Veröffentlicht am

Wie können Innovationsfelder systematisch analysiert werden?

Die stark veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen führen dazu, dass Innovationen immer wichtiger werden. Die Suchfeldanalyse kann helfen, Ressourcen gezielt einzusetzen.

Die Suchfeldanalyse besteht dabei aus drei Input-Elementen (Gaßmann/Kraus 2005):
(1) Unstrukturierte, ad-hoc-Inventionsimpulse von Mitarbeitern und externen Partnern, welche durch ein Innovations- und Ideenmanagement systematisiert und auf die Entscheidungsagenda gesetzt werden. (2) Roadmaps für die Technologie- und Produktvorhaben (Extrapolationsprinzip). (3) Szenario-Analyse, bei der aus Einzeltrends und unverknüpften Einzelereignissen in sich konsistente alternative Zukunftsbilder entwickelt werden. Auf Basis dieser möglichen Zukunftsprojektionen werden Potenziale und erforderliche Schritte für die Gegenwart abgeleitet (Retropolationsprinzip).

Anschließend werden die Suchfelder in einer Portfoliodarstellung (Markttrends/Technologietrends) abgesteckt. Innovationsfelder sind Produkt-, Dienstleistungs- oder Geschäftsfelder, in denen ein hohes Innovationspotenzial besteht oder zu vermuten ist (Achatz et al. 2012). Typisch für ein Innovationsfeld ist, dass im Sog der beginnenden Neuerung viele weitere Innovationen erfolgen. Dieser Sog wird genährt von einer Vielzahl von Anbietern, die mit ihren Lösungsideen um Marktanteile ringen, und von der Bereitschaft vieler Nutzer, zu den Vorreitern gehören (Achatz et al. 2012:163-164). Jedes Unternehmen sollte systematisch geeignete Innovationsfelder analysieren. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

Veröffentlicht am

Was gehört zu einem Innovationsmanagementsystem?

Innovationsmanagementsystem nach TS 16555 (2013)

Ein Innovationsmanagementsystem (IMS) ist ein Satz zusammenhängender oder miteinander in Wechselwirkung stehender Elemente einer Organisation, die dazu dienen, innovationsbezogene Strategien, Ziele sowie Prozesse zur Erreichung dieser Ziele zu entwickeln (CEN/TS 16555-1).

Um die Produktivitätslücke im Innovationsmanagementsystem zu schließen, gibt es einen europäischen Rahmen, an dem sich Organisationen orientieren können: Die CEN/TS 16555. Die Technische Spezifikation stellt einen Leitfaden für die Erarbeitung und Aufrechterhaltung eines Innovationsmanagementsystems (IMS) zur Verfügung. Sie ist, unabhängig von Branche, Art und Größe, auf alle öffentlichen und privaten Organisationen anwendbar. Die Technische Spezifikation besteht aus sieben Teilen:

  • Innovationsmanagementsysteme
  • Strategisches Wissensmanagement
  • Innovatives Denken
  • Management des geistigen Eigentums
  • Kooperationsmanagement
  • Kreativitätsmanagement
  • Bewertung des Innovationsmanagements

Weitere Informationen finden Sie dazu unter Innovationsmanagement.

Veröffentlicht am

Hidden Champions und Innovationsorientierung

Innovation ist das „tägliche Brot“ des Mittelstandes: Der wirtschaftliche Erfolg des industriellen Mittelstandes liegt in seiner Innovationskraft. Zwar fehlt den Firmen oft die finanzielle und personelle Schlagkraft großer Konzerne für anspruchsvolle Forschungsprojekte, aber sie bewegen sich meist in hochinnovativen Nischen, auf spezialisierten Märkten, und punkten durch Flexibilität und Kundennähe. Gerade das macht den Unterschied: Entscheidungen sind marktorientiert und auf nachhaltige, langfristige Entwicklung ausgelegt (Ostthüringer Wirtschaft 2014). In dem Zusammenhang stechen Hidden Champions hervor.

