Veröffentlicht am

Veränderungen gestalten: Changemanagement nach John P. Kotter

Als zweites wird das »8-Schritte-Modell« von John P. Kotter vorgestellt. Kotter gilt als Veränderungsmanagement- Spezialist und hat bereits 1996 in seinem Buch »Leading Change« das Modell zum Thema Veränderungsmanagement vorgestellt. Die Hauptfaktoren von Kotters Modell sind (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9-10)::

  • Entwicklung eines dualen Betriebssystems (siehe Abbildung), bestehend aus der eigentlichen Organisation und einem Strategienetzwerk, welches für den
    Veränderungsprozess zuständig ist.
  • Change Agents, die den Veränderungsprozess begleiten.
  • Intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die eine Veränderung wirklich unterstützen wollen.
  • Unterstützung durch die Führungskräfte

Die Abbildung verdeutlicht, wie diese Faktoren wirken und die acht Beschleuniger hervorbringen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Veränderung gestalten: Changemanagement nach Kurt Lewin

future

Organisationen mussten sich schon immer veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Durch die Digitalisierung hat diese Entwicklung allerdings eine Beschleunigung erfahren. Es ist an der zeit darüber nachzudenken, was Veränderung (Change) bedeutet, und wie man diese Prozesse unterstützen kann. Dazu ist es hilfreich, sich einige Modelle genauer anzusehen. Als erstes Modell wird das »Drei-Phasen-Modell« von Kurt Lewin vorgestellt (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9):

Grundannahme seines Modells ist das Vorhandensein von »Driving Forces« und »Restraining Forces«. Übersetzt bedeuten diese Begriffe, dass es in einem Unternehmen »treibende« und »hindernde« Kräfte gibt. Beide Kräfte stehen im Gegensatz zueinander und gleichen sich im Normalfall aus. Möchte ein Unternehmen einen Veränderungsprozess umsetzen, gilt es, dieses Gleichgewicht aufzubrechen und mehr »Driving Forces« als »Restraining Forces« zu entwickeln. Nur wenn mehr treibende und unterstützende Kräfte wirken als verhindernde und blockierende, kann ein Veränderungsprozess erfolgreich sein. Des Weiteren hat Lewin drei Phasen abgegrenzt, die die Erfolgsquoten von Veränderungsprozessen erhöhen sollen.

Phase 1:
Unfreezing/Auftauen: In dieser Phase geht es darum, die unterstützenden Kräfte zu aktivieren.

Phase 2:
Changing/Verändern: In der zweiten Phase läuft der eigentliche Veränderungsprozess ab. Dabei gilt es, nicht nur bestehende Strukturen zu verändern, sondern auch die Verhaltensweisen der Akteure, damit »Driving Forces« (Antriebskraft) nicht wieder zu »Restraining Forces« (hindernde Kräfte) werden.

Phase 3:
Refreezing/Stabilisieren: Die dritte Phase dient der Stabilisierung der Veränderung. Sie muss in die Unternehmenskultur verankert werden, damit Rückfälle vermieden werden. Dabei können eingeführte Standards helfen, den neuen Zustand zu überwachen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Industrie 4.0 als soziotechnisches System

industrie-40

Industrie 4.0 wird oft als Ergebnis technologischer Entwicklungen und Möglichkeiten gesehen. Dass das zu kurz gegriffen ist, zeigt die Grafik (gefunden in acatech 2016: Kompetenzentwicklungsstudie, S.9), die Industrie 4.0 als soziotechnisches System, mit den Begriffen Technik, Mensch und Organisation sieht. Diesen Ansatz kennen wir schon aus dem Wissensmanagement, wo wir früher von dem TOM-Modell, und heute von dem MOT-Modell sprechen, denn der entscheidende Faktor ist nicht die Technik, sondern der Mensch mit seinen Kompetenzen (nicht nur Qualifikationen). Diese Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenzen) sind auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene und Netzwerkebene erforderlich. Es ist also kein Wunder, wenn eine so verstandene Kompetenzentwicklung auch Bestandteil von agilen Methoden (Frameworks), agilen Organisationen oder auch von Lean-Ansätzen ist.

Quelle (Grafik): Hirsch-Kreinsen, Hartmut/ten Hompel, Michael (2015): „Digitalisierung industrieller Arbeit. Entwicklungsperspektiven und Gestaltungsansätze“, in: Bauernhansl, Thomas/ten Hompel, Michael/Vogel-Heuser, Birgit (Hrsg.): Handbuch Industrie 4.0. Produktion. Automatisierung und Logistik, Springer: Berlin/Heidelberg: 1–20.

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenzen auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Verlag Dr. Kovac, Hamburg.

