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Worin unterscheiden sich die Methoden “Lead User Innovation” und “Voice of the Customer”?


Gegenüberstellung des Lead-User-Gedankens und des klassischen “Voice oft the Customer Concepts“ (In Anlehnung an von Hippel 2005 in Reichwald/Piller 2006:130)

Manchmal können schon einige Dutzend Nutzer einem Unternehmen auf die Sprünge helfen – wenn es denn die richtigen sind: Der MIT-Forscher Eric von Hippel hat festgestellt, dass Innovationen oft von einem ganz bestimmten Typ Nutzer, dem „Leader User“, ausgehen. Lead User schwimmen weit vor dem Trend und legen gern selbst Hand an Produkte, um sie für ihren eigenen Bedarf zu optimieren. Von Hippel stellte klar, dass Lead User nicht mit Early Adopter zu verwechseln, und auch nicht in der eigenen Zielgruppe zu finden seien, sondern in Bereichen, die ähnliche Probleme zu lösen hatten.

Methoden der Lead User Innovation“Voice of the Customer”-Methoden
Generelle Idee
– Identifizierung aller Lösungen (Prototypen), die Lead User zur Eigennutzung entwickelt haben.
– Kommerzialisierung der Entwicklungen, die am meisten Erfolg im Gesamtmarkt versprechen.		Generelle Idee
– Marktforschung, um Bedürfnisse der Kunden im Zielmarkt zu finden.
– Interne Entwicklung passender Produkte und Leistungen.
Spezielle Instrumente
– Methoden zur Identifikation von Lead Usern
– User Toolkits um Kundenentwicklungen zu unterstützen und Transfer zu vereinfachen
– Arbeit mit Kunden-Communities		Spezielle Instrumente
– Umfrage, Fokusgruppen, Beobachtung von Kunden, Tiefeninterviews
– Multiattribut Analyse der Bedürfnisinformation (z.B. Conjoint Analyse)
– Ethnographische Studien der Kunden
– Quality Function Deployment
Lead-User-Methode und “Voice-of-the-Customer”-Methoden (Reichwald/Pille 2006:130)
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Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.

Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).

»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).

Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.

Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.

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15% der Arbeitszeit für eigene Projekte nutzen

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In den auf Effektivität und Effizienz von Routinetätigkeiten getrimmten Organisationen gibt es kaum Freiraum für eigene Kreativität. Das so ein Freiraum allerdings wirtschaftlich sein kann zeigen immer wieder Beispiele aus der Entwicklung, da hier der Charakter einer der Neuartigkeit, der Einmaligkeit usw. überwiegen. Diese Charakteristika deuten schon auf Projektarbeit hin. Ob das Vorgehensmodell dabei klassisch, hybrid oder agil ist, sei dahingestellt. Eine interessante 15%-Regel hat in dem Zusammenhang 3M aufgestellt.

„3M ist Hersteller von Produkten für die Medizin, das Büro, zur Verkehrs­sicherheit, dazu Schleifmittel und Klebstoffe. […] Das Unternehmen will ein Drittel seines Umsatzes stets mit Neuerfindungen aus den jeweils vergangenen fünf Jahren erwirt­schaften. […] 3M ist der Erfinder des ersten Sandpapiers, des ersten Overhead-Projektors, der Post-it- Zettel und 50 000 weiterer Produkte. Er sitzt auf mehr als 25 000 Paten­ten und gilt als Ideen-Fließband. […] Das langjährige Erfolgsrezept für den Nachschub an Ideen ist die 15-Prozent- Regel. Danach können und sollen die 3M-Entwickler rund 15 Prozent ihrer Arbeitszeit eige­nen Projekten widmen, ob sie die Stunden zum Tagträumen nutzen oder zum Zaubertrankmischen. […] «In einer überregulierten Gesell­schaft werden Sie die Leute nicht dazu bringen, außerordentliche Gedanken zu denken. Sie werden nicht das Risiko eingehen, eine alte Idee durch eine bessere neue zu ersetzen.» Ohne diese informelle Regel, diesen Freiraum zum Spin­nen und Experimentieren, hätte es 3M kaum zur Legende gebracht.“ (Hannemann 2011:95f, zitiert in Fraunhofer IAO 2012:28).

