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Projektmanager bis 2025 stark nachgefragt
Das World Economic Forum (WEF) hat im Oktober 2020 den Future of Jobs Report 2020 veröffentlicht. Darin wird deutlich, wie sich die Arbeitswelt in den kommenden Jahren weltweit (und natürlich auch in Deutschland) drastisch verändern wird. Es ist davon auszugehen, dass ca. 50% aller Arbeitnehmer ihre Kompetenzen (Qualifikationen) den neuen Anforderungen anpassen müssen. Das bedeutet wiederum, dass der Weiterbildung – Kompetenzentwicklung – auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) eine bedeutende Rolle zukommt. Eine moderne Weiterbildung (Klassisch, Blended, Online) wird neue Medien sinnvoll nutzen und selbst gesteuertes, bzw. selbst organisiertes Lernen unterstützen (Ermöglichungsdidaktik).
Weiterhin wird in dem WEF-Report 2020 deutlich, dass es Jobs geben wird, die in Zukunft stark nachgefragt werden. Zu diesen Jobs gehört der Project Manager (m/w/d), der in dem Ranking für Deutschland (WEF 2020:79) den 7. Platz von 10 einnimmt (Siehe Grafik). Dabei wird der Project Manager nicht eingeschränkt auf agiles Projektmanagement, sondern enthält daher auch die klassisch plangetriebene Vorgehensweise und hybride Ansätze.
Es ist für uns natürlich sehr erfreulich, dass wir mit den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) beide Dimensionen (Moderne Lernformen und gefragter Job) abdecken. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Innovationsarbeit ermöglichen, um komplexe Probleme zu lösen
Innovationsarbeit manifestiert sich in ganz unterschiedlichen Arbeitsformen:
- Arbeit von IngenieurInnen/WissenschaftlerInnen in Forschung und Entwicklung, die neue Produkte und Verfahren generieren.
- Arbeit in produktionsnahen Dienstleistungen, in denen Innovationen optimiert, in betriebliche Regelsysteme überführt und gesteuert werden.
- Arbeit in der unmittelbaren Produktion.
Dementsprechend ist Innovationsarbeit keine Angelegenheit, die vornehmlich Sache Hochqualifizierter ist. Sie umfasst – ganz allgemein – Personen, die mit und an Innovationen auf Basis unterschiedlichster Qualifikationen, Wissensbestände (Erfahrungs-, Fachwissen) und Aufgabenzuschnitte arbeiten. Mit Blick auf neue betriebliche Organisationskonzepte ist nicht (mehr) entscheidend, dass den Beiträgen zur Generierung von Innovationen eine unterschiedliche Relevanz zukommt. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, diese Beiträge in neuer Qualität aufzubereiten, zu kombinieren und zu kontrollieren. Ob und in welcher Weise dies gelingt, hängt von den Arbeitsbedingungen als einem ermöglichenden wie auch beschränkenden Einflussfaktor ab (Kurz 2011).
Eine so verstandene Innovationskultur ist somit eine Unternehmenskultur, die der Erzielung einer nachhaltig hohen Innovationsleistung besonders zuträglich ist (Achatz et al. 2012). Es ist also der Rahmen, in dem eine neue Fehlerkultur konvergentes und divergentes Denken ermöglicht, und so dazu führt, dass selbstorganisiert komplexe Probleme gelöst werden – und das auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
„Wenn Sie glauben, dass Innovation teuer ist, schauen Sie auf den Preis des Stillstands“ Graham Horton, Wissenschaftler.
Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Handlungsfelder für Innovationsmanager
Folgende Handlungsfelder ergeben sich für Innovationsmanager: Von der Technologie- und Marktanalyse über die Intuition von Erfindern bis zur Empathie gegenüber Kunden (Servatius/Piller 2014:29).