Der Begriff Hidden Champions wurde erstmals 1990 in einer Studie von Hermann Simon verwendet und bezeichnet eine Gruppe von oft relativ unbekannten Unternehmen, die meist inhabergeführt und nicht börsennotiert sind, einen Jahresumsatz von unter drei Milliarden Euro aufweisen, auf den Weltmarkt abzielen und in den jeweiligen Märkten eines der drei Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil sind. (…) Die Hidden Champions unter den KMU (bis 249 Beschäftigte) haben eine deutlich höhere Innovationsorientierung als die Gesamtgruppe der KMU. Im Jahr 2012 haben 77 Prozent der Hidden Champions unter den KMU eine Produktinnovation eingeführt (alle KMU: 29 Prozent) (EFI 2016:34).

Bei diesen Analysen konzentrieren sich die viele auf Produktinnovationen, dabei gibt es noch viel mehr Dimensionen, die heute eine wichtige Rolle spielen: Geschäftsfeldinnovationen, Soziale Innovationen, Disruptive Innovationen usw. usw.

Veröffentlicht am

Innovationen: Blinde Flecken nutzen

Bei dem Thema “Innovationen” kommt oft die Frage auf, warum die großen Konzerne immer wieder Raum lassen für für Start-ups. Immerhin haben die großen Konzerne einen sehr guten Überblick über Märkte und Kunden, weiterhin haben sie auch die erforderlichen Ressourcen, Ideen in Innovationen zu überführen. Dennoch hat sich Tesla gegen die etablierten Autokonzerne durchgesetzt und ist jetzt mehr Wert (Aktienbewertung) als viele der großen Konzerne zusammen, die in den letzten Jahrzehnen den Markt dominierten.

In den einschlägigen Innovationstheorien und -modellen wird immer wieder auf „Blinde Flecken“ hingewiesen, die große Unternehmen nicht erkennen, bzw. nicht erkennen wollen. „Blinde Flecke“ bieten für Start-ups und KMU große Chancen, die ja auch schon kräftig genutzt werden.

Diese Wahrnehmungshemmung hat möglicherweise auch etwas mit der Ausrichtung vieler Unternehmen auf die sogenannte Kernkompetenz, was zu einer Pfadabhängigkeit führen kann, über die ich in unserem Blog schon häufiger geschrieben habe. Solche Zusammenhänge sollten allen Mut machen die glauben, es ist schon alles auf dem Markt, oder Innovationen können gegen den Widerstand etablierter Größen nicht durchgesetzt werden.: Sapere aude! „Habe Mut, Dich Deines eigenen Verstandes zu bedienen!“ (Wahlspruch der Aufklärung).

Veröffentlicht am

Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Es ist gar nicht so einfach “Komplexität” zu erklären, ohne wieder in die Kategorie “Kompliziert” zu verfallen. Es wundert daher nicht, dass auch die Beschreibung von Komplexität durchaus anspruchsvoll ist.

 „Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert – beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-) Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist. Komplexe Systeme sind Evolution, Anpassung sowie Selektion permanent ausgesetzt und tragen aktiv zur evolutionsfähigen Gestaltung der Systemumwelt bei. Für diese Arbeit charakterisieren sich komplexe Systeme durch das Vorliegen folgender Systemeigenschaften: Überlebenssicherung, Dynamik, Vielzahl und Varietät, Pfadabhängigkeit, Rückkopplungen, Nichtlinearität, Offenheit, begrenzte Rationalität, Selbstorganisation, Selbstreferenz, Emergenz und Autopoiesis“ (Bandte 2007:78).

Wenn Sie sich diese Beschreibung durchgelesen haben, gehören sie schon einmal zu den wenigen, die sich mit diesem Thema intensiver. auseinandersetzen – Glückwunsch! Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung ist nicht einfach zu verstehen und erfordert viel von Personen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Eine Gegenüberstellung: Stage-Gate und Agile Entwicklung

Der von Cooper etablierte Stage-Gate-Prozess (PDF) wurde in der Produktentwicklung weltweit als einer der Standards etabliert (Stage-Gate ist ein eingetragenes Warenzeichen). Die folgende Gegenüberstellung zeigt die Schwerpunkte einer Entwicklung nach Stage-Gate und die Schwerpunkte einer Agilen Entwicklung.

