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Projektmanager/in Agil (IHK): Zertifikatsworkshop am 17.05.2021 bei der IHK Köln durchgeführt

Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wurde vom 12.04.2021 – 17.05.2021 online bei der IHK Köln durchgeführt. Am Montag, den 17.05.2021 haben die Teams ihre Ergebnisse zur Fallstudie in Zoom vorgestellt und diskutiert. Die Kompetenzentwicklung bei den Teilnehmern war deutlich zu sehen. Es hat mich gefreut, dass die verschiedenen Facetten des Themas – Agile Organisation, Agiles, Projektmanagement, Lean und Kanban, Scrum, Hybrides Projektmanagement und Scaling Agile – so gut verstanden wurden.

Nicht zuletzt hat es alles auch Spaß gemacht, auch wenn am Ende herauskam, dass viele Teilnehmer es gerne gesehen hätten, wenn der Lehrgang auch mit Präsenztagen durchgeführt worden wäre. Da das aktuell noch nicht möglich ist, freuen wir uns, dass wir den Lehrgang online durchführen können. Ich gehe davon aus, dass wir ab Herbst wieder Blended Learning Angebote machen können. Informationen zum Lehrgang, und zu weiteren Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Werden Projektleiter im Agilen Projektmanagement überhaupt benötigt?

In dem Artikel Ochs, D.; Spang, K. (2021): Die Projektleiterrolle im agilen Projektmanagement, pmaktuell 2/2021, S. 35-40 stellen die Autoren die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung vor, die im Rahmen einer Masterarbeit durchgeführt wurde.

Projektleiter, die sich entsprechend für agile Projekte vorbereiten oder Kompetenzen erwerben wollen, empfiehlt sich vor allem die Kombination von traditionellen und agilen Projektmanagementansätzen und entsprechenden Weiterbildungen und Zertifizierungen (…). Zusammenfassend ist auf der Basis der durchgeführten Interviews die Rolle des Projektleiters weiterhin relevant. Einige Leitungs- und Führungsaufgaben sowie Kompetenzen werden von den agilen Rollen gar nicht oder nicht ausreichend abgedeckt. Mehrwerte schafft der Projektleiter in der Schnittstelle zwischen klassischer und agiler Organisation und in hybriden Projekten sind Projektleiter beispielsweise in Form eines Program Owners oder Programmleiters erforderlich. Projektleiter werden demnach häufig noch benötigt, übernehmen jedoch auch agile Rollen in den heutigen Projekten. Solange die eigene Linienorganisation bzw. die Organisation des Kunden in externen Projekten noch nicht annähernd vollständig agil sind, ist vor dem Hintergrund der Interviewergebnisse davon auszugehen, dass die Projektleiterrolle vorerst weitgehend bestehen bleibt” (ebd. S. 39).

Diese Zusammenhänge betrachten wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), die u.a. bei den IHK in Köln, Düsseldorf, Arnsberg, Ostthüringen, Rhein-Neckar (Mannheim) durchgeführt werden. Informationen zu den Lehrgängen und möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Die Idee des “Projektmachens” stammt aus dem 17. Jahrhundert

Projekte sind in aller Munde, ob plangetrieben, agil oder hybrid. Es ist selbstverständlich geworden, projekthaft vorzugehen. Doch diese Erkenntnis ist nicht erst heute entstanden, sondern reicht sogar bis in das 17. Jahrhundert zurück:

“Die Idee des »Projektemachens« reicht weit über unser Zeitalter hinaus. Schon Daniel Defoe beschreibt in seinem Buch »An Essay upon Projects« [1] das 17. Jahrhundert als das Jahrhundert der Projekte. Projekte werden in dieser Zeit als Möglichkeit verstanden, die Gesellschaft zu verändern und so entscheidend voranzubringen. Methoden oder spezifische Vorgehensmodelle standen dementsprechend nicht im Fokus” (Wessels 2014:14). [1] Defoe, D.: An Essay Upon Projects. Charleston, SC: BiblioBazaar, 2009 oder: Defoe, D.: Ein Essay über Projekte. London 1697, Hrsg. u. komm. v. Christian Reder. Wien, New York: Springer, 2006.

Wir können auch heute wieder von einem Jahrhundert der Projekte sprechen, denn Projekte sind Träger des Wandels, der durch viele Faktoren (Digitalisierung, IoT, KI, soziale Veränderungen usw.) dynamisch vorangetrieben wird. Natürlich ist das “Projektmachen” aus dem 17. Jahrhundert nicht direkt vergleichbar mit dem heutigen “Projektmachen”, doch ist es immer wieder interessant in die Historie von Entwicklungen zu schauen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf die verschiedenen Ansätze (plangetrieben, agil, hybrid) des heutigen “Projektmachens” ein. Weitere Informationen finden Sie dazu auf unserer Lernplattform.