Durch das Veränderte Umfeld von Organisationen müssen immer mehr Organisationen wie eine Entwicklungsabteilung, oder sogar Start-ups, funktionieren und sich deren Erfahrungen zu Nutze machen. Projektarbeit ist hier ein erfolgreiches Mittel, sich diesen veränderten Rahmenbedingungen anzupassen: Projekte sind Träger des Wandels.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Handlungsfelder für Innovationsmanager

Folgende Handlungsfelder ergeben sich für Innovationsmanager: Von der Tech­nologie- und Marktanalyse über die Intuition von Erfindern bis zur Empathie gegenüber Kunden (Servatius/Piller 2014:29).

Interessanterweise lässt sich feststellen, dass die Sozialkompetenzen, die in den Phasen des Innovationsprozesses eine wachsende Rolle spielen und insgesamt ein wichtiger Erfolgsfaktor für Innovationen sind, im Laufe des Alterns eine positive Entwicklung nehmen. Netzwerke können damit besser gebildet und genutzt, Konflikte gelöst und ein Ausgleich zwischen unterschiedlichen Mentalitäten und Kulturen ermöglicht werden. Für wichtige, an Jüngere gebundene innovationsfördernde Eigenschaften, wie Risikofreude und Schnelligkeit, bieten Ältere den nötigen Gegenpol an Vorausdenken und Besonnenheit. In alternden Belegschaften strahlen aus diesem Feld also keine negativen Konsequenzen auf die Innovationsfähigkeit ab (Fraunhofer IAO 2012:42).

Die sechs folgenden Innovationsprinzipien sind für einen Innovations­manager von besonderer Bedeutung, da er sie steuern und »aus­balancieren« muss. Diese Innovationsprinzipien sind dynamische Va­riablen, die an das sich stetig verändernde Unternehmensumfeld sowie die Bedingungen, unter denen ein Unternehmen am Markt agiert, angepasst werden müssen (Servatius/Piller 2014):

  • Innovation braucht globale interne und externe Netze.
  • Innovation lebt von Führung und Diversität.
  • Innovation ist die Balance zwischen inkrementeller und disruptiver Innovation.
  • Innovation betrifft jeden.
  • Innovation braucht „Make-or-Buy“-Entscheidungen.
  • Innovation benötigt eine gesunde Innovationskultur.
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Innovationsmanagement zwischen Steuerung und Zufall

Innovationsmanagement zwischen Steuerung und Zufall (Kaudela-Baum 2008:35)

Innovationsmanagement hat das Ziel, positive Veränderungsmöglichkeiten in den verschiedenen Innovationsbereichen zu erkennen und umzusetzen. Um das zu erreichen, muss Innovationsmanagement gerade in KMU (Kleinen und mittelständischen Unternehmen) abteilungsübergreifend arbeiten und die verschiedenen Managementbereiche eines Unternehmens zusammenführen. Innovationsmanagement stellt somit eine Querschnittsfunktion in einem Unternehmen dar.

Neben den Bereichen/Funktionen einer Organisation sind auch noch die verschiedenen Ebenen – Individuelle Ebene, die Teamebene, organisationale Ebene und die Netzwerkebene (Netzwerke mit Lieferanten, Kunden, Universitäten usw.) – zu berücksichtigen. Diese komplexen Aufgaben können nur gemeinsam gelöst werden.

Das Managementproblem der Innovation trifft nicht allein die Innovation an sich, sondern vielmehr die Erzeugung und Lenkung von organisationalen Bedingungen ohne die Möglichkeit der direkten Steuerbarkeit. Unternehmerische Innovationsprozesse sind vor allem durch ein Oszillieren zwischen den Polen von Widersprüchen gekennzeichnet.

