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Industrie 4.0 – Umsetzungsprojekte: Von der Vision zur Praxis

In der aktuellen Veröffentlichung BMWi (2020): Von der Vision zur Praxis. Industrie 4.0 – Umsetzungsprojekte (PDF) wird aufgezeigt, dass aus der Plattform Industrie 4.0 nun konkrete Projekte entstanden sind: “Mit ihren vorwettbewerblichen Konzepten hat die Plattform Industrie 4.0 Grundlagen für die offenen, digitalen Ökosysteme der Zukunft geschaffen. Nun sind die Konzepte ausgereift und werden mit konkreten Projekten in die Anwendung gebracht. Sieben Kooperations- und Umsetzungsprojekte sind dabei von herausragender Bedeutung” (ebd. S. 2). Um folgende Projekte geht es:

GAIA-X ist ein Projekt von Europa für Europa: Vertreter aus Frankreich und Deutschland sowie weitere europäische Partner entwickeln gemeinsam eine sichere und vernetzte Dateninfrastruktur. Das „Recht-Testbed“ unterstützt KMU mit Softwaretools für Industrie 4.0-Anwendungen, die rechtssichere Prozesse ermöglichen. Das Labs Network Industrie 4.0 e.V. unterstützt den deutschen Mittelstand. Kleine und mittelständische Unternehmen können Technologien in kooperierenden Testzentren kennenlernen und ausprobieren. Die vom BMWi geförderten regionalen und thematischen Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren kooperieren dabei mit dem LNI 4.0 e.V. „Verwaltungsschale vernetzt“ führt Umsetzungsprojekte der Verwaltungsschale in einer einheitlichen Testumgebung zusammen. Das Projekt demonstriert die Leistungsfähigkeit des übergreifenden Kommunikationskonzeptes. Das Projekt Interoperable Interfaces for Intelligent Production entwickelt branchenübergreifende Schnittstellen für Maschinen und deren Komponenten. Es integriert die Stakeholder auch außerhalb des Maschinen- und Anlagenbaus. In dem Reallabor werden Verfahren der Künstlichen Intelligenz für die Nutzung bei Industrie 4.0 erprobt. Durch unterschiedliche Industrie 4.0-Anwendungsfälle sollen praxistaugliche Verfahren für die industrielle Nutzung zugänglich werden. Das Projekt GoGlobal Industrie 4.0 vernetzt nationale Industrie 4.0-Konzepte und harmonisiert diese weltweit durch Normen und Standards.

Die Umsetzung der Vision in die konkrete Praxis erfolgt in Projekten, wobei die Projekte Träger des Wandels sind. Mit erfolgreichen Projekten passen sich Organisationen, oder auch ganze Gesellschaften, den veränderten Rahmenbedingungen an. Projektmanagement kann dabei agil, klassisch (plangetrieben) oder auch hybrid sein. Das jeweilige Vorgehensmodell sollte sich an dem jeweiligen Projekt orientieren.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) oder Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Meine Thesen und Paper zum Thema seit 2003: Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung

In meinem Paper Freund, R. (2003): Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung (PDF) habe ich schon vor 17 Jahren darauf hingewiesen, dass es möglich ist, individuell, kostengünstig und für einen großen Massenmarkt zu qualifizieren, oder wie ich es heute sagen wurde, Kompetenzentwicklung zu betreiben. In dem Zusammenhang hatte ich damals folgende Thesen ausgestellt:

These 1: Mass Customization and Personalization ist auf den Bereich der beruflichen Bildung übertragbar.

These 2: Howard Gardner´s Multiple Intelligenz Theorie ist die Basis für die Entwicklung eines teilnehmerorientieren, und dennoch wirtschaftlichen Qualifizierungssystems.

These 3: Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung führt dazu, dass man nun individuell, für einen Massenmarkt und dennoch kostengünstig qualifizieren kann.

