Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 02.09.2024 bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Thomas Maikath durchgeführt. In den wöchentlichen Modulen werden die jeweiligen Themen von Projektteams auf eine Fallstudie übertragen, die sich die Teilnehmer aus drei vorgegebenen Fallstudien aussuchen können.
Der Transfer und die gemeinsame Arbeit in einem Projektteam lässt die Teilnehmer konkret erfahren, was agile Arbeitsweisen in Projekten bedeuten. Neben KANBAN und Scrum gehen wir auch auf das Hybride Projektmanagement ein, dass in der aktuellen PMI-Studie (2024) deutlich in der Anwendung zugenommen hat.
Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Über die immer intensivere Vernetzung von Menschen, Dingen, Organisationen und Gesellschaften ist eine Komplexität entstanden, die es zu bewältigen gilt. Ein Ansatz, die entstandene Komplexität in Projekten zu bewältigen ist, iterativ/agil vorzugehen.
Darüber hinaus habe ich natürlich auch noch nach einer wissenschaftlichen Begründung gesucht, die ich möglicherweise in dem Paper von Hao Dong et al. (2024) gefunden habe.
“According to the Project Management Institute (PMI, 2023), “A project is a series of structured tasks, activities, and deliverables that are carefully executed to achieve a desired outcome,” and “Each aspect of a project must go through the phases of the project life cycle before reaching an end goal. This life cycle allows project managers to execute each phase of their project effectively. It enables them to plan each task and activity meticulously, ensuring the highest chances of a project’s success.” Therefore, Agile Project Management requires “a systematic approach” to apply its flexibility (Augner & Schermuly, 2023) and productivity (Hofman et al., 2023). The misalignment between project management and the Agile Manifesto now coexists with the widespread adoption of agile in project management (Dong et al., 2022). The fragmented body of literature and confusion in practice call for further investigation and examination. (…) Nonetheless, since agile is explicitly a software development approach, many of the values and principles from the Agile Manifesto cannot be directly applied to non-software projects” (Hao Dong et al. (2024)).
Auf Basis der Projektdefinition des Project Management Instituts (PMI) zeigen die Autoren auf, dass Agiles Projektmanagement ein systematisches Vorgehen erfordert, was wiederum eine Diskrepanz zum Agilen Manifest darstellt. Das ist für viele doch eine überraschende Erkenntnis, da bisher davon ausgegangen wurde, dass wir von Agilem Projektmanagement sprechen, wenn es auf der Basis des Agilen Manifests durchgeführt wird. Es ist daher sehr gut, dass die Autoren die angesprochene Diskrepanz weiter untersucht haben. In einem der nächsten Blogbeiträge werde ich darauf eingehen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In vielen Organisationen stellt sich die Personalabteilung die Frage, welche Stellenausschreibung für das Projektmanagement angemessen ist. Geht es in Richtung eines Agilen Projektmanagements wird es beispielsweise auf einen Scrum Master oder Product Owner hinauslaufen. Für das klassische, eher plangetriebene Projektmanagements würde dagegen eher ein Projektmanager gesucht.
Leider geht der Autor nur an einer Stelle auf ein hybrides Rollenmodell ein, das gerade in regulierten Industrien wichtig ist und in Zukunft immer wichtiger wird. Das Hybride Projektmanagement hat sich beispielsweise nach der PMI Studie aus dem Jahr 2024 sogar stärker als das Agile Projektmanagement durchgesetzt, da das Hybride Projektmanagement eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.
Es geht als nicht um die Frage entweder Scrum Master oder Projektmanager, sondern darum, die Stellenausschreibungen für ein Hybrides Rollenmodell über die Zeit zu bestimmen und auszuschreiben. Doch so weit sind die Personalabteilungen wohl noch nicht.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Projekte gibt es schon seit tausenden von Jahren, doch auch heute noch stellt sich die Frage, wie man Projekte erfolgreich zum Ziel führt. Dieser Umgang mit Projekten wurde in der Industriegesellschaft eher als planbasierter Ansatz interpretiert, und wird seit einiger Zeit eher iterativer, agiler gesehen, da es immer mehr komplexe Projekte gibt, die sich beispielsweise durch unklare Anforderungen und unklare Methoden/Techniken auszeichnen (Stacey-Matrix).
Die Vorgehensweise, um solche komplexe Projekte zu bearbeiten ist, das von Deming postulierte Plan-Do-Check-Act – oder auch das Build-Measure-Learn des Lean-Ansatzes – in kleinen Schritten durchzuführen, und die Feedback-Schleifen als Lernmöglichkeiten in den nächsten Schritt mit aufzunehmen. Scrum mit seinem Scrum-Guide, oder auch KANBAN bieten hier Möglichkeiten der Orientierung, wobei Scrum hier präskriptiver (vorschreibender) als KANBAN ist.
