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Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

In der Entwicklung von innovativen Produkten bietet sich ein agiles Vorgehen, z.B. nach Scrum an. Das Ergebnis am Ende eines Sprints (maximal 1 Monat) wird in dem Rahmenwerk als Increment bezeichnet, das in einem Review anhand des vereinbarten Sprintziels und den damit verbundenen Definition of Done (DoD) beurteilt wird.

Der Begriff “Meilenstein” kommt hier nicht vor, da der Meilenstein eher im klassischen, plangetrieben Projektmanagement verwendet wird, um besondere Ereignisse zu Kennzeichnen, zu denen jeweils ein Ergebnis vorliegen soll. Manche Autoren weisen allerdings darauf hin, dass eine agile Produktentwicklung durchaus auch mit Meilensteinen arbeiten sollte, wobei die Meilensteine allerdings Produktinkremente und keine anderen Ergebnisse (Konzepte usw.) beschreiben sollten. Hier ein Beispiel zu dieser Argumentation:

“Agile Produktentwicklung erfordert einen Meilensteinplan. Über Release Burndown Charts können Sie zielgerichtet auf Ihre Meilensteine zulaufen. Dazu sollten die Meilensteine nicht weiter als drei bis sechs Monate auseinanderliegen. Der wesentliche Unterschied im agilen Umfeld: Meilensteine sollten immer Produktzustände bzw. -inkremente beschreiben, nicht abstrakte Zustände der Papierlage wie zum Beispiel fertige Konzepte, freigegebene Anforderungen und so weiter. Ein getestetes Produktinkrement ist in der agilen Welt das einzig valide Kriterium, um den Fortschritt beurteilen zu können” (Pfeffer 2019:3).

Die Kombination aus Meilensteinen und agilen Vorgehen bei der Produktentwicklung weist auf ein Hybrides Projektmanagement hin, in dem das Vorgehensmodell auf das jeweilige Projekt abgestimmt ist.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager: Soziale Interaktionsprozesse und ihre Bedeutung für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI)

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Die Rolle eines Projektmanagers, einer Projektmanagerin, ist vielschichtig. In der Theorie gibt es viele Themen die abgedeckt werden sollen. Dazu zählen planerische, kontrollierende und steuernde Tätigkeiten, Kommunikation und Organisation. Darüber hinaus gehören auch Führungsaufgaben, Weisungen und Entscheidungen zum Arbeitsfeld. Zu all den genannten Punkten gibt es in der Literatur viele Hinweise zur möglichen Umsetzung, doch kommen in der Praxis viele soziale Interaktionen hinzu.

Eigene Darstellung – Quelle: Barth/Sarstedt (2024)

“Ohne soziales Miteinander und soziale Interaktionsprozesse ist kein Projekt zielführend zum Abschluss zu bringen. Der Begriff sozial ist aus dem lat. „sozialis“ abgeleitet, was so viel wie gesellschaftlich, gemeinnützig bzw. hilfsbereit bedeuten kann. Die soziale Interaktion sollte demnach auch innerhalb von einem Projekt von gemeinschaftlichem und sich unterstützendem Handeln geprägt sein” (Barth/Sarstedt 2024).

Betrachten wir die Prozesse in der Realität (Abbildung) so wird deutlich, dass neben den technischen auch viele sozialen Interaktionsprozesse für den Erfolg von Projekten nötig sind. Beispielsweise zählen kognitive und menschliche Sensorik zu einzusetzen, Mensch zu sein (z.B. Emotionen zu zeigen) oder auch Verantwortung zu tragen. zu den jeweiligen Punkten sind in der Abbildung weitere Unterpunkte genannt, auf die ich hier nicht weiter eingehen möchte.