Diese Thesen habe ich dann in den darauf folgenden Jahren in unterschiedlichen Paper weiter spezifiziert (Veröffentlichungen):
– Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland
– Freund, R.; Piotrowski, M. (2003): Mass Customization and Personalization in Adult Education and Training. 2nd Worldcongress on Mass Customization and Personalization MCPC2003, Munich, Germany
– Freund, R. (2004): Multiple Intelligenz und Weiterbildung. Paper im Rahmen des Masterstudiengangs an der TU Kaiserslautern (Prof. Arnold), Kaiserslautern, Deutschland
– Freund, R. (2004): Mass Customization and Multiple Intelligences. Invited Keynote, 1st Conference on Mass Customization and Personalization in Central Europe MCP-CE2004, Rzeszów, Poland
– Freund, R. (2004): Mass Customization and Multiple Intelligences in Education. PGLIII- Conference, Kyoto, Japan
– EU-Projekt MIapp (2004-2006): The application of Multiple Intelligences Theory to increase the effectiveness of e-learning, recruitement practices and internet search engines. Co-financed by the Leonardo Davinci Program (PT 04/PP/11/24/458).
– Freund, R. (2005): Mass Customization in Education and Training. In: Rohmetra, N. (Ed.) (2005): Human Resource Development: Challenges and Opportunities, New Dehli, India
– Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Sollten Sie dazu Fragen haben, so können Sie mich gerne dazu ansprechen.

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Worin unterscheiden sich Mentale Modelle und Erinnerungen?

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Der folgende Abschnitt erläutert, wie sich Mentale Modelle und Erinnerungen (Memories) unterscheiden.

„A good way to understand these active structures is the concept of mental models. […] Senge describes mental models as deeply held internal images of how the world works, which have a powerful influence on what we do because they also affect, what we see. […] The concept of mental models differs from the traditional notion of memory as static storage because mental models play an active role in what an individual sees and does. Mental models represent a person’s view of the world, including explicit and implicit understandings. Mental models provide the context in which to view and interpret new material, and they determine how stored information is relevant to a given situation. They represent more than a collection of ideas, memories, and experiences. […] Mental models not only help us make sense of the world we see, they can also restrict our understandings to what which sense within the mental model.” (Kim 1993:39, zitiert in Schäcke 2006:272).

Mentale Modelle sind also wie Brillen, durch die wir die Welt sehen, und unsere Handlungen daraus ableiten. Diese Mentalen Modelle sind nicht fix, und können daher verändert werden.

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“Pfadabhängigkeit” in Organisationen

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In unserem Blog habe ich schon in verschiedenen Beiträgen auf das Phänomen der “Pfadabhängigkeit” hingewiesen. Dabei ging es mir schon 2008 u.a. um die Frage, ob die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen blockieren können. In Schäcke (2006:26-27) finden sich zum Ursprung des Begriffs “Pfadabhängigkeit” folgende Hinweise:

Ihren Ursprung hat die Idee der Pfadabhängigkeit in den wirtschaftshistorischen Betrachtungen Davids, P. A. (1985:332ff). David, P. A. (1985): Clio and the Economics of QWERTY. In: Economic History, Vol. 75, 1985, No. 2, p. 332-337.In einem Satz zusammengefasst bezeichnet der Begriff der „Pfadabhängigkeit“ nach David die dynamische Eigenschaft von ökonomischen Allokationsprozessen, aus Marktsicht nicht zwangsläufig zu einem globalen Optimum zu führen  (ebd. p. 335). 

Hier kann natürlich eingewandt werden, ob das angesprochene “globale Optimum” auf kleinere Einheiten/Kontexte wie Organisationen übertragen werden kann. Verschiedene Veröffentlichungen zeigen, dass das durchaus möglich ist:
– Schreyögg, G.; Sydow, J.; Koch, J. (2003): Organisatorische Pfade – Von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation. In: Schreyögg, G.; Sydow, J. (Hrsg.) (2003): Managementforschung 13: Strategische Prozesse und Pfade. Wiesbaden, S. 257-294.
– Ackermann, R. (2003): Die Pfadabhängigkeitstheorie als Erklärungssatz unternehmerischer Entwicklungsprozesse. In: Schreyögg, G.; Sydow, J. (Hrsg.) (2003): Managementforschung 13: Strategische Prozesse und Pfade. Wiesbaden, S. 225-255.

