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Das Phänomen der Iteration: Stabilität und Wandel als Spiegelbilder

Wenn es um die Anpassung von Organisationen an das turbulente Umfeld geht, wird oft von einem iterativen Vorgehen gesprochen. Veränderungen laufen dabei in kleinen Schritten ab (Wandel), um dann wieder zu einer neuen Stabilität zu führen, die dann wieder angepasst werden muss, usw.

“Bei so einem iterativen Vorgehen werden Handlungen wiederholt, um sich einem Ziel anzunähern. Es soll dabei mit Ungewissheit adäquat umgegangen werden, und es sollen die Qualität einer angestrebten Lösung und der damit verbundene Business Value optimiert werden. Iteratives Vorgehen bedeutet nicht, das Planen aufzugeben, sondern sich im eigenen Vorgehen immer nur vorläufig sicher zu sein. Unklarheit wird nach und nach abgebaut, Akzeptanz wird erreicht” (Gareis/Gareis 2017:55).

“Das Phänomen der Iteration lässt vermuten, dass Stabilität und Wandel nicht Gegensätze, sondern Spiegelbilder voneinander sind. Betrachten wir die Zellen in unserem Körper. Etwa alle sieben Jahre werden sie vollständig ersetzt, sozusagen iteriert. Die Bauchspeicheldrüse erneuert die meisten ihrer Zellen alle 24 Stunden, die Magenschleimhaut die ihren alle drei Tage. Sogar im Gehirn werden 98% des Eiweißes monatlich recycliert. Und doch, obwohl wir uns unablässig ändern, bleiben wir im wesentlichen dieselben” Briggs, J.; Peat, F. D. (1999:96): Die Entdeckung des Chaos. Eine Reise durch die Chaos-Theorie.

Damit alles so bleibt, müssen wir uns also permanent verändern. Würden sich unsere Zellen also nicht verändern, wären wir bald nicht mehr lebensfähig. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das, dass Unternehmen nicht mehr als Maschinen, sondern als lebende Systeme angesehen werden sollten. Diese Metapher würde auch eher dazu führen, ein agiles Mindset im Unternehmen zu entwickeln. Insofern passt die Erläuterung von Briggs und Peat gut dazu, den Weg zu einer Agilen Organisation zu begleiten.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang zum Agilen Projektmanagement gehen wir auch auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform,.

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Leistungsverlust durch Wechsel der Aufgabe (Kontextwechsel)?

Durch das turbulente Umfeld kommt es häufig anders, als man es sich gedacht hatte. Im Privatleben kommt immer etwas dazwischen und im beruflichen Umfeld kommt es häufig vor, dass wir eine Aufgabe nicht in Ruhe bearbeiten können. In den Unternehmen ist es teilweise sogar “schick”, nie Zeit zu haben und immer wieder die Arbeitssituation zu wechseln. Andere sollen schon sehen, dass der Mitarbeiter gefragt und wohl auch gebraucht wird. Dass diese Arbeitsform so ihre Tücken hat, ist schon lange bekannt.

Anfang der 1990er-Jahre hat Gerald Weinberg in seinem Buch „Software Quality Management“ die These vertreten, dass durch jede Aufgabe, die wir parallel zu einer primären Aufgabe bearbeiten, 20 Prozent unser mentalen Leistung durch den Kontextwechsel verloren gehen – sozusagen durch „mentale Rüstkosten“ (Weinberg 1992). Wenn Sie also in drei Projekten gleichzeitig mitarbeiten, stehen jedem Projekt nicht – wie zunächst angenommen – 33 Prozent Ihrer Kreativität und Leistung zur Verfügung, sondern lediglich 20 Prozent. Der Rest wird durch mentale Rüstkosten verbraucht, ungefähr 20 Prozent pro zusätzlicher Aufgabe (Pfeffer 2019:181-18).