Die gesamten sozialen Interaktionsprozesse können durch “kognitive Empathie und Fingerspitzengefühl” (ebd.) erschlossen werden. An dieser Stelle führt das zu der Frage, inwieweit Künstliche Intelligenz (KI) solche Bereiche abdecken kann. Aktuelle sieht es so aus, dass der Nutzen von Künstlicher Intelligenz (KI) zunächst auf den Punkten liegt, die auf der Seite “Theorie” stehen. Auf der Seite “Praxis” stehen allerdings viele Punkte, die von Künstlicher Intelligenz (aktuell noch) nicht abgedeckt werden. Es wird als Projektmanager daher darauf ankommen, beide Potentiale für das Projektmanagement sinnvoll und angemessen zu nutzen. Siehe dazu auch Mensch und Künstliche Intelligenz: Engineering bottlenecks und die fehlende Mitte.

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Ein neuer Wissensbegriff

Der Begriff “Wissen” hat sich n der Vergangenheit immer wieder verändert, und wird dies auch in Zukunft tun. In dem Beitrag Vom Wissen als Besitz zum Wissen als Prozess wird diese Transformation deutlich. Zusammen mit den neuen Technologien, wie das WWW oder auch Künstliche Intelligenz, entsteht ein neuer Wissensbegriff.

„Wissen begründet sich in der gegenwärtigen Gesellschaft in dem Zusammenspiel vieler Wissensfragmente, die unter anderem im world wide web (www) technisch zusammengeführt werden und dort als gemeinsam verfügbares Wissen auftauchen, das durch Prozesse der Wissensbegründung in einer Erfahrungsgemeinschaft konstituiert wird. Dieser Wissensbegriff ist neu“ (vgl. Neusser 2013, zitiert in Arnold 2017:88).

Diese Entwicklung wirft zugleich Fragen zum Umgang mit diesem neuen Wissensbegriff auf. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus für ein modernes Wissensmanagement?

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PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger

Eigene Darstellung; Quelle: PMI (2024): Annual Global Survey on Project Management 2020, 2021, 2022, 2023

Das Project Management Institute (PMI) führt jedes Jahr eine Studie durch, die u.a. auch untersucht, welche Vorgehensmodelle eingesetzt werden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, hat sich der Anteil des plangetriebenen/klassischen Projektmanagements (Predictive) von 58% im Jahr 2020 auf 43,9% im Jahr 2023 reduziert. Der Anteil des Agilen Projektmanagements (Agile) ist von 23% auf über 26% in 2021 und 27% in 2022 auf 24,6% in 2023 gefallen.

Bemerkenswert ist der steile Anstieg des Hybriden Projektmanagements (Hybrid) von 20% in 2020 über 21% in 2021 und 26% in 2022 auf immerhin 31,5% in 2023.

Wie schon DAS Projektmanagement-Kontinuum dargelegt, und in der HELENA-Studie untersucht wurde, gibt es einen deutlichen Trend in Richtung eines Hybriden Projektmanagements, das die Vorteile der verschiedenen Vorgehensmodelle angemessen an das jeweilig Projekt adaptiert.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum kann es keine “endgültige” Problemlösung geben?

Wenn es um Probleme und deren Lösung geht, wünschen wir uns oft eine Art “endgültige” Lösung. Immerhin haben wir ja genug Probleme zu lösen und möchte, dass eines dann wenigstens erledigt ist. Doch in einer auf vielen Ebenen vernetzten Welt ist es nicht mehr so einfach in Ursache und Wirkung aufzuteilen, denn die Wirkung ist nicht abgeschlossen, sondern wiederum Ursache für den nächsten Problemlösungsprozess unter Unsicherheit.

“Da wir – wie uns  die Systemforschung lehrt – die Wirkungen einer Intervention grundsätzlich nicht auf gewünschte Wirkungen eingrenzen können, ist jede erreichte ´Problemlösung´ meist der Startschuss für das Aufkommen neuer Probleme. Die mühevoll erreichte Wirkung ist zugleich Ursache für neuartige systemische Störungen und neue Prozesse des Sich-Einpendelns und -Einschwingens der Gesamtlage. Ein Denken in endgültigen Lösungen ist deshalb unrealistisch, weil unsystemisch” (Arnold 2017).

