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Ergebnisse der 9. Multiprojektmanagement Benchmarking-Studie

Beim Management von einzelnen Projekten zeichnet sich ein Trend in Richtung agiler, hybrider und klassischer Vorgehensmodelle ab. Dass diese Entwicklung auch beim Multiprojektmanagement (MPM) zu erkennen ist, hat die 9. MPM-Benchmarking-Studie gezeigt.

“Die Ergebnisse der aktuellen Studie zeigen, dass traditionelle Erfolgsfaktoren im Portfoliomanagement weiterhin ihre Wichtigkeit behalten und im Kontext einer turbulenteren Umwelt durch neue Faktoren ergänzt werden. Unverzichtbar bleiben eine klar formulierte und integrierte Unternehmens- und Portfoliostrategie, definierte Rollen und Prozesse sowie eine hohe Reife des Projektmanagements. Unternehmen sollten Promotoren so fördern, dass diese Personen gemeinsam zur Weiterentwicklung der Organisation beitragen. Darüber hinaus sollten Unternehmen schrittweise agile, adaptive und ambidextere Elemente des Triple-A PPMs in ihrem MPM aufnehmen. Dadurch lassen sich sowohl im Tagesgeschäft bei der kurzfristigen Reaktion auf Veränderungen als auch bei der langfristigen Ausrichtung Erfolge erzielen” (Kaufmann et al. (2021:58): Triple-A PPM: Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg – gerade in Zeiten von Umbruch und Turbulenz. Ergebnisse der 9. MPM-Benchmarking-Studie November 2021, Heft 5, pp 51-58).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Vorgehensmodelle und Multiple Intelligenzen

Agile Vorgehensmodelle, wie Kanban, Scrum oder auch Design Thinking, erfordern zur Lösung der eher komplexen Problemstellungen eine selbstorganisierte Arbeitsweise von einzelnen Personen, Gruppen und Organisationen. Diese Selbstorganisation gelingt immer besser, sobald kleine Zyklen (Iterationen) den Lernprozess unterstützen. Aus dem Lean-Bereich kennen wir beispielsweise den Build-Measure-Learn-Zyklus. Hinzu kommt allerdings auch die Beachtung von Haptik, von Bewegung und Emotionen, wie Ematinger erläutert:

“Forschungen sowie unzählige Workshops mit realen Fragestellungen und umsetzbaren Resultaten haben eindeutig gezeigt: das Verhalten der beteiligten Personen verändert sich signifikant und unumkehrbar positiv, wenn der Dreiklang aus Denken, Fühlen und Bewegung ´eingebaut´ ist. Die Ergebnisse zeigen, dass Erkenntnisse und Erfahrungen sozusagen hart verdrahtet lange in Erinnerung bleiben, da das für die Verarbeitung von Erfahrungen wichtige limbische System besonders angeregt wird. Die Schaltstelle zwischen den verschiedenen Gehirnsystemen erkennt, welche Informationen neu sind, koordiniert die Inhalte und organisiert das Einspeichern dieser nun bewussten Informationen aus dem Arbeitsspeicher in das Langzeitgedächtnis. Wir nutzen, auf dem seit Ende der 1990er-Jahre immer weiter entwickelten Konzept von LEGO SERIOUS PLAY aufbauend, mehrere „Intelligenzen“ der Workshop-Teilnehmer: Der Ansatz stimuliert ihre visuellen, auditiven und kinästhetischen Fähigkeiten” (Ematinger, R (2021:168): Projektziele mit OKR und LEGO (R) SERIOUS PLAY (R) ´spielend setzen und erreichen. In: Klein, A. (Hrsg.) (2021), S. 157-178).

Interessant ist hier der direkte Hinweis auf “Intelligenzen” wie sie von Howard Gardner in seiner Theorie der Multiplen Intelligenzen beschrieben wurden. Hat das Konstrukt der Multiplen Intelligenzen möglicherweise eine bessere Passung zu der komplexen Lebenswirklichkeit als das eher traditionelle Intelligenzverständnis, das in einer Zahl, nämlich in dem IQ, mündet?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin AGIL (IHK) werden diese Zusammenhänge berücksichtigt. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Trends in einem turbulenten Umfeld

Es ist allen in der Zwischenzeit bewusst geworden, dass wir uns nicht mehr in einem relativ stabilen Umfeld, sondern in einem turbulenten Umfeld bewegen. Das trifft für Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen und ganze Staaten zu. In dem Zeitalter des eher stabilen Umfelds war es beliebt, Prognosen/Trends abzugeben, da ja alles – scheinbar – berechenbar/determinierbar war. Und was nicht berechenbar war, wurde berechenbar gemacht. Viele Prognosen/Trends lagen allerdings daneben. Das haben wir beispielsweise bei den verschiedenen Wahlen erleben dürfen, obwohl es gerade hier ein etabliertes und ausgeklügeltes System der Vorbestimmbarkeit von Ergebnissen gibt.

