch nicht realisierten Geschäftspotenzials durch Projektmanagement

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“ (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).

In der heutigen Welt sollen Unternehmen natürlich in irgendeiner Art agil sein, darüber hinaus sollen sie eine erhöhte Widerstandsfähigkeit haben/entwickeln (Resilienz) und möchten dennoch stabil in ihren Strukturen, Prozessen usw. sein. Genau so eine Gesamtsituation hat das durchschnittliche Resilienzprofil ausgezeichneter Unternehmen (Großer Preis des Mittelstandes) ergeben (Abbildung). Die Autorin bezieht sich dabei auf Daten der Oskar-Patzelt-Stiftung.

“In einer Welt, in der die Dynamik unserer gesellschaftlichen Entwicklung zunimmt, kommt es immer mehr darauf an zu überprüfen, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Kurs ist, und falls dem nicht so ist, diesen schnell anzupassen (Agilität). Darüber hinaus gilt es, sich stärker auf solche Fälle vorzubereiten und in Faktoren zu investieren, die langfristig die Beweglichkeit erhöhen (Resilienz). (…) Auf der anderen Seite ist Stabilität jedoch weiterhin eine wichtige Grundlage für effizientes Handeln und eine wichtige Voraussetzung für Produktivität, Profitabilität und Wachstum. Für verlässliche Prozesse, Muster, Regeln,
Verhältnisse zu sorgen und sie allmählich zu optimieren, ist also mindestens genauso wichtig, wie sie immer wieder grundsätzlich infrage zu stellen” (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und
nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).

Es ist, wie so oft eine Frage des jeweils angemessen Maßes an Agilität, Resilienz und Stabilität. Dieses Maß kann nur für das jeweilige Unternehmen bestimmt und entwickelt werden. Siehe dazu auch Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

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Wisdom of Crowds – Schwarm Intelligenz – Kollektive Intelligenz

Quelle: Feldhusen, B. (2021)

Der Begriff “Künstliche Intelligenz” hat uns wieder darauf gestoßen, dass es Sinn macht, sich auch mit der Menschlichen Intelligenz zu befassen. Entscheidend dabei ist, was unter der Menschlichen Intelligenz verstanden wird, und was unter einer gemeinsamen, eher Kollektiven Intelligenz verstanden wird.

Wie die Leser unseres Blog wissen, tendieren wir dazu, wie Howard Gardner von Multiplen Intelligenzen zu sprechen, was einer Ergänzung/Entgrenzung des klassischen Intelligenz-Quotienten entsprechen würde. Multiple Intelligenzen sind nach Howard Gardner “biopsychologisches Potential”, sodass der Begriff “Künstliche Intelligenz” eher ein Kategorienfehler ist. Siehe dazu auch OpenAI Model “o1” hat einen IQ von 120 – ein Kategorienfehler? Intelligenz kann dabei auf der individuellen Ebene, auf der Gruppenebene, auf der Ebene der Organisation, oder auch in Netzwerken thematisiert werden.

In diesem Beitrag soll es hauptsächlich um eine gemeinschaftliche, Kollektive Intelligenz gehen, die nicht einfach eine Menge von Individuen bedeutet, sondern erst unter bestimmten Bedingungen entsteht. Dazu gab es in der Vergangenheit weitere Begriffe wie Wisdom of Crowds, Schwarmintelligenz und eben Kollektive Intelligenz, die sich in ihrer Interaktionsqualität von Kumulation/Aggregation bis hin zu Interaktion/Kreation unterscheiden (Abbildung). Diese Unterschiede beschreibt Feldhusen (2021) wie folgt:

“Vielmehr entsteht Kollektive Intelligenz durch die Qualität menschlicher Begegnung und ihres Design- bzw. Organisationsprozesses. Entscheidend ist, wie wir uns und anderen zuhören, Unterschiede wahrnehmen und verarbeiten, aufeinander eingehen, uns auf neue Perspektiven einlassen, miteinander Lösungen verhandeln, uns und dem Prozess der Interaktion Aufmerksamkeit schenken. Wie eingangs zitiert, sieht Gary Hamel die Führungskräfte der Zukunft als Architekten sozialer Systeme. Dies bedeutet für die meisten Mitarbeiter/innen und Führungskräfte einen tiefgreifenden Reife- und Entwicklungsprozess hin zu einer Haltung, die dem Gegenüber mindestens die gleiche Bedeutung beimisst wie dem Selbst” (Feldhusen, B. (2021): Kollektive Intelligenz und Psychologische Sicherheit: Haben wir Intelligenz im Gefühl?. Organisationsberatung Supervision Coach 28, 355–371 (2021). https://doi.org/10.1007/s11613-021-00719-2).

Siehe dazu auch Schwarmintelligenz: Die Weisheit der vielen und das Wissen der Eliten.

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Hybridisierung von Kompetenzen als zentrale Herausforderung

In vielen Blogbeiträgen haben wir erläutert, wie wichtig der Begriff “Kompetenz” in einem turbulenten und komplexen Umfeld ist. Es ist für Organisationen daher wichtig, ihr Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu entwickeln. Hinzu kommen heute und in Zukunft noch die Anforderungen zur Nutzung von Künstlicher Intelligenz, die auch entsprechende Kompetenzen erfordern.

Je nachdem welche Historie ein Unternehmen hat, wird es daher entweder die KI-Dominanz oder auf der anderen Seite eher die menschliche Dominanz bei der Frage nach geeigneten Kompetenzen favorisieren. Wenn wir uns beide Extreme als Pole vorstellen wird klar, dass es dazwischen sehr viele Zwischenzustände gibt, bei denen technische (KI) und menschliche Kompetenzen zusammenwirken sollten. Eine solche Betrachtungsweise kann auch als Hybrides Kompetenzmanagement bezeichnet werden, das ein Kontinuum an Möglichkeiten bietet. Der folgende Text bezieht sich darauf, wie das im Rahmen von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement aussehen kann.

“Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass wir es mit einer Hybridisierung von Kompetenzen zu tun haben. Dieser Begriff bezieht sich auf die Verflechtung von technisch orientierten und menschlich orientierten Fähigkeiten. Im Kontext von KI bedeutet das, dass Mitarbeiter nicht nur technische Kenntnisse in Bereichen wie Datenanalyse oder KI-Programmierung haben müssen, sondern auch menschliche Kompetenzen, wie z. B. Kreativität, kritisches Denken oder zwischenmenschliche Fähigkeiten, um effektiv mit KI-Systemen zu interagieren und zu arbeiten. Darüber hinaus beinhaltet ein zukunftsweisendes Kompetenzmodell die Berücksichtigung von transversalen Kompetenzen. Transversale Kompetenzen sind solche, die über verschiedene Aufgabenbereiche und Themenfelder hinweg relevant sind. Sie sind nicht auf einen spezifischen Kontext beschränkt, sondern übertragen sich auf eine Vielzahl von Situationen und Herausforderungen. Dies könnte Kommunikation, Problemlösung oder strategisches Denken beinhalten” (Reinhardt, K.; Feseker, M. 2024).

Die Autoren haben ein entsprechendes Kompetenzmodell entwickelt, auf das ich in den nächsten Blogbeiträgen eingehen werde. Man kann allerdings hier schon erkennen, dass sich diese Betrachtung von hybriden Kompetenzen im Projektmanagement von den üblichen Kompetenzrahen wie der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) unterscheidet.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.