Stage-Gate DevelopmentAgile Development
TypeMacroplanningMicroplanning
DomainHardware DevelopmentSoftware Development
PurposeInvestment model for sequential resource allocationTactical model for guiding largely self-managed teams
FocusRisk and qualityLearning and speed
LogicDeterministicStochastic
DirectionalityLargely linearHighly iterative
ScopeIdea to launchDevelopment and testing
OwnerCross-functional team (R&D, marketing, sales, operationsTechnical team (software developers, engineers, project managers)
Customer InvolvementEpisodicContinuous
Paluch, S. (2019:2; erweitert nach Cooper 2016:2)

Betrachtet man die beiden Ansätze als Pole so wird schnell klar, dass es zwischen den beiden Extrempositionen ein Kontinuum an Möglichkeiten gibt, die je nach Anwendungsfall genutzt werden können. Deshalb ist eine der Empfehlungen in dem Paper Paluch, S. et al. (2019:6): “(1) Find the appropriate innovation approach for a given context.” Auch hier wird wieder deutlich, dass hybride Vorgehensweisen jetzt schon Realität sind und in Zukunft noch stärker gefragt sein werden.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager(in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Pyramiding für das Herausfinden von Experten nutzen

Image by Pete Linforth from Pixabay

Immer wieder kommt es bei Problemlösungen vor, dass man als Person oder als Team oder als Organisation nicht weiter kommt. Zunächst wird analysiert, wen wir so kennen, oder ob es nicht irgendwelche Informationen dazu im Internet gibt. Es geht um Empfehlungen von Experten, die dann im Ranking “nach oben” rutschen. Etwas wissenschaftlicher ausgedrückt, handelt es sich dabei um eine Art von pyramiding.

“Pyramiding search is a variant of snowballing – but with an important difference. Pyramiding requires that people having a strong interest in a given attribute or quality, for example a particular type of expertise, will tend to know of people who know more about and/or have more of that attribute than they themselves do (von Hippel et al 1999)”. zitiert von von Hippel/Franke/Prügl 2009).

Personen mit einer bestimmten Expertise herauszufinden ist nach den Autoren auch kostengünstiger als eine Screening Methode: “Thus, the cost per lead user identified via the pyramiding procedure in this real world case was $1,500 – 15% of the cost of the screener method” (ebd). Beispielhaft wird das Paramyding beim Herausfinden von Lead User beschrieben, die mit Hilfe vorbereiteter Interviews analysiert werden konnten.

Warm sollte das Pyramiding auf den Innovationsprozess beschränkt sein, und nicht auch für das Kompetenzmanagement oder Wissensmanagement eingesetzt werden? Mit Hilfe moderner Technologien wäre das sogar in Echtzeit und in verschiedenen Kontexten (Domänen) möglich.

Veröffentlicht am

Warum entwickeln Menschen Innovationen und stellen diese kostenlos zur Verfügung?

In dem Buch Eric von Hippel (2017): Free Innovation geht es grundsätzlich um eine andere Form der offenen Innovation (Open Innovation) als die, die beispielsweise von Chesbrough (2003; 2006) oder auch von Reichwald/Piller (Interaktive Wertschöpfung) beschrieben wurden. Chesbrough (und andere) gehen bei Open Innovation von der Öffnung des oftmals geschlossenen Innovationsprozesses (Closed Innovation) von Organisationen/Unternehmen aus. Diese Perspektive entspricht auch der üblichen Definition von Innovation, die sich wiederum auf die einschlägigen Statistiken auswirkt.

Eric von Hippel sieht Open Innovation eher als einen Prozess, der “von unten”, also mehrheitlich von einzelnen Personen durchgeführt wird. Dass dies ein nicht zu unterschätzendes Phänomen ist, belegt Eric von Hippel eindrucksvoll anhand von 6 Länderstudien.

Free Innovation beschreibt er wie folgt: „First, no one pays free innovators for their development work, they do it during their unpaid, discretionary time. Second, free innovation designs are not actively protected by their developers—they are potentially acquirable by anyone for free“ (ebd. p. 26). Siehe dazu auch Three Innovation Modes.

