Wir in Deutschland, und auch in der Europäischen Union, rühmen uns für unsere Innovationsfähigkeit, doch hat dieses Bild in der letzten Zeit deutliche Risse bekommen. Wenn wir uns mit uns selbst (Vergleich der letzten Jahre), oder mit anderen Nationen in Europa vergleichen, sieht es mit der Innovationsfähigkeit ja noch recht gut aus.
Im Vergleich zu den USA oder China sind wir in Deutschland allerdings eher mittelmäßig, was die Innovationen betrifft, die zukünftig Potenzial für nachhaltiges Wachstum versprechen. In diesem Zusammenhang habe ich folgendes gefunden:
“Es birgt inhärente Risiken, Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen auf inkrementelle Verbesserungen reifer Technologien wie in der Automobilindustrie zu fokussieren, da diese (nur noch) begrenztes Potenzial für nachhaltiges Wachstum bieten. (…) Wenn man der Überlegung folgt, dass die persistente Konzentration der EU-Unternehmen auf etablierte Technologie problematisch ist, kann man davon sprechen, dass Europa in einer Art »Midtech«-Falle steckt. Patentanmeldungen weisen auf den selben Trend hin” (ifo Schnelldienst 4 / 2024 | PDF).
Das Umfeld von Organisationen verändert sich schnell, und turbulent. Mit Projekten passen sich Organisationen an diese Veränderungen an: Projekt sind Träger des Wandels. Es ist offensichtlich, dass Organisationen heute schon – und in Zukunft verstärkt – mit vielen Projekten umgehen müssen. Für Einzelprojekte, Programme und Portfolios können agile, hybride und/oder plangetriebene Vorgehensmodelle genutzt werden. Insgesamt ergibt das eine sehr dynamische Projektlandschaft, die nach Hüsselmann (2024) wie folgt unterschiedenen werden kann (Kurzform):
Monomodale Projektlandschaft In einer monomodalen oder auch unimodalen Projektlandschaft erfolgt die Verwendung eines einzigen Vorgehensmodells für Projekte (…).
Multimodale Projektlandschaft Im Gegensatz zur monomodalen ist unter multimodaler Projektlandschaft die alternierende Nutzung verschiedener Vorgehensmodelle für Projekte zu verstehen (…).
Intermodale Projektlandschaft Intermodalität beschreibt hingegen die Verbindung von mehreren Ansätzen im Verlaufe eines Projekts (,,,).
Der Autor erwähnt weiterhin dass das eher statisch ausgelegte Projektportfoliomanagement (PPM), wie es oft noch in den PM-Standards dargestellt wird, heute und in Zukunft nicht. Siehe dazu auch
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wie schon in dem Titel des Beitrags zu erkennen, geht es um Open Innovation bei Unternehmen. Diese Perspektive hat Chesbrough (2003) eingenommen und erläutert, dass Unternehmen durch das Öffnen ihres eher noch geschlossenen Innovationsprozesses (Closed Innovation) Vorteile generieren können. In der Zwischenzeit scheint sich das Mantra durchzusetzen, dass sich die Vorteile (gerade auch die finanziellen Vorteile) mit der Öffnung des Innovationsprozesses erhöhen.
Dass dem nicht so ist haben Forscher in einem Paper im Jahr 2023 ausführlich dargelegt und erläutert. Darin deuten die Autoren an, dass es sich beim Zusammenhang zwischen Open Innovation und finanzielle Performance eines Unternehmens eher um eine “S-Kurve” handelt.
“The results of our fixed-effects regression analyses indicate that the link between open innovation and firm financial performance is S-shaped, with closed innovation and medium levels of open innovation high financial returns while low levels and high levels of open innovation lead to low financial returns. This functional form indicates that even when open innovation is the norm, closed innovation can still be a financially viable option and that firms are not well-advised to open up their innovation processes as far as possible” (Schäper, T., Jung, C., Nils Foege, J., Bogers, M. L. A. M., Fainshmidt, S., & Nüesch, S. (2023). The S-shaped relationship between open innovation and financial performance: A longitudinal perspective using a novel text-based measure. Research Policy, 52(6), Article 104764. https://doi.org/10.1016/j.respol.2023.104764).
