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Die drei Eigenschaften der digitalen Ökonomie

Was macht eigentlich die digitale Ökonomie aus? Es gibt auf diese Frage verschiedene Antworten/Perspektiven, doch scheinen es drei Eigenschaften bestimmt sein. Dieser Hinweis ist im aktuellen iW Consult (2018): Digital-Atlas Deutschland (PDF) auf Seite 14 zu finden:

Virtualisierung von Prozessen und Produkten, das heißt die Fähigkeit physische und materielle Dingeals Dateien darzustellen. Die Grundlage sind  Daten, Datenmodelle und Algorithmen. Real existierende Dinge werden als abstrakte Datenpakete – sogenannte digitale Zwillinge oder digitale Schatten – virtuell abgebildet (siehe Kasten). Sie sind damit leicht transferierbar und dadurch sehr flexibel einsetzbar.Sie können gleichzeitig und mehrfach verwendet werden. Dadurch entsteht eine Grenzenlosigkeit mit Blick auf Nutzer, Raum und Zeit. Das eröffnet völlig neue Gestaltungsmöglichkeiten auf der Produkt- und Prozessebene. Die Virtualisierung ist der zentrale Innovationshebel in einer digitalen Wirtschaft und Quelle neuer Wertschöpfung.

Vernetzung von Menschen und Dingen: Menschen, Produkte und Prozesse werden auf Basis von Internettechnologien zu interagierenden Gesamtsystemen verbunden. Diese Vernetzungsmöglichkeiten erlauben es, die in Dateien verpackten Prozesse und Produkte miteinander zu verknüpfen und sie im Unternehmen, an Kunden, Lieferanten oder andere externe Akteure zu verteilen. Diese Vernetzungstechnologien sind ein entscheidender Enabler der Digitalisierung und die Basisinfrastruktur für alles. Dazu sind Plattformen nötig, die wie Marktplätze funktionieren und den Austausch sowie die Transformation von Daten in werthaltige digitale Leistungen erst ermöglichen.

Teilen von Wissen: Digitalisierung bedeutet auch Austausch und gemeinsame Nutzung von Daten und dem dort enthaltenen Wissen zwischen allen Beteiligten auf der Haushalts- und Unternehmensebene. Wissen wird geteilt und kann zeitgleich und mehrfach genutzt werden. Das Teilen von Wissen kann Zweck von digitalisierten Aktivitäten sein. Chatrooms oder Social-Media-Plattformen sind gute Beispiele dafür. Das Teilen von Wissen ist aber auch eine kaum vermeidbare Konsequenz digitaler Aktivitäten. Ein wesentliches Element der Digitalisierung ist gerade die Vernetzung ganzer Wertschöpfungsketten. Dazu müssen Daten im Unternehmen, zwischen Unternehmen, Lieferanten sowie Kunden verknüpft werden. Hierzu ist ein zumindest begrenzter und kontrollierter Zugang von Akteuren außerhalb der Unternehmen zu diesen Daten grundsätzlich notwendig. Erst das schafft neue Absatzmöglichkeiten, weil die Kunden genau an diesem – in Produkten oder Dienstleistungen verpackten –Wissen interessiert
sind.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns enwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK), Wissensmanager (IHK) und Projektmanager Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Skalierung von Scrum mit dem Nexus – Leitfaden Januar 2018

Der Nexus-Guide vom Januar 2018 (PDF) ist ein Leitfaden zur Skalierung von Scrum mit dem Nexus. Der Zweck des Nexus-Guides (Seite 2) ist:

Nexus ist ein Rahmenwerk zur Entwicklung und Erhaltung von skalierten Produkt- und Softwareentwicklungsinitiativen. Es verwendet Scrum als seinen Grundbaustein. Dieser Leitfaden enthält die Definition des Nexus. Diese Definition besteht aus den Nexus Rollen, Events und Artefakten sowie den miteinander verbindenden Regeln. Ken Schwaber und Scrum.org haben Nexus entwickelt. Der Nexus Guide wird von ihnen verfasst und veröffentlicht.

Nexus (n): Eine Beziehung oder Verbindung zwischen Personen oder Dingen.