In der Vorphase der Pfadabhängigkeit ist der Handlungsspielraum in einer Organisation groß, und wird auch genutzt. In der nächsten Phase, der Pfadausbildung, wird der Handlungsspielraum nicht mehr voll genutzt. Letztendlich kommt es dann nach einem Lock-in zu einer Pfadabhängigkeit, die nur noch einen kleinen Teil des Handlungsspielraums nutzt, wodurch die Möglichkeiten einer Organisation drastisch eingeschränkt werden. Wenn sich Organisationen dieser Entwicklung bewusst sind, kann gezielt gegengesteuert werden. Alleine schon die verwendete Sprache kann helfen, Handlungsspielräume offen zu halten. Siehe dazu auch Führt “Agilität” auch wieder zu einer Pfadabhängigkeit?

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Vier Dimensionen von Co-Creation

In dem Beitrag zu Point of Interaction habe ich aufgezeigt, dass der Markt von Unternehmen und Kunden nicht separiert betrachtet werden sollte, da der Markt bei jeder Interaction “im Spiel” ist. Nun möchte ich aufzeigen, welche Dimensionen Co-Creation haben sollte. Prahalad und Gouillart haben dazu 2010 eine Skizze veröffentlicht.

In this chapter, we discuss how to reap the benefits of co-creation by expanding interactions among people in business networks. Here again, the core principle of co-creation-engaging people to create valuable experiences together while enhancing network economics-is at play. That is, success will come from using the experiences of each network member, to foster collaboration and communication through the various engagement platforms that enable contextualized interactions across the business network (ebd. p. 96-97).

Auf der Seite der Unternehmen sollten die Beziehungen zu den Stakeholdern (Network Relationship) erweitert werden. Auf Seiten der (individuellen) Kunden kommt es darauf an, Umfang und Skalierung der Interaktionen in den verschiedenen Kontexten (Context of Interaction) zu erweitern. Der gemeinsame Lernbereich zwischen Unternehmen und Kunden kann über Plattformen und andere vielfaltige Erfahrungsräume (Virtuell und/oder Real) wertschöpfend gestaltet werden.

Einige der genannten Punkte werden schon von Unternehmen genutzt, andere wiederum noch nicht. Ein Beispiel dafür ist der Kontext. Ich habe den Eindruck, dass die generierten Daten der Kundeninteraktionen zu wenig den jeweiligen Kontext berücksichtigen. Content is King – but Context rules…

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Unternehmen und Kunden: Points of Interaction

Traditionell bieten Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen in einem Markt an. Dabei werden Unternehmen, Markt und Konsumenten als separate Einheiten gesehen. Dieser Markt wird segmentiert und entstehen Zielgruppen, denen dann diese Produkte und Dienstleistungen angeboten werden. In einem noch stärker segmentierten Markt kommt es zu einem “segment-of-one” (Mass Customization), das heißt, die Wertschöpfung entsteht an den jeweils verschiedenen “point of interaction”.

Es stellen sich hier gleich folgende Fragen:
(1) Warum wird der Begriff “Markt” immer noch als drohendes oder heilendes Mantra in Politik und Wirtschaft verwendet, wenn es “den klassischen Markt” gar nicht mehr gibt?
(2) Wie sieht die Wertschöpfung zwischen Unternehmen und Konsumenten/Kunden aus, und wie kann sich jeder darauf einstellen?

Prahalad und Ramaswamy haben dazu folgenden Vorschlag (2004:111-112): “In the emerging concept of a market, the focus is on customer-company interactions – the role of the company and the consumer converge. The firm and the consumer are both collaborators and competitors – collaborators in co-creating value and competitors for the extraction of economic value. The market as a whole becomes inseparable from the value creation process.”

Der Markt ist in diesem Zusammenhang nicht mehr ein von dem Unternehmen und den Konsumenten separates Element im wirtschaftlichen Austausch, sondern zentraler Bestandteil im direkten Wertschöpfungsprozess. Das entspricht durchaus dem Entgrenzungsansatz, der aus den Sozialwissenschaften bekannt ist (Beck: Reflexive Modernisierung), und der Konvergenzthese, die in der Diskussion zu Kompetenzen (Betriebswirtschaftlich – Pädagogisch) auf den verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk betrachtet wird.