Das ist für viele nicht einfach zu verarbeiten, und deshalb sind manche Menschen auch durch einfache Regeln oder auch Stammtischparolen beeinflussbar. Diese einfachen Parolen bieten allerdings nur vordergründig eine Art “Lösung” an, da dabei die Vernetzung mit anderen Problembereichen ignoriert wird – was nicht der Lebenswirklichkeit entspricht. Siehe dazu auch Ambiguität/Ambivalenz: Bewältigung von Unbestimmtheit und Mehrdeutigkeit.

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Was hat lernen mit atmen zu tun?

Image by Ri Butov from Pixabay

Es ist immer wieder erstaunlich, dass alle und jeder über das Lernen mitreden – in Unternehmen und im Bildungssektor. In den Unternehmen geht es beispielsweise um die Lernende Organisation, obwohl viele Mitarbeiter und Führungskräfte kaum etwas über das Lernen von Erwachsenen verstehen. In den Schulen sprechen alle Eltern beim Lernen ihrer Kinder mit, und sehr viel Politiker sind auf einmal Bildungspolitiker, obwohl kaum jemand wirklich weiß, wie Kinder lernen. Es geht den Politikern möglicherweise eher um die nächsten Wahlen.

Bei diesen Diskussionen können wir auch erkennen, dass das Lernen hauptsächlich den Institutionen/Organisationen zugeschrieben wird – was so nicht stimmen kann. In Anlehnung an das bekannte Zitat von Paul Watzlawick “Man kann nicht nicht kommunizieren” (Quelle) hat Arnold (2017) es für das Lernen wie folgt formuliert: Man kann nicht nicht Lernen – und das auch noch mit dem Atmen verglichen.

“Menschen lernen, wie sie atmen – in regelmäßigen Zügen, nicht endend, manchmal flach, manchmal tief einatmend, bisweilen stockt ihnen der Atem. So, wie man auch nicht atmen kann, so kann man auch nicht nicht lernen: Der Mensch muss die aktive Aneignung seiner Umwelt ebenso wenig lernen, wie er auch das Atmen nicht erst lernen muss, indem er z.B. eine Atemschulung besucht. Zwar muss der Mensch in extremen Situationen bisweilen beatmet werden, doch ist dies immer bloß eine vorübergehende Maßnahme, wenn die Atemfunktionen seiner Lungen aussetzten” (Arnold 2017).

Wenn wir also permanent lernen und atmen, scheint es nicht immer zielführend zu sein z.B. das Lernen zu lernen, oder Lebenslanges Lernen zu propagieren, denn das passiert sowieso. Wir sollten uns bewusst machen, dass Lernen zu unserem Leben gehört – auch um zu überleben. Lernen ist dabei der Prozess und Wissen das Ergebnis (frei nach Wilke).

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The 17th State of Agile Report

The 17th State of Agile Report (PDF) bezieht sich auf das Jahr 2023 und wird jedes Jahr veröffentlicht. Der Report ist dabei das Ergebnis einer Befragung, die diesmal von 788 Organisationen beantwortet wurde. Der Großteil der Befragten kam aus Nordamerika (50%), ca. 25% aus Europa. Es verwundert weiterhin nicht, dass 42% der Befragten der Tech- und Finanzbranche angehören.

Wer sich eher im deutschsprachigen Umfeld einen Überblick verschaffen möchte, sollte sich den Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/2020 ansehen. Wie bei jeder Studie, sollte natürlich immer bedacht werden, wer die Studie durchführt, und welche möglichen Interessen sich dahinter verbergen. Honi soi qui mal y pense.

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Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Eigene Darstellung; Quelle: Holzle (2010)

Organisationen passen sich mit Projekten dem veränderten Umfeld an: Projekte sind Träger es Wandels. Es kommt somit zu immer mehr Projekten, die organisiert wrden müssen. Das Multiprojektmanagement kann dabei in Einzelprojekte, Programme und Portfolios strukturiert werden.