Die Aussage, “je offener der Innovationsprozess eines Unternehmens ist, umso höher ist die finanzielle Performance ” ist also nicht richtig. Es kommt bei dem Ansatz von Chesbrough also auf das richtige Maß bei Open Innovation an, um die finanzielle Performance zu optimieren.
Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“ (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).
In der heutigen Welt sollen Unternehmen natürlich in irgendeiner Art agil sein, darüber hinaus sollen sie eine erhöhte Widerstandsfähigkeit haben/entwickeln (Resilienz) und möchten dennoch stabil in ihren Strukturen, Prozessen usw. sein. Genau so eine Gesamtsituation hat das durchschnittliche Resilienzprofil ausgezeichneter Unternehmen (Großer Preis des Mittelstandes) ergeben (Abbildung). Die Autorin bezieht sich dabei auf Daten der Oskar-Patzelt-Stiftung.
“In einer Welt, in der die Dynamik unserer gesellschaftlichen Entwicklung zunimmt, kommt es immer mehr darauf an zu überprüfen, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Kurs ist, und falls dem nicht so ist, diesen schnell anzupassen (Agilität). Darüber hinaus gilt es, sich stärker auf solche Fälle vorzubereiten und in Faktoren zu investieren, die langfristig die Beweglichkeit erhöhen (Resilienz). (…) Auf der anderen Seite ist Stabilität jedoch weiterhin eine wichtige Grundlage für effizientes Handeln und eine wichtige Voraussetzung für Produktivität, Profitabilität und Wachstum. Für verlässliche Prozesse, Muster, Regeln, Verhältnisse zu sorgen und sie allmählich zu optimieren, ist also mindestens genauso wichtig, wie sie immer wieder grundsätzlich infrage zu stellen” (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).
Der Begriff “Künstliche Intelligenz” hat uns wieder darauf gestoßen, dass es Sinn macht, sich auch mit der Menschlichen Intelligenz zu befassen. Entscheidend dabei ist, was unter der Menschlichen Intelligenz verstanden wird, und was unter einer gemeinsamen, eher Kollektiven Intelligenz verstanden wird.
Wie die Leser unseres Blog wissen, tendieren wir dazu, wie Howard Gardner von Multiplen Intelligenzen zu sprechen, was einer Ergänzung/Entgrenzung des klassischen Intelligenz-Quotienten entsprechen würde. Multiple Intelligenzen sind nach Howard Gardner “biopsychologisches Potential”, sodass der Begriff “Künstliche Intelligenz” eher ein Kategorienfehler ist. Siehe dazu auch OpenAI Model “o1” hat einen IQ von 120 – ein Kategorienfehler? Intelligenz kann dabei auf der individuellen Ebene, auf der Gruppenebene, auf der Ebene der Organisation, oder auch in Netzwerken thematisiert werden.
In diesem Beitrag soll es hauptsächlich um eine gemeinschaftliche, Kollektive Intelligenz gehen, die nicht einfach eine Menge von Individuen bedeutet, sondern erst unter bestimmten Bedingungen entsteht. Dazu gab es in der Vergangenheit weitere Begriffe wie Wisdom of Crowds, Schwarmintelligenz und eben Kollektive Intelligenz, die sich in ihrer Interaktionsqualität von Kumulation/Aggregation bis hin zu Interaktion/Kreation unterscheiden (Abbildung). Diese Unterschiede beschreibt Feldhusen (2021) wie folgt:
“Vielmehr entsteht Kollektive Intelligenz durch die Qualität menschlicher Begegnung und ihres Design- bzw. Organisationsprozesses. Entscheidend ist, wie wir uns und anderen zuhören, Unterschiede wahrnehmen und verarbeiten, aufeinander eingehen, uns auf neue Perspektiven einlassen, miteinander Lösungen verhandeln, uns und dem Prozess der Interaktion Aufmerksamkeit schenken. Wie eingangs zitiert, sieht Gary Hamel die Führungskräfte der Zukunft als Architekten sozialer Systeme. Dies bedeutet für die meisten Mitarbeiter/innen und Führungskräfte einen tiefgreifenden Reife- und Entwicklungsprozess hin zu einer Haltung, die dem Gegenüber mindestens die gleiche Bedeutung beimisst wie dem Selbst” (Feldhusen, B. (2021): Kollektive Intelligenz und Psychologische Sicherheit: Haben wir Intelligenz im Gefühl?. Organisationsberatung Supervision Coach 28, 355–371 (2021). https://doi.org/10.1007/s11613-021-00719-2).