Das alles bringt uns zu dem Begriff “Agiles Projektmanagement”, der den Unterschied zum traditionellen, eher plangetriebenen Projektmanagement darstellen soll. Dieser Begriff ist so oft verwendet worden, dass es kaum mehr Personen gibt, die den Begriff hinterfragen. Ich habe dazu allerdings einen Beitrag gefunden, in dem die Autorin genau das gemacht hat.
“Wesentlich für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel ist die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse. In diesem Sinn ist der Begriff des „Agilen Projektmanagements“ missverständlich, da er so interpretiert werden kann, dass sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden, z. B. Wasserfallmodell oder V-Modell. Um dieses Missverständnis zu vermeiden, wird in diesem Dokument daher der Begriff des „Agilen Projektmanagements“ vermieden und stattdessen „Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle“ verwendet” (Schaden, B. (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).
Es wird hier deutlich, dass der Begriff “Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle” treffender wäre. “Agiles Projektmanagement” wird sich wohl dennoch weiter etablieren, da dieser Begriff etwas “griffiger” für die Vermarktung ist.
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Etablierte Unternehmen haben sich auf dem Markt über einen längeren Zeitraum durchgesetzt und vertrauen daher oft – auch für ihre zukünftige Entwicklung – den eingeführten Strukturen und Prozessen. Den Erfolg aus der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren kann allerdings gerade in turbulenten Zeiten der falsche Weg sein.
Start-ups sehen ihre Erfolge in der Gegenwart und insbesondere in der Zukunft, gerade darin, keinen “Ballast auf der Vergangenheit mitschleppen zu müssen”. Start-ups sehen in turbulenten Zeiten eher mögliche Chancen ,und weniger die Risiken. Die folgende Übersicht zeigt für verschiedene Kategorien die jeweiligen Unterschiede auf.
Kategorien
Unternehmen
Start-ups
Prozessmodell
Linear
Iterativ
Innovationsform
Inkrementell
Radikal
Sicherheit
Hohe Durchführungs-sicherheit
Geringe Durchführungs-sicherheit
Erfahrung
Viel Erfahrung
Wenig Erfahrung
Ressourcen (-aufwand)
Hohe Verfügbarkeit / Hoher Aufwand
Geringe Verfügbarkeit / Geringer Aufwand
Nutzenversprechen (Geschäftsmodell)
Umsetzung
Suche / Validierung
Erfolgsquote
Hohe Abschlussquote
20% Erfolgs- wahrscheinlichkeit
Durchführung
Innerhalb der Organisation
Direkte Einbeziehung von externen Kunden
Änderungen (Pivot)
Eher negative Assoziationen
Positive Assoziationen
Gegenüberstellung der Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups (Richter et al (2025), in projektmanagementaktuell 2/2015)
Diese Gegenüberstellung kann allerdings auch etwas anders gesehen werden: Wenn es möglich ist, die jeweiligen Stärken von Unternehmen und Start-ups zu kombinieren, könnten neue, hybride Geschäftsmodelle entwickelt werden, die zukunftsfähig sind.
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Wenn es um Agilität in Organisationen geht macht es oft einen Unterschied, ob es sich bei der Organisation um ein Großunternehmen, oder um ein KMU (Kleines und mittleres Unternehmen) handelt. KMU verwechseln einerseits oft ihre durchaus vorhandene Flexibilität mit Agilität, und andererseits gibt es eine Art “immanenter Agilität”, die noch eine gewisse Struktur benötigt. In einem Interview von Oliver Steeger hat Ingrid Armbruster den Begriff der immanenten Agilität” bei KMU so erklärt:
“Agile Elemente sind den KMUs deshalb völlig selbstverständlich. Ich nenne dies die immanente Agilität in KMUs. Die Schwierigkeit ist: Vielen KMUS fehlt Wissen über Agilität, also Kenntnisse dazu, wie agile Unternehmen funktionieren. Deshalb wird die immanente Agilität in der Regel wenig gemanagt. Sie wird nicht einmal erkannt. (…) Das heißt aus meiner Sicht: KMUs stehen eher vor der Herausforderung, ihre immanent agilen Abläufe zu formalisieren. Sie müssen bewusst einen Rahmen schaffen, bevor dort im eigentlichen Sinne agil gearbeitet werden kann. Beim agilen Arbeiten geht es ja nicht darum, dass jeder macht, was er will. Man muss zum Wohle der Kunden und des Unternehmens das Richtige tun. Dafür braucht man eine Vision sowie ein Set von Methoden und Vorgehensweisen, um dieses angestrebte Ziel in die Realität umsetzen zu können. Anders gesagt, agiles Arbeiten braucht eine Richtung und das passende Handwerkszeug” (Armbruster (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).