Zur Entlastung der verschiedenen Multi-PM-Ebenen können verschiedene Aufgaben wie z.B. administrative Funktionen, kontrollierende Funktionen, optimierende Funktionen und koordinierende Funktionen von einem internen Dienstleister, dem Project Management Office (PMO) übernommen werden. Das PMO kann nicht nur im klassischen Projektmanagement, sondern auch im Hybriden Projektmanagement eingesetzt werden. Beim Hybriden Projektmanagement kommen zusätzliche Aufgaben hinzu. Sie dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht und Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Das Project Management Office (PMO) ist somit ein Projektmanagement-Dienstleister für viele Projekte, wohingegen ein Project Office nur für ein Projekt eingerichtet wird.

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Systemabwehr: Kräfte, mit denen sich Organisationen gegen Neuerungen sperren

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Oft wird darüber gesprochen und geschrieben, dass sich einzelne Personen/Mitarbeiter gegen Veränderungen sperren. Das kann beispielsweise an recht stabilen Deutungsmuster von Erwachsenen liegen. Siehe dazu auch Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern. Darüber hinaus kommt es auch auf der Ebene der Organisation vor, dass sich die gesamte Organisationsstruktur gegen Neuerungen sperrt. Siehe dazu auch Pfadabhängigkeit in Organisationen und Innere und äußere Projektkultur beachten.

Doch wie kann man sich das erklären? Rolf Arnold hat dazu auf Peter Heintl und Ewald E. Krainz verwiesen, die schon 1994 den Begriff der Systemabwehr dafür verwendet haben,.

“um damit die eingespielten, häufig latenten, aber insgesamt wirkungsvollen Kräfte, mit denen Organisationen sich gegen Neuerungen sperren, zu beschreiben. Solche Widerstände zeigen, „wie sehr sich Abläufe in Organisationen in einem Selbstlauf >einschleifen<, sodass es für Steuerungsbemühungen oft unmöglich ist, diese Selbstläufe zu unterbrechen.  Ja mehr noch – die Steuerungsbemühungen sind selbst Bestandteil der Selbstläufe und gefangen in der Eigendynamik organisatorischer Apparaturen.“ (Heintl/Krainz 1994, S.164), zitiert ind Arnold 2017).

Im heute oft hervorgehobenen turbulenten Wandel mit seinen vielfältigen Dimensionen, ist die ständige Veränderung auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) entscheidend – und ein Wettbewerbsvorteil. Gerade die Entwicklung hin zu einer Agilen Organisation stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Organisatorischer Wandel: Welche Erkennungsmerkmale gibt es?

Die Veränderungen in unserer Gesellschaft sind vielfältig, und Organisationen sollten sich an diesen Wandel anpassen. Dabei ist dieser Wandel durchaus mehrdimensional in seinen Ausprägungen (Abbildung):

Breite des Wandels: Dabei geht es um technologische Veränderungen, strategische Veränderungen, prozess- und personale-, sowie organisationale Veränderungen.

Tiefe des Wandels: Hier geht es darum wie intensiv – man kann auch ´gravierend´ sagen – diese Veränderungen durchgeführt werden. Nicht jede dieser Dimensionen muss möglicherweise gleich stark ausgeprägt sein.

Geschwindigkeit des Wandels: Wir haben alle das Gefühl, dass “alles” schneller und hektischer wird. In manchen Bereichen, wie in technologiegetriebenen Branchen ist das auch in der Realität so.

Entscheidend bei der Betrachtung des Wandels ist zusätzlich auch, dass alle Dimensionen miteinander vernetzt sind, und somit ein nicht mehr so leicht absehbarer/kalkulierbarer Wandel, sondern eher ein turbulenter Wandel entsteht, der angemessen bewältigt werden muss.

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