Das Fraunhofer Magazin ist immer interessant und spannend, da es viele aktuelle und innovative Themen darstellt. Gerade der Anwendungsbezug ist beim Fraunhofer Institut ein besonderer Schwerpunkt. Besonders gefallen hat mir im Fraunhofer Magazin 3-24 (PDF) diesmal der Hinweis auf Aikido, einer KI-gestützten App zu Optimierung von Verwaltungsprozessen.
“Die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler haben die Service-Plattform Aikido entwickelt: eine KI-basierte Software, die Geschäftsdokumente wie Briefe und Rechnungen binnen weniger Sekunden analysiert, wichtige Informationen extrahiert und anschließend strukturiert. Auch wesentlich komplexere Dokumente wie etwa Gesetzestexte, medizinische Fachartikel oder Gutachten von Versicherungen sind für Aikido kein Problem” (ebd. S. 6).
Halten Sie sich auch auf dem Laufenden und abonnieren Sie das Fraunhofer Magazin. Die Gegenwart und die Zukunft sind spannend.
In vielen Blogbeiträgen haben wir erläutert, wie wichtig der Begriff “Kompetenz” in einem turbulenten und komplexen Umfeld ist. Es ist für Organisationen daher wichtig, ihr Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu entwickeln. Hinzu kommen heute und in Zukunft noch die Anforderungen zur Nutzung von Künstlicher Intelligenz, die auch entsprechende Kompetenzen erfordern.
Je nachdem welche Historie ein Unternehmen hat, wird es daher entweder die KI-Dominanz oder auf der anderen Seite eher die menschliche Dominanz bei der Frage nach geeigneten Kompetenzen favorisieren. Wenn wir uns beide Extreme als Pole vorstellen wird klar, dass es dazwischen sehr viele Zwischenzustände gibt, bei denen technische (KI) und menschliche Kompetenzen zusammenwirken sollten. Eine solche Betrachtungsweise kann auch als Hybrides Kompetenzmanagement bezeichnet werden, das ein Kontinuum an Möglichkeiten bietet. Der folgende Text bezieht sich darauf, wie das im Rahmen von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement aussehen kann.
“Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass wir es mit einer Hybridisierung von Kompetenzen zu tun haben. Dieser Begriff bezieht sich auf die Verflechtung von technisch orientierten und menschlich orientierten Fähigkeiten. Im Kontext von KI bedeutet das, dass Mitarbeiter nicht nur technische Kenntnisse in Bereichen wie Datenanalyse oder KI-Programmierung haben müssen, sondern auch menschliche Kompetenzen, wie z. B. Kreativität, kritisches Denken oder zwischenmenschliche Fähigkeiten, um effektiv mit KI-Systemen zu interagieren und zu arbeiten. Darüber hinaus beinhaltet ein zukunftsweisendes Kompetenzmodell die Berücksichtigung von transversalen Kompetenzen. Transversale Kompetenzen sind solche, die über verschiedene Aufgabenbereiche und Themenfelder hinweg relevant sind. Sie sind nicht auf einen spezifischen Kontext beschränkt, sondern übertragen sich auf eine Vielzahl von Situationen und Herausforderungen. Dies könnte Kommunikation, Problemlösung oder strategisches Denken beinhalten” (Reinhardt, K.; Feseker, M. 2024).