Interessanterweise lässt sich feststellen, dass die Sozialkompetenzen, die in den Phasen des Innovationsprozesses eine wachsende Rolle spielen und insgesamt ein wichtiger Erfolgsfaktor für Innovationen sind, im Laufe des Alterns eine positive Entwicklung nehmen. Netzwerke können damit besser gebildet und genutzt, Konflikte gelöst und ein Ausgleich zwischen unterschiedlichen Mentalitäten und Kulturen ermöglicht werden. Für wichtige, an Jüngere gebundene innovationsfördernde Eigenschaften, wie Risikofreude und Schnelligkeit, bieten Ältere den nötigen Gegenpol an Vorausdenken und Besonnenheit. In alternden Belegschaften strahlen aus diesem Feld also keine negativen Konsequenzen auf die Innovationsfähigkeit ab (Fraunhofer IAO 2012:42).
Die sechs folgenden Innovationsprinzipien sind für einen Innovationsmanager von besonderer Bedeutung, da er sie steuern und »ausbalancieren« muss. Diese Innovationsprinzipien sind dynamische Variablen, die an das sich stetig verändernde Unternehmensumfeld sowie die Bedingungen, unter denen ein Unternehmen am Markt agiert, angepasst werden müssen (Servatius/Piller 2014):
- Innovation braucht globale interne und externe Netze.
- Innovation lebt von Führung und Diversität.
- Innovation ist die Balance zwischen inkrementeller und disruptiver Innovation.
- Innovation betrifft jeden.
- Innovation braucht „Make-or-Buy“-Entscheidungen.
- Innovation benötigt eine gesunde Innovationskultur.
Vom T-Shaped Manager zum X-Shaped Manager
Der Fachmann, die Fachfrau, sind bekannt durch seine/ihre fachlichen Kompetenzen. Die fachliche Tiefe wird oft wie ein “I” symbolisiert. Um anzudeuten, dass es zusätzlich auch auf etwas breitere fachliche Kompetenzen ankommt, wird als Symbol ein “T” verwendet. In der Zwischenzeit wird allerdings davon ausgegangen, dass eine zusätzliche “cross-funktionale Komponente” zur Bewältigung komplexer Probleme/Projekte erforderlich ist.
“Beim »T-Shaped Manager« symbolisiert das «T« als Metapher die fachliche Befähigung (vertikal als fachliche Spezialisierung) in Kombination mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (horizontal im Sinne eines Generalisten für die fachübergreifende Orientierung). Aufbauend darauf soll das »X« die (zusätzliche) cross-funktionale Orientierung für die Vernetzung symbolisieren. Diese wird als Befähigung des Akteurs zum Management komplexer und interorganisatorischer Netzwerkstrukturen verstanden – in Analogie zur fluiden Organisation als »nicht-struktur-fokussierte« Orientierung. Das »X« bricht mit der veralteten (und häufig statischen) Denkweise der zweidimensionalen Differenzierung in Spezialisten und Generalisten. Es zählt zukünftig die Fähigkeit zur Übertragung und Anwendung von Wissen in sich ständig wandelnde neue Systemumgebungen und mehrdimensionale Kontextdimensionen. Hierzu bedarf es der Bereitschaft und des Könnens zur Ausübung disziplinenübergreifender »Netzwerk-Rollen« mit einem sich kontinuierlich wandelnden Anforderungsportfolio einer fluiden Organisation” (Weßels 2014:84-85).
Im agilen Umfeld wird häufig auf T-Shaped Skills, und auf von cross-funktionale Teams hingewiesen. Dass die jeweiligen Personen selbst cross-funktionale Orientierungen für die Vernetzung haben sollten, ist häufig nicht thematisiert.
Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK).
Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert
Es ist gar nicht so einfach “Komplexität” zu erklären, ohne wieder in die Kategorie “Kompliziert” zu verfallen. Es wundert daher nicht, dass auch die Beschreibung von Komplexität durchaus anspruchsvoll ist.
„Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert – beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-) Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist. Komplexe Systeme sind Evolution, Anpassung sowie Selektion permanent ausgesetzt und tragen aktiv zur evolutionsfähigen Gestaltung der Systemumwelt bei. Für diese Arbeit charakterisieren sich komplexe Systeme durch das Vorliegen folgender Systemeigenschaften: Überlebenssicherung, Dynamik, Vielzahl und Varietät, Pfadabhängigkeit, Rückkopplungen, Nichtlinearität, Offenheit, begrenzte Rationalität, Selbstorganisation, Selbstreferenz, Emergenz und Autopoiesis“ (Bandte 2007:78).
Wenn Sie sich diese Beschreibung durchgelesen haben, gehören sie schon einmal zu den wenigen, die sich mit diesem Thema intensiver. auseinandersetzen – Glückwunsch! Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung ist nicht einfach zu verstehen und erfordert viel von Personen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Neue und alte Denkansätze – eine Gegenüberstellung
In der aktuellen Diskussion wird oft über da alte und neue Denken gesprochen, ohne dies genauer zu spezifizieren. Mutius hat das in der folgenden Tabelle recht umfassend dargestellt.
| Altes Denken | Neue Denkansätze |
| Logiken des Trivialen =Muster, die trennen | Logiken des Komplexen =Muster, die verbinden |
| „So ist es“ | „Ist es so?“ |
| Objekte | Beziehungen |
| Dinge | Prozesse |
| Meinungen | Beobachtungen |
| Objektive Erkenntnisse | Beobachterabhängige Erkenntnisse |
| Materiell | Immateriell |
| Bestimmtheit | Unbestimmtheit |
| Gegenstände | Kontexte |
| Gesetze | Muster |
| Abbildung | Konstruktion |
| Eindeutigkeit | Ambivalenz |
| Einfache Definition | Doppelte Beschreibung |
| Entweder – Oder | Sowohl – Als auch |
| Eindimensional | Mehrdimensional |
| Linear | Zirkulär |
| Widerspruchsfrei | Paradox |
| Systematisch | Systemisch |
| Kurzfristig | Nachhaltig |
| Positionen | Optionen |
| Einfachheit diesseits der Komplexität | Einfachheit jenseits der Komplexität |
| Hierarchische Organisation | Selbstorganisation |
| Räderwerk | Netzwerk |
| Zentralperspektive | Abschied von der Zentralperspektive |
| Starre Grenzen | Grenzüberschreitungen |
| Kolossal | Transversal |
| Wissensbesitz | Wissensaustausch |
| Feststellungen | Lösungen |
| Unterscheiden und ausschließen | Unterscheiden und anschließen |
| Antworten | Fragen |
| Monologe | Dialoge |
| Ethik | Kybernethik |
| Zentralverantwortung | Selbstverantwortung |
| Machen | Entwickeln |
| Umsetzen | Gestalten |
| Stückwerk | Korrespondenzen |
| Vorsetzen | Einbeziehen |
| Einzelleistungen | Gemeinschaftsleistungen |
| Teile, Teilungen | Verbindungen |
| Exklusion | Re-Inklusion |
Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das menschliche Gehirn zwischen Computer und lernenden Algorithmen
Wir sind es schon seit vielen Jahrzehnten gewohnt, dass Maschinen und Computer unsere Arbeit erleichtern. Wir sehen es auch als “normal” an, dass digitale Computersysteme dazu geführt haben, dass es neue Arbeitsmöglichkeiten (Jobs, bzw. Jobprofile) gibt. In der Zwischenzeit kommt allerdings hinzu, dass es eine weitere Qualität in diesem Zusammenspiel gibt: Lernende Algorithmen. Die folgende Tabelle stellt die verschiedenen Kategorien mit ihren markanten Eigenschaften gegenüber.