Als Paradoxien (Zwischen Steuerung und Zufall) lassen sie sich in diesem Sinne nicht auflösen, sondern können von Seiten des Managements und den Mitarbeitern nur in rekursiven Prozessen weiterbearbeitet werden (Kaudela-Baum 2008).

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Frugale, soziale, technische und nicht-technische Innovationen


Technische und Nichttechnische Innovationen (RKW 2017:10)

In letzter Zeit wird auch immer stärker zwischen technischen und nicht-technischen Innovationen unterschieden. Die Abbildung zeigt die Zusammenhänge auf. Eine bedeutende Schnittmenge stellen dabei Soziale Innovationen dar, die dem Gemeinwohl dienen.

Frugale Innovationen wiederum sind neue Produkte und Dienstleistungen, die den Einsatz von materiellen und finanziellen Ressourcen im kompletten Produktlebenszyklus von der Entwicklung und Produktion bis hin zur Nutzung und Entsorgung zu minimieren suchen und die Besitz- bzw. Nutzungskosten bei gleichzeitiger Gewährleistung akzeptabler Sicherheits- und Qualitätsstandards beim Verwender substantiell reduzieren (vgl. Tiwari/Herstatt2014b, zitiert in Herstatt/Tiwari 2015). Der Begriff wird sowohl im Zusammenhang mit produkt- wie auch servicebezogenen Innovationen verwendet. Beispiele finden sich im B2C-Bereich im Zusammenhang mit Automobilen (z.B. „Tata Nano“), Haushaltsprodukten („weiße Ware“, wie Kühlschränke oder Waschmaschinen der Marke Haier) wie auch im B2B-Bereich (Industrieanlagen der SMART-Baureihe von Siemens oder Mähdrescher des deutschen Landmaschinen-Herstellers Claas in Indien) (Herstatt/Tiwari 2015).

Ein modernes Innovationsmanagement muss diese Entwicklungen berücksichtigen.

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Verteiltes Wissen: Zusammenarbeit und Kooperationen

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Die Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungsinstituten wird empfohlen, da eine solche Unternehmenspolitik eine Vielfalt von Vorteilen ergeben kann. Erstens können Marktinnovationen, die aus einer Forschungseinrichtung stammen, verwertet und auf den Markt gebracht werden; zweitens kann eine breite Palette von Disziplinen genutzt werden, um Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen und schließlich kann die Forschung in der Lage sein, spezifische Sachkenntnisse beizusteuern, um anderweitig unlösbare Probleme zu lösen. Zusammenarbeit mit anderen Organisationen, manchmal auch mit Wettbewerbern, kann erfolgen, um Kosten zu reduzieren, besonders in Bereichen außerhalb des Wettbewerbs oder in Bereichen, welche für die Organisation keine Kernbereiche darstellen, oder um ergänzendes Fachwissen in ein Projekt einzubringen (CEN/TS 16555-5:2015).

„Wenn du schnell vorankommen willst, geh allein. Wenn du weit vorankommen willst, geh mit anderen!“ (Afrikanisches Sprichwort).

Die Kooperationen können wie folgt unterschieden werden:
Interne Zusammenarbeit: Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Einzelpersonen oder Gruppen innerhalb derselben Organisation (CEN/TS 16555-5:2014).
Bilaterale Zusammenarbeit: Zusammenarbeit, an der zwei Partner beteiligt sind (CEN/TS 16555-5:2014).
Konsortium: Vereinigung oder Kombination von mehreren Partnern, die in einem Gemeinschaftsunternehmen organisiert sind (CEN/TS 16555-5:2014).