Veröffentlicht am

Agiles Lernen und selbstorganisierte Kompetenzentwicklung

Es war nur eine Frage der Zeit, bis der Begriff “Agil” auch auf das Lernen übertragen wurde. In der Zwischenzeit gibt es immer mehr Veröffentlichungen, die sich mit dem agilen Lernen befassen. Einerseits klingt agiles Lernen nach Innovation im oftmals verstaubten Bildungssystem, andererseits ist nicht klar, was überhaupt unter agilem Lernen zu verstehen ist. In seinem Blogbeitrag Agiles Lernen – viel mehr als Qualifizierung vom 23.07.2017 geht Werner Sauter auf die Zusammenhänge ein, indem er zusammenfassend feststellt:

“Damit ist agiles Lernen aber identisch mit der selbstorganisierten. Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.”

Wenn dem so ist, wird allerdings kein neuer Begriff wie “agiles Lernen” benötigt, denn dieser Zusammenhang zwischen Lernen und Kompetenzentwicklung ist schon seit dem Forschungsprojekt QUEM bekannt. Siehe dazu beispielhaft Kirchhöfer, D. (2004): Lernkultur Kompetenzentwicklung (PDF). Die Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenzen) auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu entwickeln, ist eine unternehmerische Aufgabe, die auch mit der Transformation von Deutungsmustern einhergeht.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Weitere Informationen dazu, und zu unseren Blended Learning Angeboten finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Ein Reifegradmodell für Industrie 4.0

industrie-40-maturity-model

Alle reden von Industrie 4.0, doch ist vielen nicht klar, welche Schritte erforderlich sind. In der acatech-Studie Schuh et al. (2017): Industrie 4.0. Maturity Index. Die digitale Transformation von Unternehmen gestalten (PDF) wird das stufenförmige Vorgehen ausführlich dargestellt und erläutert (S. 15):

Unternehmen stehen heute vor der Aufgabe, die Voraussetzungen für Industrie 4.0 zu schaffen. Daher startet der Entwicklungspfad mit der Digitalisierung, die noch kein Bestandteil von Industrie 4.0 ist, aber durch Computerisierung und Konnektivität die Grundlagen schafft. Hierauf folgt in vier Stufen der Aufbau von Industrie 4.0-Fähigkeiten.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auch darauf ein. Der nächste Lehrgang wird im November/Dezember bei der IHK Rhein-Neckar angeboten. Weitere Informationen zu unseren IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Die Agilitätsfalle: Wenn die Organisation zu langsam ist für das Marktumfeld

In dem Buch Arnold, H. (2016): Wir sind Chef geht der Autor der Frage nach, warum Organisationen so große Schwierigkeiten haben, die erforderliche Geschwindigkeit aufzunehmen.  Trotz einiger Reisen in das Silicon Valley und bekannten Buzzwords wie agile, scrum, kanban, design thinking, lean start-up, self organization, pivoting, co-creation und vielen anderen mehr, funktioniert die Umsetzung im Unternehmen oft nicht. Ein Geschäftsführer beschreibt das so (Seite 22):

„Die Tiger liefen im Käfig im Kreis und brüllten: Lass uns hier raus! Lass uns endlich hier raus! Dann öffnete ich den Käfig. Rate, was passierte? Die Tiger kreisten trotz des sperrangelweit geöffneten Tores weiterhin im Käfig und brüllten: Wer füttert uns nun? Wer füttert uns? Statt dass sie endlich selbst auf die Jagd gehen.“

Arnold führt an, dass das mittlere Management (die Lehmschicht) durch die zunehmende Selbstorganisation einerseits entmachtet, andererseits allerdings auch für die Ergebnisse verantwortlich gemacht wird. Diese Agilitätsfalle sollten Organisationen erkennen und Lösungen entwickeln, denn sonst wird es schwierig, die notwendige Geschwindigkeit aufzunehmen.

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Entsteht durch agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?

agile

Organisationen müssen sich den Veränderungen ihres Umfeldes anpassen. Durch die fortschreitende Digitalisierung muss das immer schneller passieren. Es stellt sich nun die Frage, wie das geschehen soll/wird. In der Diskussion findet man neben einfachen Antworten auch differenzierte Sichtweisen. Einigen Mythen gehen die Autoren Stefanie Büchner, Stefan Kühl, Judith Muster in Ihrem Blogbeitrag vom 10.04.2017 nach: Der Mythos der Digitalisierung – Der Kurzschluss bei der Diskussion über digitale Transformation. Hervorheben möchte ich folgenden Hinweis:

Nehmen wir die Lieblingsmethode der Stunde, agiles Projektmanagement. Wenn Mitarbeiter aus IT-Abteilung und Funktionsbereich X gemeinsam in einem IT-Projekt zur Kundenbindung zusammengezogen werden, werden zwar auf den ersten Blick Grenzen in der Organisation überwunden, aber nur auf Kosten von neuen Grenzen. Es bilden sich in dem IT-Projekt nicht selten fanatische Anhänger des agilen Projektmanagements aus, die aber von ihren weniger euphorisierten Kollegen in anderen Bereichen lediglich als ein neues Silo in der Organisation betrachtet werden.