Das Leitbild der Industriegesellschaft (einer in diesem Sinne modernen Gesellschaft) orientiert sich daran, „dass man [vielmehr] alle Dinge – im Prinzip – durch Berechnung beherrschen könne“ (Weber 1919:316). Die industrielle Produktion unterscheidet sich somit von Handwerk und Landwirtschaft nicht alleine durch das Berechnen, sondern durch die Herstellung von Berechenbarkeit  (vgl. Sombart 1919:34ff.).

Unter dieser Perspektive sind auch die beliebten Trends der Beratungsgesellschaften am Ende eines Jahres zu sehen. Ein Beispiel dafür sind Gartners Top Strategic Technology Trends for 2022, die am 08.10.2021 veröffentlicht wurden. Betrachtet man diese etwas genauer, kommt man allerdings zu dem Ergebnis, dass die Jahresvorschau samt Trends nur bedingt etwas mit der Realität zu tun hat (Golem, 10.01.2022).

Bleiben wir also gelassen und bewältigen wir die Unsicherheit/Ungewissheit/Unberechenbarkeit durch unsere Kompetenz, statt den scheinbar objektiven Trends hinterherzulaufen, die sich dann möglicherweise als etwas zeigen, was eher der Förderung des eigenen Geschäftsmodells dient.

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Vor 20 Jahren habe ich an der ersten Weltkonferenz zu Mass Customization and Personalization in Hong Kong teilgenommen

Mit der Veröffentlichung von B. Joseph Pine II (1992): Mass Customization. The New Frontier in Business Competition war klar, dass diese hybride Wettbewerbsstrategie auch in Deutschland bekannt gemacht werden musste. Vorreiter war damals Frank Piller, heute Professor an der RWTH in Aachen. Ich habe mich damals in der deutschen Community engagiert, und war gleich begeistert von den vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten.

Es war somit keine Frage, dass ich an der ersten Weltkonferenz zu Mass Customization and Personalization teilnehmen wollte. Gastgeber war 2001 die Hong Kong University of Science and Technology (HKUST), zusammen mit der Technischen Universität München (TUM). Die Teilnahme war ein besonderes Erlebnis, da ich einerseits die weltweite Community persönlich treffen konnte, und andererseits viele Anregungen für meine weiteren Überlegungen zum Thema mitgenommen habe.

Eine dieser Überlegungen führte zu der Idee, eine eigene Konferenzreihe zu Mass Customization and Personalization in Mittel- und Osteuropa zu initiieren (MCP-CE). Dazu habe ich in den darauf folgenden Jahren Kontakt zu verschiedenen Universitäten aufgenommen. In der Zwischenzeit ist die MCP-CE eine etablierte Konferenzreihe in Europa geworden.

Weitere Informationen dazu finden Sie auch unter Mass Customization, Konferenzen, Veröffentlichungen und MCP-CE AWARD.

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Wissensmanagement: Brauchen wir dazu Normen?

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In der ISO 30401:2021-02 (Englisch) werden auf 29 Seiten Anforderungen an Wissensmanagementsysteme beschrieben. Im Februar 2021 ist dazu die deutsche Version der als DIN ISO 30401:2021-02 “Wissensmanagementsysteme – Anforderungen (ISO 30401:2018)” veröffentlicht worden. 

Im Juli 2021 wurde weiterhin die DIN SPEC 91443:2021-08, ein Standard für Wissensmanagement für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), in deutscher Sprache veröffentlicht. Der Grund ist, dass die ISO 30401 für viele KMU wohl zu abstrakt sei – so die Auffassung des Konsortiums von 14 Mitgliedern – Kostenloser zum Download beim Beuth-Verlag.

Die vielen unterschiedlichen länder- und branchenspezifischen Initiativen wurden mit solchen Normen in eine Art Rahmen integriert, der dann organisationsspezifisch angewendet werden kann. Wie wir aus der Entwicklung der ISO 9001 zu Qualitätsmanagementsystemen wissen, kann eine Norm auch für Zertifizierungen genutzt werden. Manche sehen das mit gemischten Gefühlen.