Die bekanntesten Methoden und Vorgehensweisen (Vorgehensmodelle) für ein Agiles Projektmanagement sind beispielsweise SCRUM (aktuell nach Scrum Guide 2020) und KANBAN. Dabei gibt es mit dem SCRUM Guide ein Framework, an dem sich KMU bei der Projektarbeit orientieren können. KANBAN ist demgegenüber weniger präskriptiv (vorschreibend), was einerseits mehr Möglichkeiten bietet, andererseits allerdings auch im Vergleich zum SCRUM-Guide weniger vordefinierte Strukturen aufzeigt.
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Das Umfeld von Gesellschaften, Organisationen und einzelnen Personen ändert sich permanent und sehr dynamisch. In allen Bereichen kommen daher Risiken und Chancen auf, mit denen sich Personen, Organisationen und Gesellschaften befassen müssen. Dabei ist zu beachten, ob Risiken in einem komplizierten Umfeld (1. Ordnung) oder in einem komplexen Umfeld (2. Ordnung) auftreten.
Manche Risiken entstehen in beiden Bereichen dadurch, dass bestimmtes Wissen nicht zur Verfügung steht. Die Frage ist dann: Wie gehe ich z.B. als Organisation mit Nicht-Wissen um? Risikomanagement kann insofern auch als das Management von Nicht-Wissen interpretiert werden. Thomas Baumann hat in einem Interview mit Oliver Steeger auf folgendes hingewiesen:
“Wir brauchen eine kluge Verbindung zu den Methoden und Erfahrungen des linearen Projektmanagements. Im Risikomanagement hat etwa die NASA mit dem „Integrated Risk and Knowledge Management Program“ (IRKM-P) eine Verbindung aufgezeigt vom Risikomanagement 1. Ordnung auf die Umgebung des Risikomanagements 2. Ordnung” (Baumann, T. (2014): „Unknown Unknowns“ bilden die Stolpersteine bei komplexen Projekten. Weshalb herkömmliche PM-Werkzeuge häufig bei komplexen Projekten versagen, in projektmanagementaktuell 5/2014).
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Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.
Das Umfeld von Organisationen und ganzen Gesellschaften ändert sich auf vielen verschiedenen Ebenen (Technik, Klima, Sozial…), sodass immer mehr neue, komplexe Problemstellungen gelöst werden sollten, ja müssen. Das führt zwangsläufig dazu, dass sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben und alte Geschäftsmodelle sich weiterentwickeln müssen, oder eben auslaufen.
Geschäftsmodelle innovativer zu gestalten kann einerseits evolutionär in kleinen Schritten geschehen, oder auch radikal, was zu disruptiven Veränderungen ganzer Branchen führen kann. Das Gebiet der Geschäftsmodell-Innovation (Business Model Innovation) wird oft von den Beratungsunternehmen vereinnahmt und an zahlungskräftige Unternehmen verkauft. Dabei ist aus wissenschaftlicher Sicht gar nicht so klar, was Business Model Innovation überhaupt ist, bzw. sein soll. In dem gerade veröffentlichten Werk von Annabeth Aargard ist dazu folgendes zu finden:
“Accordingly, the process of business model innovation can be defined as a process that deliberately changes the core elements of a business and its business logic (Frankenberger et al., 2013; Snihur & Zott, 2020). (…)
In addition, Wirtz et al. (2016, p. 37) highlight a prevailing lack of consensus within the academic community, noting that “there is still no complete clarity in the literature, in particular about the purpose or the right of the business model approach to exist, or even the contrast to established concepts.”
Quelle: Aargard, A. (2024): Introducing Business Model Innovation and the Game Changers of Tomorrow, in Aargard, A. (2024): Business Model Innovation. Game Changers and Contemporary Issues | Open Access.
Da es diese wissenschaftliche Klarheit nicht wirklich gibt, bzw. trotz intensiver wissenschaftlicher Recherchen einfach nicht zu finden ist, sollten wir bei den ganzen Versprechen von Beratungsunternehmen zu modernen Geschäftsmodell-Innovationen (Business Model Innovation) vorsichtig sein, da sich Beratungsunternehmen gerne auf eine Interpretation von Business Model Innovation beziehen, die ihnen selbst gute Geschäftsmöglichkeiten garantieren.
Wie ich darauf komme?