Gerade bei wissensbasierter Arbeit kommt es nicht selten vor, dass Mitarbeiter bei einem Wechsel z.B. in ein anderes Projekt erst einmal auf den Wissensstand des Team gebracht werden müssen. Dabei handelt es sich nicht immer nur um explizierbares Wissen, das dokumentiert und in IT-Systemen verfügbar gemacht werden kann. In Projekten ist es gerade das implizite Wissen, das geteilt und angewendet werden muss, allerdings nicht so leicht zu erschließen ist.

Es ist nun wenig erstaunlich, dass es Sinn macht, in kleinen Schritten vorzugehen (iterativ). Weiterhin wäre es gut, “in Ruhe” arbeiten zu können – zumindest über einen bestimmten Zeitraum hinweg – und damit die Komplexität ausschließt. Die agilen Ansätze wie KANBAN und SCRUM machen genau das. Zwar in unterschiedlicher Form, doch sind beide angesprochenen Punkte in dem jeweiligen Vorgehen enthalten.

Meines Erachtens sollten die agilen Ansätze stärker auch aus der Wissensperspektive diskutiert werden (Wissensmanagement). Immerhin wurde der Begriff SCRUM ursprünglich 1986 in einem Paper von Takeuchi und Nonaka benutzt, in dem beide das Erschließen von Wissen in der Produktentwicklung thematisierten …

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Ökonomie: Sind die Ökonometrischen Modelle noch zeitgemäß?

In der aktuellen Corona-Pandemie geht es nun langsam aber sicher wieder darum, das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben anzukurbeln. Dazu beziehen sich Politiker oft auf ökonomischer Modelle, um die Richtigkeit ihrer Maßnahmen zu belegen. Es geht um Zahlen, Daten und Fakten – um rationales Handels aufgrund scheinbar objektiver Daten. Georga W. Akerlof (Wirtschaftsnobelpreis 2001) und sein Kollege Robert J. Shiller vertreten hier allerdings eine etwas andere Ansicht. In dem Buch “Animal Spirits” aus dem Jahr 2009 vertreten sie die Auffassung, dass die “nicht-rationalen Elemente unseres Handelns” stärker beachtet werden müssen.

“Ökonometrische Modelle werden im Allgemeinen als Rückkopplungsmodelle beschrieben, die nur auf beobachtbaren Daten beruhen. Alle Nichtobservablen werden in den Bereich der „Messfehler“ verwiesen. Auch wenn wir der Ansicht sind, dass solche Modelle oftmals sehr nützlich sind, vernachlässigen sie doch einige wesentliche Zusammenhänge, die auf nicht quantifizierbaren psychologischen Variablen beruhen.” (ebd. S. 200)

Und weiter führen die Autoren aus: “Die meisten Ökonomen haben für diese psychologischen Feedbackgeschichten nichts übrig. Sie laufen ihrer tief verwurzelten Überzeugung von der Rationalität menschlichen Handelns zuwider. Aber sie lehnen sie auch noch aus einem anderen Grund ab: Es gibt keine Standardmethoden zur Quantifizierung der menschlichen Psychologie. Sie halten die Bemühungen zur quantitativen Erfassung von Rückkopplungsmechanismen und deren Einbindung in makroökonomische Modelle für zu willkürlich und sind deshalb von ihrer Gültigkeit nicht überzeugt” (ebd. S. 200-201).

Ich frage mich bei der ganzen Diskussion um die Subvention verschiedener wirtschaftlicher Bereiche, ob dies “Animal Spirits” mit bedacht werden. Es sieht für mich so aus, als ob die Ökonomie der Industriegesellschaft wieder dominiert. Wissenschaftliche Expertise wird nur akzeptiert, wenn Sie auf Zahlen, Daten und Fakten beruht und reproduzierbar ist. Dieses Mindset beruht auf der Berechenbarkeit von allem. Entspricht das der Wirklichkeit von Menschen in einer Gesellschaft, oder auch in einer Organisation?

Wenn es den Unternehmen gut geht, liegt der Fokus auf den “harten” Daten des Geschäfts – das Unternehmen wird als Maschine zur Geldvermehrung gesehen.. Geht es dem Unternehmen wirtschaftlich nicht gut, kommen andere Metaphern wie “das Unternehmen leidet” oder ” das Unternehmen stirbt” ins Spiel. Diese Metapher erinnern stärker an einen lebenden komplexen Organismus. Es ist aus meiner Sicht bedenklich, weiterhin an der Maschinen-Metapher festzuhalten, da diese dem komplexen Umfeld nicht mehr gerecht wird.