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Was hat Kreativität mit einer Zelle zu tun?

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In der heutigen Zeit brauch wir viele neue Ideen und müssen diese dann auch noch zeitnah in innovative Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, organisationale Strukturen usw. übertragen. Basis für solche Tätigkeiten sind immer wieder kreative Prozesse. Es stellt sich somit die Frage, welche Randbedingungen Kreativität fördern können.

Austausch und Durchlässigkeit – das ist ein naturgegebenes Prinzip von Kreativität und in der Natur zu beobachten. So sind etwa die Wände einer lebendigen Zelle ebenfalls nicht starr und schließen die Welt draußen nicht vollkommen von der Welt im Zellinneren ab. Sie sind semipermeabel: Sinnvolle Stoffe werden hineingelassen, andere nicht. Dies ist die Funktionsweise der Osmose, ein Vorgang, der für viele regulative Abläufe in der Natur von Bedeutung ist (Pöppel/Wagner 2012:18)

In der Evolution hat sich gezeigt, dass starre Grenzen nicht förderlich sind, um sich in einem turbulenten Umfeld zu behaupten. Diese halbdurchlässigen – semipermeable – Strukturen verbinden die Potentiale des Inneren mit den Potentialen des Äußeren, um neue adaptive Lösungen zu entwickeln. Die Unternehmensorganisation kann sich von diesen evolutionären Prozessen einiges abschauen und somit lernen.

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Führt “Agilität” auch wieder zu einer Pfadabhängigkeit?

vgl. Sydow/Schreyögg/Koch (2008)

Der Begriff Pfadabhängigkeit ist ein Konstrukt der Sozialwissenschaften, der speziell in innovativen Kontexten diskutiert wird. Komisch: Immer wenn es komplex wird, kommen die Sozialwissenschaften ins Spiel. In den Unternehmen wird allerdings mehr auf die Betriebswirtschaftler gehört.

Die Pfadabhängigkeit entwickelt sich in mehreren Phasen, die aufeinander aufbauen. Pfadabhängige Prozesse verfestigen dabei allerdings in späteren Phasen auch Fehler. Das Paper Sydow, G.; Schreyögg, G.; Koch, J. (2008): Organizational Path Dependence: Opening the Black Box (PDF verfügbar) beschreibt die Entwicklung sehr gut. Schauen wir uns nun die verschiedenen Phasen etwas genauer an (ebd. p. 691-692):

“Phase I—the Preformation Phase—is characterized by a broad scope of action.

In Phase II—the Formation Phase—a new regime takes the lead.

The transition from Phase II to Phase III—the Lock-in Phase—is characterized by a further constriction, which eventually leads to a lockin—that is, the dominant decision pattern becomes fixed and gains a deterministic character; eventually, the actions are fully bound to a path.”

Möglicherweise befinden wir uns mit “Agilität” in der angesprochenen Lock-in-Phase …. Meine Meinung: Kann gut sein, allerdings würden das Vertreter des Agilen Manifests nie zugeben. Doch diese Ansätze sind fast 20 Jahre alt. Wie kann es sein, dass im Scrum-Guide (2017) immer noch stand, dass jede Abweichung kein Scrum mehr ist? Die verschiedenen Studien (HELENA-Studie oder Komus 2020) zeigen, dass die reale Welt vielfältiger, weniger dogmatisch und somit pragmatisch ist. Hybrider eben – und das ist gut.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) sprechen wir auch solche Themen an. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Das Hagener Manifest zu New Learning

Wenn von Arbeit geschrieben/gesprochen wird, differenzieren wir oft in Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 (New Work, WoL usw.). Wenn es um die Beschreibung der industriellen Revolution geht, sprechen wir von Industrie 1.0 bis Industrie 4.0. Ähnlich sieht es bei Innovation 1.0 bis 4.0 und Wissensmanagement 1.0 bis 4.0 usw. aus.