Eine Frage, die sich hier viele stellen ist, warum die einzelnen Innovatoren ihre Innovationen einfach so an andere abgeben sollten, denn scheinbar haben diese Innovatoren ja nichts davon. Eric von Hippel nennt hier verschiedene Gründe, wie self-reward, transaction-free activities und generaliced reciprocity. Ein Beispiel zu dem letzten Punkt ist: “Benjamin Franklin (1793: 178–179) made his important inventions available to all without patent protections. He explained his motives in terms of generalized reciprocity, saying ´that, as we enjoy great advantages from the inventions of others, we should be glad of an opportunity
to serve others by any invention of ours; and this we should do freely and generously´” (Eric von Hippel 2017:32).

Es gibt dazu auch Beispiele aus dem täglichen Leben: Nehmen wir an, jemand fragt Sie nach dem Weg, und Sie geben Auskunft. Sie verlangen dafür nichts, da Sie darauf setzen, dass auch Sie einmal in diese Situation kommen könnten, und jemand Ihnen hilft – ohne etwas dafür zu verlangen. Wir kennen diese Situationen, doch ist uns nicht bewusst, welches Potenzial sich darin verbirgt…

Veröffentlicht am

Was sind die Prinzipien agilen Arbeitens?

Von Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 habe ich hier schon geschrieben. Darüber hinaus gibt es natürlich auch die Ansätze zu New Work und zu Working out Loud usw., die alle auf einer agilen Arbeitsweise basieren. Prinzipien einer agilen Arbeitsweise sind (BMWi 2019:5):

  • Eine entsprechende Geisteshaltung bildet die Grundlage für jedes Rahmenwerk und jede Methode. Agiles Arbeitenstellt Menschen in den Mittelpunkt, setzt auf selbstorganisierte, Teams, iterative Prozesse, Transparenz, Fokus und kontinuierliche Verbesserung sowie auf eine auf Offenheit und Respekt basierende Feedbackkultur
  • Ausgehend von direkten Kundenanforderungen werden Produkte und Dienstleistungen in einem iterativen Vorgehen entwickelt und bereitgestellt. Die stetige frühzeitige Berücksichtigung der Rückmeldungen von Kunden und Nutzern sowie eine klare Priorisierung von Anforderungen stellen wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dar, um auch auf veränderliche Anforderungen reagieren zu können.
  • Agiles Arbeiten bietet eine (proaktiv-)gestalterische Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen, durch die sich Industrie 4.0 heute auszeichnet.

Dabei ist in den Unternehmen auch darauf zu achten, dass diese Arbeitsweise für eher komplexe Problemlösungen mit einer assistierenden Digitalisierung einher geht. Es gibt allerdings auch noch andere Arbeitsformen … Siehe dazu auch Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion

In den verschiedenen wissenschaftlichen Diskussionen geht es einerseits um die Digitalisierungsstrategie und andererseits um die Aufgabenkomplexität. Die folgende Übersicht zeigt beispielhaft, welche Zukunftsbilder sich daraus für Büros und Produktion ergeben.

PolarisierungUpgrading
AssistenzAngelerntenarbeitFach- und Wissensarbeit
SubstitutionVollautomatisierungProzessbetreuung
Quelle: Korge et al. 2016, zitiert in Korge, A.; Marrenbach, D. (2018:9)

“Ausgangspunkt für die Konzeption der Zukunftsbilder sind zwei aktuelle, wissenschaftliche Diskussionen. Die erste Diskussion betrachtet die Digitalisierungsstrategie. Sie unterscheidet, ob die Digitalisierung eine Ersetzung (Substitution) menschlicher Arbeit oder eine Unterstützung des arbeitenden Menschen (Assistenz) anstrebt. Die zweite Diskussion behandelt die Entwicklung von Aufgabenkomplexität und Qualifikationen bei den Beschäftigten. Unterschieden wird zwischen Aufwertung (Upgrading) und Aufspaltung (Polarisierung)” (Korge/Marrenbach 2018:9).

Interessant dabei ist, dass die einzelnen Zukunftsbilder gut voneinander abgrenzbar sind, und zu verschiedenen Anforderungen an die Mitarbeiter und an die Organisation führen. Weiterhin ist davon auszugehen, dass Unternehmen oftmals ein Mix der verschiedenen Arbeitsfelder zu bewältigen haben, was zu einer ambidexteren Organisation führt. Siehe dazu auch Projektmanagement: Agil, hybrid, klassisch?