Die Autoren haben ein entsprechendes Kompetenzmodell entwickelt, auf das ich in den nächsten Blogbeiträgen eingehen werde. Man kann allerdings hier schon erkennen, dass sich diese Betrachtung von hybriden Kompetenzen im Projektmanagement von den üblichen Kompetenzrahen wie der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) unterscheidet.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wir denken oft noch in den traditionellen Pfaden einer Welt, die sich allerdings turbulent wandelt. Traditionell gehen wir in vielen Bereichen unserer Gesellschaft davon aus, dass sich Infrastruktur, Energienetze, Kommunikationsnetze, Mobilitätsnetze, Soziale Netze usw. nur verwirklichen lassen, wenn die Politik und das ganz große Kapital solche Projekte umsetzen. Ein Beispiel auf globaler Ebene dafür ist die chinesische Belt and Road Initiative.
In Europa haben wir ähnliche Denkmuster (Top Down) entwickelt und verspielen möglicherweise die vielen Möglichkeiten von kleinen, persönlichen Verbesserungen und Innovationen (Bottom Up). Bezeichnend dafür ist, dass solche User Innovation gar nicht in den offiziellen Statistiken zu Innovationen auftauchen. Doch wie Eric von Hippel in vielen Studien aufgezeigt hat, gibt es diese Art von Verbesserungen und Innovationen in der Realität, im wirklichen Leben der Menschen. Siehe dazu beispielweise Eric von Hippel (2017): Free Innovation und Worin unterscheiden sich Business Innovation (formale Innovation) von Household Innovation (informelle Innovation)?
In einem anderen Kulturkreis, in Indien, wird die Improvisation im Alltäglichen als Jugaad bezeichnet. Dazu habe ich in einem aktuellen Artikel folgendes gefunden:
“Kaur (2016) informs that jugaad, a Punjabi word, popular across northern India, is a variation of the Hindi word jugat, itself derived from Sanskrit yukti, with roots in yog meaning union or joint. (…)
Jugaad is not limited to engagement of material infrastructure. It sits within the realm of the socio-cultural, with jugaadu people (improvisers) drawing on social, cultural, political and material resources to bend and twist unfavourable alignments into somewhat favourable ones. In many ways then, jugaad epitomises infrastructure: the subterranean, in the background and under the radar. (…)
Prabhu and Jain (2015), using several Indian examples like solar lighting solutions argue that jugaad leads to frugal, flexible and inclusive elements in ‘innovations’. They translatejugaad as frugal innovation. Radjou et al. (2012) frame this as jugaad Innovation.
Within the idea of jugaad, ‘formality/informality and legality/illegality work together’ (Narayanan, 2019, p. 13).”
Der Autor verweist darauf, dass der Begriff “Jugaad Innovation” eher aus den einschlägigen Business Schools stammt, und wohl eher nicht den Kern von Jugaad im kulturellen Kontext beschreibt. Das ist deshalb interessant, da in den Erläuterungen zu Jugaad auf Wikipedia gerade der Bezug zu frugalen Innovationen und zu einer Art Managementtechnik hergestellt wird. Trifft der Wkipedia-Artikel hier möglicherweise nicht den Kern von Jugaad?
Dennoch kann ich mir vorstellen, dass aus Improvisation auch Innovationen entstehen können. Wichtig ist für beide, den Wert (Added Value) für den Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen. Was wäre, wenn alle Menschen ihre alltäglichen (intelligenten) Problemlösungen anderen Menschen kostenfrei zur Verfügung stellen würden? Über die vielen Open-Source – und Open-Content – Initiativen wird das ja durchaus schon gemacht.
