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Kompetenzentwicklung im digitalen Wandel

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In der Studie Fraunhofer IAO (2016): Fit für den digitalen Wandel (PDF) wird einerseits hervorgehoben, dass Massnahmen zur Kompetenzentwicklung deutlich zunehmen, und dass ein digital gestütztes Selbstlernen immer wichtiger wird:

Aktuell wie zukünftig werden klassische Maßnahmen der Kompetenzentwicklung, wie beispielsweise fachspezifische Seminare oder Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeiter, in Unternehmen am häufigsten eingesetzt. Um für die veränderten Anforderungen gewappnet zu sein, nutzen erfolgreiche Unternehmen aber schon heute eine ausgewogene Kompetenzentwicklung mit klassischen und vernetzten Maßnahmen. Damit wird beispielsweise digital gestützten Selbstlernprogrammen oder Learning Networks ein neuer Stellenwert zugeschrieben. 29 Prozent der befragten Unternehmen setzen bereits heute auf den erfolgsversprechenden Weg einer ausgewogenen Kompetenzentwicklung.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge mit IHK-Zertifikat entwickeln Sie daher nicht nur die erforderlichen fachlichen Kompetenzen, sondern auch weitere Kompetenzen durch ein selbstgesteuertes/selbstorganisiertes lernen. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Verlag Dr. Kovac, Hamburg.

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Organisationsformen: Von funktional bis agil

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Neben der grundsätzlichen Hierarchiefrage (eher steil oder eher flach?) kommt der Organisationsform eine wichtige Rolle zu (Kienbaum/Stepstome 2017: Organigramm Deutscher Unternehmen. Wie Führungskräfte die neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten können, S. 7):

Funktionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die nach Funktionen aufgeteilt sind, wie etwa Vertrieb, Human Resources, Produktion, Forschung und Entwicklung.

Divisionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die objektorientiert sind, wie etwa Produkte, Projekte, Marken, Länder, Zielgruppen.

Matrixorganisation: Das Unternehmen arbeitet sowohl mit Abteilungen, die sich an Funktionen, als auch mit Abteilungen, die sich nach Objekten ausrichten.

Agile Organisation: Mitarbeiter sind nicht Abteilungen zugeteilt, sondern steuern sich selbst, indem sie frei entscheiden, in welchem laufenden Projekt sie arbeiten oder ob sie selbst ein Projekt initiieren möchten.

Je beweglicher/flexibler/agiler eine Organisation ist, umso größer ist ihr Innovationserfolg und damit auch ihr Unternehmenserfolg. Es gilt, für jede Organisation die geeignete Struktur – oder Nicht-Struktur – zu entwickeln.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agilitätsbarometer 2017

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Die Studie Agilitätsbarometer 2017 (PDF) wurde vom Verlag Haufe, dem Personalmagazin und dem Beratungsunternehmen Promerit AG herausgegeben. Studienleiter war Prof Dr. Heiko Weckmüller von der FOM Hochschule für Ökonomie & Management in Bonn. Im Vergleich zum Agilitätsbarometer 2017 wurden folgende Ergenisse festgestellt (S. 6):

  • Unternehmen werden etwas agiler eingeschätzt
  • Nutzungsgrad agiler Methoden hat sich nicht verändert
  • Der agile Reifegrad bewegt sich auf mittlerem Niveau
  • Glaube an Effizienz- und Effektivitätssteigerung bleibt
  • Führungskräfte finden agile Methoden weiter nützlich
  • Top-Gründe: Prozessoptimierung und Kostensenkung

Dazu startet im Sommer 2018 bei der IHK Köln der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK). Weitere Informationen finden Sie dazu auf unserer Lernplattform.

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Status Quo Agile 2016/17

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Die vorliegende Studie Komus, A.; Kuberg, M.: (2017) Status Quo Agile 2016/17 wurde von der Hochschule Koblenz zusammen mit der GPM e.V. durchgeführt. Es ist die dritte Studie ihrer Art und zeigt folgende Ergebnisse (Quelle: GPM);

  • Die deutliche Mehrheit der Anwender agiler Methoden nutzt diese selektiv oder in einer Mischform.
  • Die positivere Einschätzung der Erfolgsquote agiler Methoden ist nach wie vor sehr deutlich, aber geringfügig weniger „enthusiastisch“ als in früheren Erhebungen.
  • Mit 85% ist Scrum die meistgenutzte agile Methode. Danach folgen Kanban, Lean und DevOps.
  • Die Top 3 Gründe für die Anwendung agiler Methoden sind eine kürzere Produkteinführungszeit, die Optimierung der Qualität und die Reduktion der Risiken des Projekts.

Warum hat die “Euphorie” zu agilen Methoden nachgelassen? Dazu findet man auf Seite 22 der Studie folgenden Hinweis: “Als Ursachen für die nachlassende Begeisterung bieten sich verschiedene Erklärungsmöglichkeiten an. So könnte bspw. eine Art Gewöhnungseffekt eingetreten sein oder auch ein Effekt der dadurch verursacht wird, dass agile Methoden nun in Bereichen eingesetzt werden, in denen die Vorteile nicht mehr so ausgeprägt sind. Evtl. sind agile Methoden nun auch bei der frühen oder sogar späten Mehrheit angekommen und diese sind vielleicht nicht so leistungsstark oder aber auch einfach pessimistischer in ihren subjektiven Bewertungen im Vergleich zu den Innovatoren und den frühen Anwendern”.

Möglicherweise entwickelt sich die Diskussion nun weg vom Dogmatismus (Klassisches oder agiles Projektmanagement) hin zum Pragmatismus (Klassisches und agiles Projektmanagement), was der Unternehmenswirklichkeit näher kommen würde. Diese Zusammenhänge thematisieren wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Hinweise dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.