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Führt der individuelle Lernprozess zu einem agilen Mindset?

Der Begriff “Mindset” und der Begriff “Agil” werden aktuell genau so strapaziert, wie der Begriff “Lernen” oder auch “Lernprozess”. In diesem Zusammenhang gibt es den Beitrag Steeger, O. (2020): Wie sieht die Welt durch die „agile“ Brille aus? In: ProjektmanagementAktuell 2/2020, S. 19-24, in dem in der Überschrift auch noch steht: Der individuelle Lernprozess für zum agilen Mindset. Dazu möchte ich einiges anmerken.

Zu Lernen, und den damit verbundenen Lernprozessen, gibt es lerntheoretisch verschiedene Ansätze, die allerdings hier nicht angesprochen werden. Das ist nicht unerheblich, denn nicht jeder Lernprozess führt zu einem agilen Mindset. Es sind wahrscheinlich selbstorganisierte Lernprozesse gemeint, die in einem unsicheren, komplexen Kontext erforderlich, und in diesem Sinne kompetenzbasiert sind (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).

Weiterhin ist nicht nur der individuelle Lernprozess für ein agiles Mindset wichtig, sondern es sind auch die Lernprozesse auf der Teamebene, auf der orgaisationalen Ebene und sogar auf der Netzwerkebene zu beachten (Pawlowsky 1998 und 2001).

Der Begriff “Mindset” wird in den Beitrag mit dem Growth Mindset (Carol S. Dweck) und mit der Metapher “Brille” in Verbindung gebracht. Ein “Mindset” führt also zu einer besonderen Betrachtung der Realität, und damit zu einer bestimmten Deutung. Hier findet sich der aus der Erwachsenenbildung bekannte Deutungsmuster-Ansatz (Rolf Arnold) wieder.

Zusammenfassend scheint mir der Hinweis auf Lernprozess im agilen Kontext durchaus angemessen. Ich frage mich allerdings, warum das in den verschiedenen Veröffentlichungen – und auch in den Unternehmen – kaum thematisiert wird. Welches Unternehmen weiß schon, WIE seine Mitarbeiter, Projektteams, die Organisation selbst, oder auch die Netzwerke mit Partnern außerhalb des Unternehmens lernen?

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Agile Methoden: Gibt es dadurch neue digitale Fließbänder?

ScrumBan: Scrum und Kanban

Die Übertragung industrieller Vorgehensweisen wie Lean-Konzepte und agile Methoden auf möglichst alle Prozesse der Arbeitswelt, kann in einer VUCA-Welt einerseits zu mehr Selbstorganisation und einer Humanisierung der Arbeitswelt, oder andererseits durch die getakteten Vorgehensweisen zu einem neuen digitalen Fließband führen.

“Hintergrund der Entwicklung ist die Herausbildung eines »neuen Typs der Industrialisierung« (Boes 2004), dessen Ausgangspunkt nicht mehr die klassischen Maschinensysteme der »großen Industrie« sind, sondern der »Informationsraum« (Baukrowitz/Boes 1996) ist. Lean-Konzepte und agile Methoden liefern hier Ansatzpunkte, um die Wertschöpfungsprozesse im Büro entlang des digitalen Informationsflusses zu organisieren. Davon ausgehend zielen die Unternehmen im Zuge gegenwärtiger Reorganisationen darauf, auch die Kopfarbeit systematisch und rational zu organisieren, um sie plan- und wiederholbar zu machen” (Boes et al 2018:205).

Es liegt an den Menschen in den Organisationen die neuen Möglichkeiten so zu kombinieren, dass nicht die bürokratische Kultur, sondern eine agile Kultur als Leitlinie für die anzustrebende Nachhaltigkeit gewählt wird.