Leser unseres Blogs wissen, dass wir uns seit sehr vielen Jahren mit den Möglichkeiten von Mass Customization and Personalization (MCP) befassen (Konferenzen, Veröffentlichungen) und MCP Central Europe Award). Zu Beginn lag der Schwerpunkt auf Mass Customization, einer hybriden Wettbewerbsstrategie, in deren Mittelpunkt ein definierter Lösungsraum (fixed Solutionspace) steht, in dem mit Hilfe von Konfiguratoren Produkte (hauptsächlich) und Dienstleistungen an die Wünsche der Kunden angepasst werden konnten und können. Dabei sollten die Preise nicht wesentlich höher sein, als die von massenhaft produzierten Standardprodukten und Dienstleistungen. So weit so gut.
Verschiedene technologische und gesellschaftliche Entwicklungen führen nun zum Megatrend Mass Personalization. Das Leistungszentrum Mass Personalization (LZMP) des Fraunhofer Instituts befasst sich genau mit dieser Entwicklung und stellt praktische Umsetzungsformate vor. Dabei spielen natürlich die neuen technischen Möglichkeiten wie Künstliche Intelligenz, 3D-Druck (Additive Manufacturing) usw. eine bedeutende Rolle. Doch zunächst muss natürlich klar sein, was das LZMP unter dem Begriff “Mass Personalization” versteht. Dazu habe ich folgendes gefunden:
“Mass Personalization ist ein eigenständiges radikal nutzerzentriertes und dennoch nachhaltiges und ressourceneffizientes Konzept, das als Toolbox oder plattformtechnologische Anwendung in der Produktion von morgen fungieren kann” (Krieg/Groß/Bauernhansl (2024) (Hrsg.): Einstieg in die Mass Personalization. Perspektiven für Entscheider).
Personalisierung mit seiner Nutzerzentriertheit drückt sich dabei durch einen zusätzlichen Wert (Added Value) für Nutzer aus, der als funktionaler Nutzen, wirtschaftlicher Nutzen, prozessoraler Nutzen, emotionaler Nutzen und sozialer Nutzen auftritt.
Dabei stellt sich mir die Frage, ob stark wirtschaftlich ausgerichtete Unternehmen Interesse daran haben, einen emotionalen oder sozialen Nutzen zu generieren. Werden Unternehmen auch diese Dimensionen beachten, oder stärker auf die anderen drei Dimensionen von Added Value fokussieren? Mein Eindruck: Gerade die Diskussionen um den Klimawandel und um Nachhaltigkeit werden die Unternehmen immer stärker dazu zwingen, sich mit allen Dimensionen des Added Value zu befassen.
Als wir am 20.07.2006 mit dem ersten Blogbeitrag begonnen haben, war sofort das Ziel, Wissen mit anderen zu teilen. Wir haben uns damals schon direkt für die Open Source App WORDPRESS entschiedenen, mit der wir sehr gute Erfahrungen gemacht haben.
Einige unserer Kollegen und Partner waren skeptisch, denn es ist ja in der Gesellschaft oft üblich, Wissen zurückzuhalten und (kostenfrei) auf das Wissen anderer zurückzugreifen – ohne Quellen anzugeben.
Uns war es daher von vornherein wichtig, dass alle genutzten Informationen mit Quellen versehen sind, und wir ohne Werbebanner arbeiten. Diese Prinzipien haben wir über die Jahre konsequent umgesetzt. Selbstverständlich teilen wir auch Beiträge zielgruppenspezifisch in LinkedIn, X (Twitter) und Facebook.
Blogbeitrag 4.000 am 04.10.2024.
Wir können behaupten, dass es sich lohnt, Wissen zu teilen: In den Jahren von 2006 bis heute können wir einen deutlichen Anstieg bei den Seitenaufrufen und bei der Anzahl der Benutzer verzeichnen. Auch können wir sehen, dass die Benutzer durchschnittlich mehr Seiten aufrufen.
Das freut uns natürlich sehr und motiviert, weitere Blogbeiträge zu verschiedenen Themen zu schreiben. Schauen Sie sich doch einmal um! Ganz im Sinne unserer Marke:
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