Siehe dazu auch Freund, R. (2014): Wissen in Innovationsnetzwerken nutzen. Exklusiv-Interview in AWV-Informationen 05/2014, S. 8-10 | Download 

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Innovationsorientiertes Denken: Treiber und Denkstile

Die wichtigsten Treiber für innovationsorientiertes Denken sind (CEN/TS 16555-3:2015):

  • Kontext: Für welche Chance oder Problemstellung will die Organisation ein neues und besseres Ergebnis finden?
  • Menschen: Märkte, Mitarbeiter, Lieferanten: Wer hat das Problem und wer wird von der Lösung profitieren oder betroffen sein (d.h. Personen, die einen direkten Nutzen aus der Innovation haben, z.B. Nutzer/ Klienten/ Kunden/ Märkte/ Sektoren, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner)?
  • Auslöser: Wer/was verwirklicht diese Chance (d.h. „positive“ Bedingungen für Änderungen, z.B. welche Verhaltensweisen, Merkmale, Werte, Ansätze, Fertigkeiten sind erforderlich, um das Unmögliche möglich zu machen)?
  • Beschränkungen: Wer/was sind die Grenzen, die diese Chance behindern und untersucht und überwunden werden müssen (d.h. „negative“ Bedingungen für Änderungen oder die realen Gegebenheiten des Geschäfts, z.B. wirtschaftliche Rentabilität, Märkte, Technologien und Attraktivität)?

Für den kreativen Prozess, bzw. den Problemlösungsprozess, sind dann grundsätzlich zwei Denkstile erforderlich (Hornung/Patzak 2011):

  • Divergentes Denken (divergent: „auseinandergehend, ausschweifend, verzweigend“): die Gedanken schweifen lassen, in die Breite gehendes Denken, den Gedanken freien Lauf lassen, eine Ausweitung des Suchraumes.
  • Konvergentes Denken (konvergent: „zusammenlaufend, zusammenführend“): die Gedanken auf einen Punkt bringen, einem Ziel zuführen, eine Einengung des Suchraumes, vorsehen von Randbedingungen und Beschränkungen.
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Gestaltungsfeld Kultur und Fähigkeiten

Fähigkeiten des Gestaltungsfeldes Kultur (Schuh et al. 2017:34)

Die Grafik zeigt das Gestaltungsfeld “Kultur” mit den beiden Dimensionen “Soziale Kooperationen” und “Bereitschaft für Veränderung”. “Soziale Kooperationen” werden dabei von einem demokratischen Führungsstil, einer offenen Kommunikation, und vom Vertrauen in Prozesse und Informationssysteme beeinflusst. Die “Bereitschaft für Veränderung” wiederum kann angestoßen werden, indem Fehler als Schätze umgedeutet werden, eine Offenheit gegenüber Innovationen vorherrscht, Datenbasiertes Lernen und Entscheiden und eine fortlaufende Qualifikation gefördert, und Veränderung gestaltet werden. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Innovationsmanagement – Innovationsmanagementsystem: ISO 56002

Die ISO 56002:2019 ist ein internationaler Standard für Innovationsmanagement und Innovationsmanagementsysteme. In der Zwischenzeit gibt es auch einen DIN EN ISO 56002:2020 als Entwurf, mit Ausgabedatum 2020-10. Es ist schon erstaunlich, dass es jetzt auch zum Innovationsmanagement eine ISO-Norm gibt, denn bisher waren die jeweiligen Management-Ansätze weltweit doch recht unterschiedlich und wenig harmonisiert.

Wie der Beschreibung der ISO-Norm zu entnehmen ist, enthält auch sie wieder den bekannten PDCA-Zyklus nach W. Edward Deming und insgesamt 10 Dimensionen zur Professionalisierung des Innovationsmanagementsystems. Dabei basierten viele Überlegungen darauf, das QM-System nach ISO 9001 in Richtung Innovationsmanagement zu erweitern. Doch auch ohne QM-System ist das Framework nach ISO 56002 im Unternehmen einsetzbar. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.