Auch im Innovationsmanagement gibt es eine ähnliche Entwicklung mit der ISO 56002:2019 – Internationaler Standard für Innovationsmanagement und Innovationsmanagementsysteme. In der Zwischenzeit gibt es dazu auch eine DIN EN ISO 56002:2020 als Entwurf, mit Ausgabedatum 2020-10. Weiterhin haben wir seit 2012 auch eine ISO 21500 für Projektmanagementsysteme usw.

Das Beispiel Agiles Projektmanagement zeigt allerdings, dass es keiner Normen bedarf um Organisationen flexibler, dynamischer, selbstorganisierter zu gestalten. Einfache Frameworks wie z.B. bei Scrum (Scrum-Guiede 2020) deuten das an. Bei KANBAN gibt es so einen Guide erst gar nicht. Dennoch ist es möglich, mit solch recht einfachen Methoden auf den verschiedenen organisatorischen Ebenen (z.B. Flight Level bei KANBAN oder NEXUS beim Skalieren von Scrum) Unternehmen zu entwickeln.

Es stellt sich somit die Frage, sind Normen für Wissensmanagement hilfreich, und wenn ja, für welche Organisationen?

Siehe dazu auch;
– Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?
– Kritik an manchen Perspektiven auf Wissensmanagement
– Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?

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Digitalisierung – wer liest schon Originaltexte?

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Es ist schon erstaunlich, wer sich alles berufen fühlt, zu aktuellen technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen Stellung zu nehmen. Jeder glaubt Fachmann oder Fachfrau zu sein. Bei der Bildung ist das überdeutlich zu erkennen – immerhin war ja jeder schon mal in der Schule und kann mitreden.

Die Argumente von Fachleuten nachzuvollziehen ist manchmal mühsam, und wer hat dazu schon Lust? Lieber plakativen Fakenews nacheifern und diese auch noch weitergeben, ohne Prüfung des Inhalts oder der Quelle. Wenn es dann auch noch komplexe Zusammenhänge sind, macht es vielen gar keinen Spaß mehr, der Argumentation zu folgen. Ganz “schlimm” ist es, wenn Wissenschaftler betonen, dass ihre Erkenntnisse nur temporär sind, und sich durch weitere Forschungen verändern können. Nur, das ist eben Forschung, sie bleibt immer in Bewegung, und das ist gut so.

Auch den ganzen Beratern empfehle ich, immer wieder einmal die Quellen ihrer doch so bahnbrechenden und markigen Sprüchen zu nennen. Oftmals sind diese “Erkenntnisse” schon vor vielen Jahren, z.B. bei den Soziologen (Risikogesellschaft, Reflexive Modernisierung, Entgrenzung der Arbeit, Selbstorganisation, Umgang mit Komplexität, Organisationsnetwicklung, Systemtheorie), veröffentlicht worden. Doch wen kümmert das?

Nun komme ich wieder zu meiner Überschrift zurück: Wer liest schon Originaltexte? Diesen Titel könnte ich noch ergänzen in: Wer gibt schon die Quellen der Originaltexte an? Wir haben uns in unserem Blog von Anfang an die Aufgabe gestellt, Quellen anzugeben. Jeder kann dann entscheiden, wie dieser Inhalt einzuordnen ist.

Gerne weise ich deshalb auch auf die gelungene Buchrezension Ein Basistext der Digitalisierung von Michael Springer hin – veröffentlicht in Spektrum.de am 15.07.2021. Darin geht es um den Basitext von Alan Turing, der in englischer Sprache im Original, allerdings jetzt auch in einer deutschen Übersetzung zur Verfügung steht:

Turing, A. (1950): COMPUTING MACHINERY AND INTELLIGENCE. Mind, Volume LIX, Issue 236, October 1950, Pages 433–460. Die deutschsprachige Übersetzung gibt es seit Februar 2021 als Taschenbuch.

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Was ist unter “Open Data” und “Open Government Data” zu verstehen?

Das Bundesministerium des Innern, für Bau und Arbeit hat am 07. Juli 2021 die Open-Data-Strategie der Bundesregierung (PDF) veröffentlicht. Darin wird auf der Seite 6 erläutert/definiert, was unter Open Data, bzw. Open Government zu verstehen ist.

“Nach der Definition der Richtlinie der EU über offene Daten (Open Data) und die Weiterverwendung von Informationen des öffentlichen Sektors (Richtlinie (EU) 2019/1024) sind Daten dann „offen“, wenn sie „von allen zu jedem Zweck frei verwendet, weiterverwendet und weitergegeben werden können“. Open Government Data – offene Daten von Behörden – sind eine Unterkategorie von Open Data. Die Erhebung dieser Daten durch die öffentliche Verwaltung dient i. d. R. einem spezifischen, meist gesetzlich vorgegebenen Zweck und ist daher weitgehend steuerfinanziert:
– Behörden haben die Daten selbst erhoben oder durch Dritte erheben lassen,
– frei über öffentliche Netze zugänglich,
– maschinenlesbar,
– nicht personenbezogen,
– frei verwendbar,
– keine sicherheitsrelevanten Informationen.”