| Neuromorphes Computing | Menschliches Gehirn | Digitale Computer | |
| Algorithmen | Lernende Algorithmen | Unbekannt | Programme/ Logiken |
| Architektur | Neuronale Netze (von der Biologie inspiriert) | Biologische neuronale Netze | Von-Neumann-Architektur |
| Mittel | Künstliche Neuronen und Synapsen | Biologische Neuronen und Synapsen | CPU (zentrale Prozessoreinheiten) Speichereinheiten |
Dabei wird klar, dass die Algorithmen des menschlichen Gehirns immer noch unbekannt sind, und dass neuromorphes Computing durchaus von der Biologie inspiriert wurde. In Zukunft wird es darauf ankommen, die verschiedenen Kategorien je Anwendungsbezug (Kontext, Domäne) flexibel zu nutzen. Diese situationsspezifische Konfiguration, und die damit verbundene Lerngeschwindigkeit auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) werden sicherlich wesentliche Erfolgsfaktoren in der zukünftigen Arbeitswelt sein.
John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen
Die Begriffe “Lebenslanges Lernen” oder auch “Projektmethode” werden in vielen Zusammenhängen genutzt, doch kaum einer weiß, dass diese Begriffe auf John Dewey zurückgehen. Dewey kombiniert dabei die Ansätze des sozialen Konstruktivismus mit einem Handlungsbezug, der in der Wissenschaftssicht des Pragmatismus mündet.
“In der Wiederentdeckung des Deweyschen Pragmatismus bietet sich hier eine erziehungs- und bildungswissenschaftliche Perspektive. John Deweys (1859-1952) bekanntestes Werk heißt ´Demokratie und Erziehung´ (1916/2000). Es geht um die Kontinuität zwischen philosophischen, psychologischen und pädagogischen Voraussetzungen demokratischen Zusammenlebens. Verbunden sind mit seinem Namen die ´Projektmethode´ im Unterricht und auch der Begriff ´des lebenslangen Lernens´ (permanent learning) stammt von ihm” (Zeuner/Faulstich 2009:22).
Projektorientiertes Arbeiten nimmt immer mehr zu und es ist wichtig, dass die Kompetenzen für diese Arbeitsweise in Schulen und Organisationen entwickelt werden. Je nach beruflicher Domäne kommt es dann darauf an, ob ehr plangetriebenes (klassisches), agiles oder hybrides Projektmanagement eingesetzt werden sollte.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Worin unterscheiden sich ein komplexer Beobachter und ein weniger komplexes Individuum?
Ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen? Ein Bekannter, der sich mit Autos sehr gut auskennt, und den alle als Experten in dem beruflichen Umfeld sehen, sagt, dass wohl an dem einen oder anderem vorbeifahrenden Auto etwas nicht stimmt. Die Bemerkung kann auf sein Expertenwissen – auf seine Expertise – hinweisen, die zu einer Mustererkennung führt. Dieses Gefühl (Bauchgefühl) ist oft ein markantes Zeichen für komplexe Beobachter.
„Komplexe Beobachter nehmen mehr auf. Sie sehen Muster, welche weniger komplexe Individuen übersehen, und sie beuten diese subtilen Muster aus, indem sie sich auf sie konzentrieren und alles andere ignorieren. Unsere Begeisterung für Komplexität macht uns nicht blind für einige der Probleme, die sie schafft. Mehrere lose gekoppelte Zyklen zu ´managen´, ist potentiell schwieriger, zeitraubender, ungerechtigkeitsanfälliger als das Managen relativ homogener, straff gekoppelter Einheiten, bei dem Delegieren und Befehle – Erteilen legitim ist und erwartet wird. Eine weitere Gefahr der Komplexität liegt darin, dass Offenheit für Mehrdeutigkeit das Handeln lähmt“ (Weick 1995:276).
In Organisationen gibt es 8oftmals) nicht nur komplexe Aufgabenstellungen (Complex Problem Solving), sondern auch etwas einfachere Aufgaben (Simple Problem Solving). Beide Extrempunkte sind Bestandteil eines Kontinuums an Aufgaben, das auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und auch auf der Netzwerkebene bewältig werden muss. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.