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Agile Methoden: Anschlussfähig an neue Lean-Konzepte

Bei der Veröffentlichung von Boes, A.; Kämpf, T.; Langes, B.; Lühr, T. (2018): Lean und agil im Büro. Neue Organisationskonzepte in der digitalen Transformation und ihre Folgen für die Angestellten handelt es sich um einen Bericht zu einem Forschungsprojekt, das von 2013-2016 von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert wurde. Darin sind sehr viele interessante Zusammenhänge wissenschaftlich fundiert hergeleitet, zusammengefasst und anylsiert worden. An dieser Stelle möchte ich auf die gute Ergänzung von agilen Methoden und Lean-Konzepten verweisen (ebd. S. 30):

Die agilen Methoden à la Scrum erweisen sich insbesondere deshalb als anschlussfähig an neue Lean-Konzepte, weil sie den Unternehmen auch im Bereich der Kopfarbeit ein Werkzeug an die Hand geben, Team- bzw. Gruppenarbeit im Sinne der »Rationalisierung sozialer Interaktion« (Vormbusch 1999, S. 264) neu zu organisieren. Umgekehrt gelang der Durchbruch der agilen Methoden in den Unternehmen erst, als sie mit zentralen Prinzipien von Lean ergänzt wurden (insbesondere mit dem Flussprinzip und der synchronen Taktung sowie mit dem durchgängigen »flow of information«). Die Semantik von Lean überzeugte nun auch das Management und gab Antworten auf die Frage, wie nicht nur einzelne Teams »agil« arbeiten können, sondern sich ganze Entwicklungsabteilungen mit mehreren Tausend Entwicklern als synchron arbeitende Wertschöpfungskette organisieren lassen (vgl. Boes et al. 2014a). Vor diesem Hintergrund konnte sich die Kombination von Lean und agilen Methoden in den großen Software-Konzernen zu einem neuen »state of the art« entwickeln und als eine neue Leitvorstellung für die Software-Entwicklung herausbilden (vgl. auch Woodward/ Surdek/Ganis 2010; Sutherland/Schwaber 2011; Dingsøyr/Dybå/Moe 2010).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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IAP-Studie: Agile Transformation in der Schweiz

In der Studie IAP (2019): Agile Arbeits- und Organisationsformen in der Schweiz (PDF) wurden qualitative Interviews analysiert. Herausgeber ist die ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, und dort das IAP Institut für Angewandte Psychologie.

Auf Seite 6 wird erläutert, dass Agilität ein “Mittelweg” zwischen Liberalisierung und Strukturierung sein soll. Ich würde eher den Begriff “Kontinuum” statt “Mittelweg” bevorzugen, da es zwischen den Polen Liberalisierung und Strukturierung viele verschiedene Zustände von (Agilen) Organisationen geben kann. Diese multiplen Formen organisationaler Strukturen, oder Nicht-Strukturen, sind es, die eine Anpassungsfähigkeit ausmachen.

Neben den verschiedenen Interviews mit konkreten Erfahrungen von Unternehmen, werden in der IAP-Studie auch erfolgskritische Kompetenzen in einer agilen Transformation zusammengefasst (S. 19).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Aspekte von Agilität ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform oder direkt unter Termine.

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Agiles und hybrides Projektmanagement

ProjektmanagementAktuell 2/2020

Auch in der aktuellen Ausgabe 2/2020 von ProjektmanagementAktuell geht es um Agiles und hybrides Projektmanagement. Das ist deshalb erstaunlich, da sich die GPM als Herausgeber immer noch dem Klassischen (Plangetriebenen) Projektmanagement nach IPMA verpflichtet sieht. Dennoch kommen GPM und IPMA nicht umhin anzuerkennen, dass es bei unklaren Anforderungen und unklaren Methoden/Techniken durchaus Sinn macht, agile Vorgehensweisen einzubeziehen.

In unserem Blog habe ich in verschiedenen Beiträgen (z.B. zur HELENA-Studie) immer wieder darauf verwiesen, dass es in Zukunft nicht darum geht entweder Klassisches (Plangetriebenes) Projektmanagement oder Agiles Projektmanagement anzuwenden. Zwischen den beiden Polen gibt es ein Kontinuum von Vorgehensmodellen, die je nach Projekt ausgewählt werden sollten.

Dazu gibt es in der Zwischenzeit – um nur einige wenige beispielhaft zu nennen – neben der Stacey-Matrix, dem Cynefin-Modell oder auch dem Modell von Böhm/Turner viele praktische Analyseinstrumente, die helfen können.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) entwickeln Sie die erforderlichen Kompetenzen, sodass Sie den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt gerecht werden können. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform oder direkt unter Termine.

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Gehaltsstudie 2019: Was verdienen Projektmanagerinnen und Projektmanager?

Die aktuelle Studie GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2020): Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2019 ist das Gehaltsbarometer für Projektmanagerinnen und Projektmanager im deutschsprachigen Raum. Als Mitglied der GPM liegt mir die Studie vor. In der Presseinformation der GPM (PDF) sind einige wichtige Punkte zusammengefasst.

Insgesamt stellt die Studie zunächst fest: “Bereits heute ist Projektmanagement eine ganzheitliche moderne Führungsmethode, die aus Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch immer mehr aus der Wissenschaft nicht mehr fortzudenken ist und sie wird in den kommenden Jahren noch weiter an Bedeutung gewinnen. Nicht nur, weil Projektmanagement Sicherheit und Orientierung vermitteln kann, sondern auch, weil es Menschen sind, die im Zentrum eines jeden Projektes stehen; sie bestimmen und ermöglichen den Projekterfolg. Mit ihren individuellen Kompetenzen und ihrer Gestaltungskraft entscheiden sie über die geeigneten Methoden zur passenden Zeit” (S. 2).

Weiterhin lag 2019 in Deutschland “das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) im Projektmanagement inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge bei 87 TEUR und damit 15,3 % über dem durchschnittlichen Jahresgesamtgehalt in Österreich in Höhe von 76 TEUR” (S. 6). Die Gehälter in PM sind in Deutschland im Vergleich zu 2017 stark gestiegen (S. 51).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) entwickeln Sie die erforderlichen Kompetenzen, sodass Sie den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt gerecht werden können. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform oder direkt unter Termine.

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Was hat der Wandel am Arbeitsplatz mit Lernkultur zu tun?

In einer sich schnell wandelnden digitalen Welt spielt Lernen nicht nur für Unternehmen und Arbeitgeber, sondern auch für Arbeitnehmer eine immer wichtigere Schlüsselrolle. In der Veröffentlichung Moodle (2020): Wandel am Arbeitsplatz: Warum Lernkultur die Antwort ist werden zunächst die veränderten Rahmenbedingungen von (Erwerbs-)Arbeit dargestellt.

In dieser sich beschleunigenden Welt macht das Aufbauen einer starken Lernkultur den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens (Moodle 2020).

Es ist bemerkenswert, dieser Zusammenhang schon im Forschungsprojekt QUEM thematisiert wurde. Beispielhaft sei hier nur genannt: Reuther, U. et al. (2006): Lernen im Prozess der arbeit, QUEM-Bulletin 05/2006. Leider achten viele Unternehmen zu wenig auf Forschungserkenntnisse, wenn es um das Lernen geht, und vertrauen viele Jahre später Beratungsunternehmen, die diese Erkenntnisse teuer verkaufen.

Wenn Lernen eine so wichtige Rolle im Umgang mit den turbulenten Veränderungen ist, warum wissen Unternehmen dann so wenig darüber, wie ihre Mitarbeiter Lernen, wie Teams lernen und wie die gesamte Organisation lernt?

Wir setzen in dem Zusammenhang auf einen Mix von Lernmöglichkeiten (Blended Learning), der die vielfältigen Lernsituationen/Arbeitssituation unterstützen kann. Dabei kommt es allerdings nicht alleine auf die Techniken an, sondern auch auf das methodisch/didaktische Setting.

Das von uns genutzte Lern-Management-System (LMS) Moodle bietet hier viele Möglichkeiten, das Lernen im Prozess der Arbeit zu unterstützen.