Aus diesen frei zugänglichen Daten entstehen sehr viele Projekte.

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EFI-Gutachten (2021): Hybridformate attraktiv für berufsbezogene Weiterbildung

Auch in diesem Jahr gibt es wieder ein Gutachten der EFI (Expertenkommission zu Forschung und Innovation) zur Leistungsfähigkeit Deutschlands in verschiedenen Feldern. Interessant dabei ist, dass in dem Gutachten auch auf den wichtigen Beitrag der berufsbezogenen Weiterbildung hingewiesen wird (Seite 62):

“Im Segment der individuellen berufsbezogenen Weiterbildung ist die Nachfrage nach digitalen LehrLern-Formaten aktuell noch relativ schwach. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass in diesem Bereich die persönliche Begegnung mit anderen Teilnehmenden und den Dozierenden geschätzt wird. Allerdings werden im Segment der betrieblichen Weiterbildung Präsenzformate zunehmend um digitale Angebote ergänzt. Vorteile von Online-Formaten sind zum einen Kosteneinsparungen für die Betriebe, zum anderen Gewinne an zeitlicher und inhaltlicher Flexibilität sowie eine stärkere Personalisierung der Weiterbildungsinhalte. Jedoch sind Sinnhaftigkeit und Anwendbarkeit digitaler Angebote stark vom Lernziel der Weiterbildung und von den Fähigkeiten der Lernenden zu Selbstorganisation und selbstbestimmtem Lernen abhängig. Vor allem reine Informations-und Wissensangebote können gut online dargestellt werden. In der absehbaren Zukunft dürften vor allem Hybridformate attraktiv für die betriebliche Weiterbildung sein.”

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen nutzen wir schon seit vielen Jahren die Vorteile von Onlinephasen und Präsenztagen (Hybride Weiterbildung). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wirtschaftspsychologie und Wirtschaftssoziologie sind vielen Führungskräften wenig bekannt

In unserem Blog habe ich schon des Öfteren darüber geschrieben, dass das traditionelle Management alles messbar machen will. Wenn es dann nicht messbar ist, wird es eben messbar gemacht. Diese Mechanisierung des Weltbildes löst sich allerdings auf. Heute geht es eher darum, mit Unschärfe und Unsicherheit umzugehen. Da treffen nun allerdings zwei ganz unterschiedliche Entwicklungen aufeinander.

“Führungskräfte kommen häufig aus der Betriebswirtschaftslehre, der Naturwissenschaft, der Rechtswissenschaft oder dem Ingenieurwesen. Dort ist Wirtschaftspsychologie wenig bekannt. Wenn sie sich überhaupt mit dem Thema Mensch und seinem Verhalten befasst haben, dann folgen sie meist recht einfachen, mechanistischen Modellen. Auch späteres Training kann dafür bestenfalls sensibilisieren. Wer sein Verhalten gegenüber Menschen verbessern will, braucht viel Zeit. Jährlich zwei dreitägige Trainings reichen dafür nicht aus. Die Führungskraft muss ihr Mindset ändern. Viele Führungskräfte betrachten ihre Mitarbeiter nach wie vor als Humanressource. Man kann gemäß dieser Überlegung aus Mitarbeitern irgendwie Arbeitsleistung und Motivation ´herausschälen´ – und der ganze Rest gehört ins Private, das die Führungskräfte nichts angeht. Unsere Diskussion der Grundbedürfnisse dürfte zeigen, dass dieses Kalkül nicht aufgeht. Beim Change haben wir es mit dem ganzen Menschen zu tun, nicht nur mit einer Arbeitskraft” (Prof. Rüdiger Reinhart in einem Interview mit Oliver Steeger in Projektmanagement Aktuell Ausgabe 32. Jahrgang 2021, 02/2021 S. 12-16).

An dieser Stelle möchte ich ergänzen, dass Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit als Befund soziologischer Diagnosen sind. Der Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung wurde schon vor vielen Jahren thematisiert und beschrieben/veröffentlicht. Es ist schade, dass diese Erkenntnisse wenig beachtet wurden, obwohl sie vieles vorweggenommen haben, was heute als modernes Management “verkauft” wird.

Siehe dazu auch Die neue Wirtschaftssoziologie oder Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.