Die in dem Blogbeitrag angesprochenen Mythen werden aktuell noch von den verschiedenen Hypes um Organisationen/Methoden/Techniken/Frameworks überlagert, doch lohnt es sich, die angesprochenen Punkte kritisch zu reflektieren. Es gibt eben nicht immer nur ein “Entwerder-Oder”, sondern auch ein “Sowohl-Als-Auch”. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang gehen wir auf diese Thematik ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Warum klappt das mit der Super-Agilität (Holacracy) nicht so gut?

holacracy

Der Trend zu agilen Organisationen ist dynamisch, und manchmal etwas stürmisch. Als erfolgreiche Beispiele für solche Transformationen werden unter anderem auch immer wieder Google und Zappos genannt. Zappos rühmte sich, nicht nur agil zu sein, sondern mit Holacracy ein noch dynamischeres Modell gefunden zu haben, um in der heutigen Unternehmenswelt zurechtzukommen. Die Grenzen von diesem Ansatz werden nun langsam deutlich. in meinem Beitrag Agile, Rapid Agility, Holacracy – und was dann? vom 30.06.2016 hatte ich schon einmal darauf hingewiesen. In der Zwischenzeit gibt es eine interessante Erkenntnis, die in dem Artikel vom 21.12.2016 deutlich wird: Zappos is struggling with Holacracy because humans aren’t designed to operate like software.

Perhaps the key to making Holacracy work at Zappos is crafting it in such a way that it still retains its bent toward self-organization, but via a more humane, flexible system.

Es geht also darum, Selbstorganisation humanzentriert, und nicht alleine technologiezentriert, zu betrachten. Einen entsprechenden Ansatz der Selbstorganisationsdisposition auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich in meinem Buch erläutert.

Auch bei Google´s Muttergesellschaft Alphabet verändert sich so einiges. In dem Beitrag Google Makes So Much Money, It Never Had to Worry About Financial Discipline—Until Now vom 08.12.2016 wird deutlich, dass Google 89% seiner Einnahmen aus Werbung erzielt, also aus dem Kerngeschäft der Onlinewerbung. Google ist also eine “Werbefirma” mit einem “Strauß” bunter Hobbies…:

Critics, including more than a dozen former top Google executives who spoke on the condition of anonymity because they signed nondisclosure agreements, describe a company having trouble balancing innovation and its core business, search advertising. Over the 12 months ended in September, Google’s ad business accounted for 89 percent of Alphabet’s revenue, or $76.1 billion. As one ex-executive puts it, “No one wants to face the reality that this is an advertising company with a bunch of hobbies.”

Es ist spannend zu sehen, welche Lösungen Organisationen finden, um mit beiden sehr unterschiedlichen Mindsets (Effizienz/Effektivität vs (disruptive) Innovation) umzugehen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Organisationsentwicklung: Anteil agiler Strukturen

agile-strukturen

In der Studie Detecon (2016): Digitalisierung und Internet of Things (IoT) –
Anforderungen an agile Organisationen (PDF), ist folgendes zu lesen (Seite 5):

Der Anteil agiler Strukturen in den Unternehmen wird sich nach Einschätzung der Studienteilnehmer im Vergleich zu heute verdreifachen. Unternehmen müssen zukünftig in zwei „Betriebsmodi“ gleichzeitig agieren können. Auf der einen Seite muss ein Unternehmen Start-Up Qualitäten entwickeln, das heißt es muss innovativ sein und schnell handeln können, um dem stetigen Wandel von Geschäftsmodellen und Kundenanforderungen gerecht zu werden. Auf der anderen Seite muss es aber gleichzeitig auch weiterhin langfristig Planen und standardisiert vorgehen, damit im Kerngeschäft Zuverlässigkeit und Qualität garantiert werden können.

Eine der Thesen der Studie ist, dass der Anteil agiler/innovativer Strukturen in 2015 >50% sein wird. Manche Branchen werden diese Quote früher, manche später erreichen. Bis dahin ist es noch ein langer Weg, den Organisationen gehen müssen. Wir thematisieren diese Entwicklung in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanger (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Informationen zu unseren Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.