Auch im Lernkontext wird immer häufiger darauf verwiesen, dass sich Lernen 1.0 zu einem Lernen 4.0 weiterentwickelt. Dieses neue Lernen (New Learning) fokussiert dann auf die veränderten Lernsituationen und beschreibt den Umgang mit komplexen Problemlösungen in ungewissen/unsicheren Situationen (Kontexten/Domänen).

Das Hagener Manifest New Learning beschreibt die damit einhergehenden verschiedenen Facetten und weist darauf hin, dass es hier nicht alleine um die technischen Möglichkeiten geht, sondern auch um didaktischen/methodischen Veränderungen in der Lehrer-Lerner-Beziehung.

Im Unternehmensumfeld findet das Neue Lernen auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk statt (vgl. Pawlowsky). „Success in the marketplace increasingly depends on people learning, yet most people do not know how to learn“ (Argyris 1998) oder „The rate at which organizations learn may become the only sutainable source of competitive advantage“ (Senge 1990) zeigen die Problematik auf. 

Eine neue Lernkultur ist somit “(…) ermöglichungsorientiert, selbstorganisationsfundiert und kompetenzzentriert“ (Erpenbeck/von Rosenstiel 2003:XII), wodurch sich das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement erweitert (vgl. Sauter/Sauter 2005:1). Siehe dazu auch (Veröffentlichungen):

  • Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
  • Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland. Download

Diese Zusammenhänge deuten auf eine gewisse Pädagogisierung der wirtschaftlichen Prozesse hin (Konvergenzthese). Wer hätte das gedacht? In unseren Blended Learning Lehrgängen haben wir viele Anforderungen an das New Learning umgesetzt. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Sollten wir zwischen Handlungs- und Ereigniskontingenz unterscheiden?

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Der Begriff “Kontingenz” kommt immer stärker in den Fokus, je deutlicher wir erkennen, dass unsere Lebenserfahrungen ungewiss und offen sind. Es kann also alles so kommen, oder ganz anders. Das macht es nicht einfacher, Entscheidungen zu fällen.

“Das zäumt die Sache sogleich pragmatisch auf, und mit Hermann Lübbe (1998:35) können wir dann ´kontingent´ Ereignisse oder Vorgänge nennen, ´sofern sie mit Handlungen handlungssinnunabhängig interferieren.´ Zwischen Unmöglichkeit und Notwendigkeit also liegt das Reich der Kontingenz. Mit Lübbes Bestimmung hat es allerdings eine Schwierigkeit, die ins Auge sticht, sobald man daran denkt, dass die Handlung selbst kontingent genannt werden kann, weil – insofern – sie selbst anders möglich ist/war. Kontingent ist dann alles, was dem Entscheidenden oder dem Handelnden anders möglich ist – vor dem Hintergrund dessen, was er (oder, aber das ist etwas anderes, ein Beobachter zweiter Ordnung) als notwendig oder unmöglich ansieht. Dann interferieren nicht externe Ereignisse handlungssinnunabhängig mit Handlungen, sondern Handlungen begründungssinnunabhängig mit ihren Begründungen. Zwingende Gründe, solche, die ein Handeln als notwendig begründen, gibt es nicht im Reich der Kontingenz. Diese Version der Kontingenz lässt sich in den Satz kleiden: Es könnte auch anders sein, und wir können anders. Lübbes Version lautet: Es könnte auch anders [17] sein, aber wir können es nicht ändern. Ich finde es zweckmäßig, jene Version Handlungskontingenz, die Version Lübbes aber Ereigniskontingenz zu nennen” (Ortmann 2009:17-18).

Ortmann weist darauf hin, dass Kontingenz einerseits immer in Bezug auf etwas gesehen werden musss – also in Bezug auf eine bestehende Ordnung. Andererseits gibt es kein Management ohne Kontingenz, wobei es sich um den Umgang mit Handlungskontingenz oder Ereigniskontingenz handeln kann (ebd. S. 23). Es sieht so aus, als ob die Unterscheidung für die praktische Anwendung von Management nützlich ist.