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Innovationsarbeit ermöglichen, um komplexe Probleme zu lösen

Innovationsarbeit manifestiert sich in ganz unterschiedlichen Arbeitsformen:

  • Arbeit von IngenieurInnen/WissenschaftlerInnen in Forschung und Entwicklung, die neue Produkte und Verfahren generieren.
  • Arbeit in produktionsnahen Dienstleistungen, in denen Innovationen optimiert, in betriebliche Regelsysteme überführt und gesteuert werden.
  • Arbeit in der unmittelbaren Produktion.

Dementsprechend ist Innovationsarbeit keine Angelegenheit, die vornehmlich Sache Hochqualifizierter ist. Sie umfasst – ganz allgemein – Personen, die mit und an Innovationen auf Basis unterschiedlichster Qualifikationen, Wissensbestände (Erfahrungs-, Fachwissen) und Aufgabenzuschnitte arbeiten. Mit Blick auf neue betriebliche Organisationskonzepte ist nicht (mehr) entscheidend, dass den Beiträgen zur Generierung von Innovationen eine unterschiedliche Relevanz zukommt. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, diese Beiträge in neuer Qualität aufzubereiten, zu kombinieren und zu kontrollieren. Ob und in welcher Weise dies gelingt, hängt von den Arbeitsbedingungen als einem ermöglichenden wie auch beschränkenden Einflussfaktor ab (Kurz 2011).

Eine so verstandene Innovationskultur ist somit eine Unternehmenskultur, die der Erzielung einer nachhaltig hohen Innovationsleistung besonders zuträglich ist (Achatz et al. 2012). Es ist also der Rahmen, in dem eine neue Fehlerkultur konvergentes und divergentes Denken ermöglicht, und so dazu führt, dass selbstorganisiert komplexe Probleme gelöst werden – und das auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

„Wenn Sie glauben, dass Innovation teuer ist, schauen Sie auf den Preis des Stillstands“ Graham Horton, Wissenschaftler.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Blended Learning ist für die adäquate Gestaltung von multimedialen Lehr- und Lernkonzepten unverzichtbar

Die von uns entwickelten Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) sind schon vor vielen Jahren als Blended Learning Angebote konzipiert worden – und das hat seinen Grund:

Wenn nicht in informellen Formen gelernt wird, ist eine kritische und selbstregulierte Mediennutzungskompetenz sehr gut durch Formen des intendierten »Blended Learning« zu fördern. »Blended Learning is a hybrid of classroom and online learning that includes some of the conveniences of online courses without the complete loss of face-to-face contact. […] Evidence is provided to suggest that blended courses produce a stronger sense of community among students than either traditional or fully online courses.« (Rovai & Jordan 2004, S. 1). Der Grundgedanke, dass sich Präsenzphasen und virtuelle Phasen abwechseln, ist zur adäquaten Gestaltung von multimedialen Lehr- und Lernangeboten heute unverzichtbar (Erpenbeck/Sauer 2017:403).

Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.

Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).

»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).

Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.

Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.

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Die optimale Teamgröße beträgt 4.6 Personen

Wenn in Projekte gearbeitet wird bedeutet das, dass mehrere Personen koordiniert auf ein Ziel hinarbeiten. Dabei stellt sich immer wieder die Frage, wie viele Personen sollten sinnvoll zusammenarbeiten, damit sich jeder einbringen kann? Aus der Kommunikation ist bekannt, dass es oftmals hilfreich ist, wenn nicht mehr als 5-7 Personen zusammen kommunizieren. Bei einer größeren Anzahl von Personen sollte das Zusammentreffen moderiert werden. In dem Guide Scrum@Scale 2019 findet man zur Frage der optimalen Teamgröße eine überraschend konkrete Zahl.

“Während der Scrum Guide die optimale Teamgröße als drei bis neun Personen definiert (Anmerkung Robert Freund: Im Scrum Guide 2020 ist die Teamgröße maximal 10 Personen), haben Harvard-Untersuchungen festgestellt, dass die optimale Teamgröße 4.6 Personen beträgt. (Fußnote 1). Experimente mit hochperformanten Scrum Teams haben wiederholt gezeigt, dass vier oder fünf Personen die optimale Größe ist. Für eine lineare Skalierbarkeit ist es wesentlich, dass dieses Muster für die Gesamtzahl von Teams in einem SoS (Scrum of Scrums) beibehalten wird. Deswegen wurden in diesem wie in den folgenden Diagrammen Fünfecke ausgewählt, um ein fünfköpfiges Team darzustellen. Diese Diagramme sollen nur als Beispiele dienen, Ihr eigenes Organisationsdiagramm kann stark hiervon abweichen.” (Scrum@Scale Guide 2019: 8). Fußnote: Sutherland, Jeff and Schoonheim, Guido and Rustenburg, Eelco and Rijk, Maurits, “Fully distributed scrum: The secret sauce for hyperproductive offshored development teams”, AGILE’08. Conference, IEEE: 339-344, 2008.