Es ist interessant zu sehen, wie die Skalierung von Scrum ablaufen soll. Es wird deutlich, dass die Vorgegensweise von Scrum bei Einzelprojekten grundsätzlich auch in einer Multiprojektumgebung funktionieren soll. Die Koordinationsaufgaben sollen von dem Nexus Integration Team durchgeführt werden, das aus einem Product Owner, einem Scrum Master und einem oder mehreren Nexus Integration Teammitgliedern besteht (Seiten 5-6).

Diesen Nexus-Gude und andere Skalierungsmöglichkeiten im Agilen Projektmanagement thematisieren wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK), der bei der IHK Köln ab Juni 2018 angeboten wird. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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The Scrum@Scale Guide: Wie kann Scrum skaliert werden?

Im Agilen Projektmanagement hat sich Scrum als vorherrschende Methode (Framework) für komplexe Projekte etabliert. Scrum für ein Projekt durchzuführen ist eine Herausforderung, da die Vorgehensweise eine bestimmte Haltung und Werte voraussetzt. Die Durchführung selbst ist dann eine Frage der Übung und möglicherweise der Anpassung an die eigene Organisation. Schwierig ist es allerdings, Scrum zu skalieren, also im Multiprojektmanagement einzusetzen. The Scrum@Scale Guide (PDF) mit Stand Januar 2018 bietet hier eine gute Übersicht:

Scrum was designed for a single team to be able to work at its optimal capacity at a sustainable pace. In the field, it was found that as the number of Scrum teams within an organization grew, the optimal output (working product) and velocity of those teams began to fall (due to issues like cross-team dependencies and duplication of work). It became obvious that a framework for effectively coordinating those teams was needed in order to enable linear scalability. Scrum@Scale is designed to accomplish this goal. The main features that ensure this outcome are its “scale-free” architecture. By utilizing a “scale-free” architecture, the organization is not constrained to grow in any particular way decided upon by a set of arbitrary rules; rather it can grow organically based on its unique needs and at a sustainable pace of change that can be accepted by the groups of individuals that make up the organization. Scrum@Scale is designed to scale across the organization as a whole: all departments, products and services. It can be applied in all types of organizations in industry, government, or academia.

In dem von uns neu entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Skalierungsmöglichkeiten der bekanntesten Methoden (Frameworks) im Agilen Projektmanagement ein. Der Lehrgang wird ab Juni das erste Mal bei der IHK Köln angeboten. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mittelstand Digital: Beispiele aus Unternehmen

Digitalisierung ist ein Buzzword, und wird daher in vielen Facetten verwendet. Als Begriff einer wie auch immer gearteten Transformation, also als großer Entwurf. Oder als konkrete Umsetzung von neuen Problemlösungen, die in Digitalisierungsprojekten abgewickelt werden. In der Ausgabe BVMW (2017): Neu gedacht, digital gemacht. Wie Mittelständler digitalisieren (PDF) werden konkrete Projekte anhand verschiedener Dimensionen wie Ausgangslage, Folge, Digitale Lösung, Kosten und Ergebnis beschrieben:

Vier von fünf kleineren und mittleren Unternehmen in Deutschland haben mittlerweile erste Digitalisierungsprojekte umgesetzt. Die Mehrheit ist bereit, stärker in die Digitalisierung der Geschäftsprozesse zu investieren. Wir sind hier in einem anspruchsvollen Prozess. Gerade für Mittelständler gibt es Hürden und Herausforderungen, die nur mit einer qualitativ hochwertigen und einzig am Nutzer orientierten Unterstützung überwunden werden können (Seite 2).

Auf die Digitalisierung, und hier besonders auf Digitalisierungsprojekte, gehen wir in unseren Blended Learning Projekte Projektmanager (IHK), Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK) ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Interessante Studie zu Crowd Worker in Deutschland

Die Hans Böckler Stiftung hat 2016 die empirische Studie Crowd Worker in Deutschland (PDF) veröffentlicht. In dieser ging es um das Arbeitsumfeld auf externen Crowdsourcing-Plattformen. Besonders wichtig ist dabei, was unter Crowdsourcing und Crowd Work zu verstehen ist. Der Begriff Crowdsourcing geht ja bekanntlich auf Jeffe Howe aus dem Jahr 2006 zurück. Auf der Seite 15 ist folgende Definition zu finden:

Beim Crowdsourcing schlägt ein Crowdsourcer, der Unternehmung, Organisation, Gruppe oder Individuum sein kann, einer undefinierten Menge von potenziell Mitwirkenden (Crowdsourcees bzw. Crowd Worker) eine Aufgabe über einen offenen Aufruf vor. Diese Crowd Worker, die Individuen, formelle oder informelle Gruppen, Organisationen oder Unternehmen sein können, übernehmen die Bearbeitung der Aufgabe. Der folgende Interaktionsprozess erfolgt über IT-gestützte Crowdsourcing-Plattformen (nach Leimeister und Zogaj 2013).

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass deutsche Crowd Worker durchschnittlich auf zwei Plattformen tätig sind, und es sehr viele unterschiedliche Ausgestaltungen von Crowd Work gibt. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK), der bis zum Sommer 2018 noch in Köln und Mannheim angeboten wird. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!

“Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!”. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambiguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scrum: Warum gibt es eigentlich so viele Anpassungen?

Viele Diskussionen um klassisches oder agiles Projektmanagement führen dazu, diese beiden Pole nicht absolut zu verstehen, sondern als Extrempunkte eines Kontinuums. Es ist daher nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmens eigene Anpassungen des Scrum-Konzepts vornehmen. Namen wie Scrumban (Scrum und Kanban) oder Water-Scrum-Fall (Wasserfall und Scrum) zeugen von den vielfältigen Möglichkeiten. Die Verfechter der “reinen Lehre” sehen diese Entwicklung skeptisch und möchten eher dogmatisch, statt pragmatisch vorgehen. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass diese Entwicklung möglicherweise einem prinzipiellen Konstruktionsfehler der agilen Methoden geschuldet sein soll:

Dass Scrum ursprünglich aus der Software-Entwicklung kommt, ist zwar richtig, aber ebenso richtig ist, dass die hier beschriebenen Anpassungserfordernisse auch in klassischen Software-Entwicklungsbereichen anzutreffen sind. Es handelt sich um Anpassungen, die regelmäßig notwendig sind, weil sie aus Schwächen des Scrum-Konzepts selbst resultieren, die in der Systementwicklung und der Software-Entwicklung gleichermaßen wirksam werden. Alle großen Unternehmen, die Scrum einsetzen, haben es mit einem Konzept kombiniert, das eine strategische Anlage der Produktentwicklung in mittleren und langen Fristen ermöglicht. Nicht zuletzt das ist der Grund, warum agile Methoden in der Praxis oft mit dem Lean-Konzept kombiniert werden (vgl. z. B. Boes et al. 2014a). Wahrscheinlich ist, dass dies einem prinzipiellen Konstruktionsfehler der agilen Methoden geschuldet ist (Boes et al 2018:134).

Solche zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hängt Lean mit der Wandlungsfähigkeit einer Organisation zusammen?

Staufen-(2017)-Erfolg-im-Wandel

Ich habe in unserem Blog schon oft über Lean-Konzepte geschrieben und erläutert, dass die Ausrichtung auf Lean (Lean Production, Lean Management) eine Organisation flexibler machen kann. Es stellt sich allerdings inzwischen auch die Frage, ob die Umsetzung von Lean Management auch einen Beitrag zur Agilität von Organisationen beitragen kann. In der Studie Staufen (2017): Erfolg im Wandel (PDF) findet man auf der Seite 64 einen Hinweis:

Das zeigt auch die vorliegende Studie: Mit der konsequenten Umsetzung von Lean Management in allen Bereichen eines Unternehmens verbessert sich nachweislich die Change Readiness. Jede Erhöhung des Lean Reifegrads führt zu einem Anstieg des CRI um 6,3 Punkte. Oder anders ausgedrückt: Der Schritt zur nächsthöheren Lean-Stufe steigert den CRI um 11 Prozentpunkte. Dies belegt: Lean Management macht Unternehmen wandlungsfähiger und weist den Weg zu einer zukunftsfähigen Organisation.

In der Studie wird, wenn von Lean-Konzepten gesprochen wird, direkt auf Agilität Bezug genommen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.