Nehmen wir das Beispiel Open Innovation, das meistens in Bezug auf Chesbrough gehandhabt wird, der sich im Verständnis von Open Innovation auf das Öffnen der früher eher geschlossenen Innovationsprozesse (Closed Innovation) von Unternehmen bezieht. Darüber hinaus gibt es allerdings auch den Ansatz von Eric von Hippel, der Open Innovation so interpretiert, dass sie Bottom-Up und somit eher von jedem Einzelnen kommt, bzw. kommen kann. Eric von Hippel nennt diese Perspektive dann Democratizing Innovation. Siehe zur besseren Einordnung diesen Beitrag.
Es ist aus der Sicht von Beratungsunternehmen verständlich, dass sie sich auf den Ansatz von Chesbrough beziehen, da Unternehmen gute Beraterverträge garantieren. Der Ansatz von Eric von Hippel verspricht daher für die Beraterbranche weniger Geschäft.
Dennoch vermute ich, dass in der Entfesselung der Innovationskraft jedes einzelnen Menschen ein wirklich enormes Potenzial steckt, um die anstehenden komplexen, auch globalen Probleme im Sinne einer besseren Welt für alle – nicht nur für einige wenige Konzerne – führen kann.
KANBAN stammt ursprünglich aus der Produktion (TPS: Toyota Produktions-System) und wird in der Zwischenzeit (Siehe dazu Anderson 2010) erfolgreich von Wissensarbeiter für komplexe Problemlösungen verwendet. Bei KANBAN gibt es 4 Prinzipien und 6 Praktiken, was im Gegensatz beispielsweise zu SCRUM sehr minimalistisch ist. Bei SCRUM gibt es einen Guide, der sehr vorschreibend (präskriptiv) ist. Bei KANBAN gibt es so etwas nicht, insofern lässt KANBAN bei der Umsetzung mehr Freiräume.
Ein wichtiges Element bei KANBAN ist die Begrenzung von parallel laufender Arbeit mit Hilfe des WiP (Work in Progress), der neben der Durchlaufzeit und der Lieferrate ein wichtiges Steuerungselement darstellt. Für die jeweils erforderlichen Feedback-Schleifen gibt es Meetings, die bei KANBAN Kadenzen heißen. An dieser Stelle kommt der Begriff “KANBAN Kata” ins Spiel:
„KANBAN Kata“ fasst drei standardisierte Meetings zusammen: Daily Standup, Service Delivery Review und Operations Review. Diese drei Feedbackzyklen optimieren auf unterschiedlichen Ebenen: > Im Daily Standup werden Flussprobleme innerhalb eines einzelnen Teams besprochen und gelöst. > Im Service Delivery Review wird die von außen wahrnehmbare Leistung eines einzelnen Teams betrachtet. Stakeholder können ihre Erwartungen formulieren und gegen die Fähigkeiten des Teams abwägen. Sollte die Leistung eines Teams nicht ausreichen, werden systematische Blockaden identifiziert und gelöst. > Das Operations Review dreht sich wieder um den Fluss der Arbeit: Das Zusammenspiel der serviceerbringenden Teams wird analysiert; Abhängigkeiten werden auf Abteilungs- oder Unternehmensebene reduziert. Quelle: vgl. Eisenberg, F. (2014): Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen, in projektmanagementaktuell 4/2014.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Welge, M. (2014): Agile Methoden in der Automobilentwicklung, in projektmanagementaktuell 2/2014
Das traditionelle Vorgehen in Projekten ist eher plangetrieben. Diese Vorgehensweise hat Vorteile, wenn sich die Anforderungen nicht “permanent” ändern und die Vorgehensweise (Technik/Methode) “relativ klar” ist. Verändern sich diese Rahmenbedingungen, so sollte eher iterativ vorgegangen werden. Ein so verstandenes agiles Bearbeiten von Projekten hat Auswirkungen auf die Anpassungsfähigkeit, und auf das Risiko über die Zeit (Abbildung).
Bei traditionell plangetriebenen Vorgehen in Projekten ist die Anpassungsfähigkeit am Beginn des Projektes hoch, nimmt allerdings mt der Zeit stark ab (Änderungen werden mit der Zeit immer weniger gerne gesehen). Bei einem agilen, eher iterativen Vorgehen, bleibt die Anpassungsfähigkeit demgegenüber über die Zeit auf einem relativ hohen Niveau (Änderungen sind willkommen).
Beim Risiko sieht es traditionell so aus, dass das Risiko erst mit der Zeit reduziert werden kann. Bei einem agilen Vorgehen kann das Risiko in Projekten schon recht schnell durch das iterative Arbeiten reduziert werden.
Sind also die Rahmenbedingungen gegeben, und ist somit eine gewisse Komplexität im Projekt vorhanden, bieten agile Vorgehensmodelle gerade bei der Anpassungsfähigkeit und bei der Risikoreduzierung über die Zeit Vorteile. Solche Vorteile können natürlich auch bei einem Hybriden Projektmanagement erzielt werden. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
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