In den von uns entwickelten Blende Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Themen ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scaling Agile: Der aktuelle Nexus-Guide 2021

Nexus Rahmenwerk (Scrum.org 2021:5)

Nach dem Scrum-Guide 2020 müssen sich nun auch die verschiedenen Frameworks zum Skalieren von Scrum weiterentwickeln/anpassen. Seit Januar 2021 steht dazu der Nexus-Guide 2021 (PDF) in deutscher Sprache zur Verfügung (Siehe dazu auch meinen Blogbeitrag zum Nexus-Guide 2018).

Nexus basiert auf Scrum und hat das Ziel, Wert zu skalieren. Entscheidend dabei ist der Nexus: “Ein Nexus ist eine Gruppe von etwa drei bis neun Scrum Teams, die zusammenarbeiten um ein einzelnes Produkt zu liefern; es ist eine Verbindung zwischen Menschen und Dingen. Ein Nexus hat einen einzigen Product Owner, der ein einziges Product Backlog managt, aus dem heraus die Scrum Teams arbeiten”.

Das Nexus Rahmenwerk ist auf insgesamt 12 Seiten recht knapp beschrieben und unterscheidet sich alleine dadurch schon von anderen Frameworks wie Safe, LeSS, Scrum@Scale usw.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf die jeweiligen Gemeinsamkeiten und Unterschiede ein. Mehr Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Arbeiten und implizites Wissen stärker beachten

In unserem Blog haben wir schon oft darauf hingewiesen, das die Diskussionen über die beiden Pole “Entweder Digital und Homeoffice” oder “klassische Büroarbeit” an der Realität vorbei gehen. Immer mehr Mitarbeiter erkennen die Vorteile der digitalen Möglichkeiten, doch wird auch immer klarer, welche Vorteile ein persönliches Treffen hat. Natürlich dominieren aktuell wegen Corona die technologischen Möglichkeiten, doch bereiten sich immer mehr Unternehmen auf die Zeit “nach Corona” vor. Der folgende Artikel macht das deutlich:

“Für die Zeit nach der Coronakrise kündigte die Citi-Chefin eine Rückkehr der Büroarbeit an: Künftig sollen Mitarbeiter bei der Bank »hybrid« arbeiten und dabei mindestens drei Tage je Woche im Büro verbringen” (Quelle: Citigroup-Chefin verspricht »Zoom-freie Freitage«, Spiegel Online vom 24.03.2021).

Es wird in Zukunft immer stärker darauf ankommen, angemessen Digitalisierung und persönlichen Austausch zu kombinieren, eben hybrid zu arbeiten. Dabei sollte nicht nur der Kostenaspekt im Mittelpunkt stehen, sondern auch das Erschließen des impliziten Wissens:
– Implizites Wissen sollte im Unternehmen stärker beachtet werden,
– Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Siehe dazu auch:
– Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!
– Hybrid Work is the ne Normal.
– Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten – wie soll das denn gehen?
– Hybrides Innovationsmanagement: User Innovation und Producer Innovation,

Hybrides Projektmanagement ist ein Modul in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Vom T-Shaped Manager zum X-Shaped Manager

Der Fachmann, die Fachfrau, sind bekannt durch seine/ihre fachlichen Kompetenzen. Die fachliche Tiefe wird oft wie ein “I” symbolisiert. Um anzudeuten, dass es zusätzlich auch auf etwas breitere fachliche Kompetenzen ankommt, wird als Symbol ein “T” verwendet. In der Zwischenzeit wird allerdings davon ausgegangen, dass eine zusätzliche “cross-funktionale Komponente” zur Bewältigung komplexer Probleme/Projekte erforderlich ist.

“Beim »T-Shaped Manager« symbolisiert das «T« als Metapher die fachliche Befähigung (vertikal als fachliche Spezialisierung) in Kombination mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (horizontal im Sinne eines Generalisten für die fachübergreifende Orientierung). Aufbauend darauf soll das »X« die (zusätzliche) cross-funktionale Orientierung für die Vernetzung symbolisieren. Diese wird als Befähigung des Akteurs zum Management komplexer und interorganisatorischer Netzwerkstrukturen verstanden – in Analogie zur fluiden Organisation als »nicht-struktur-fokussierte« Orientierung. Das »X« bricht mit der veralteten (und häufig statischen) Denkweise der zweidimensionalen Differenzierung in Spezialisten und Generalisten. Es zählt zukünftig die Fähigkeit zur Übertragung und Anwendung von Wissen in sich ständig wandelnde neue Systemumgebungen und mehrdimensionale Kontextdimensionen. Hierzu bedarf es der Bereitschaft und des Könnens zur Ausübung disziplinenübergreifender »Netzwerk-Rollen« mit einem sich kontinuierlich wandelnden Anforderungsportfolio einer fluiden Organisation” (Weßels 2014:84-85).

Im agilen Umfeld wird häufig auf T-Shaped Skills, und auf von cross-funktionale Teams hingewiesen. Dass die jeweiligen Personen selbst cross-funktionale Orientierungen für die Vernetzung haben sollten, ist häufig nicht thematisiert.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK).