Agile Organisation | Page 40 of 70

27. August 202228. August 2022

Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Es ist auch im Agilen Projektmanagement gut, mit Metriken zu arbeiten, und diese zur Steuerung zu verwenden. Einzelne Steuerungstechniken wie Burn-Down Charts, Burn-Up Charts, Velocity oder Cumulative Flow Diagram werden oft relativ isoliert betrachtet und möglicherweise irgendwann einmal in ein OKR (Objectives and Key Results) überführt. Dieser Weg ist für viele Organisationen allerdings noch sehr lang. Es stellt sich daher die Frage, was man mit den oftmals vorhandenen Steuerungstechniken verbessert machen kann. In dem folgenden Beispiel betrachten wir im Scrum Rahmenwerk (Framework) das Product Backlog etwas genauer.

Das Product Backlog ist eine emergente, geordnete Liste der Dinge, die zur Produktverbesserung benötigt werden (Schwaber/Sutherland 2020). Es ist die einzige Quelle von Arbeit, die durch das Scrum Team erledigt wird. Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am Produkt. Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihenfolge der Einträge verantwortlich (Gareis/Gareis 2017:137). Es gibt einige Qualitätskriterien (wie z.B. DEEP) die beschreiben, was ein gutes Product Backlog ausmacht, doch geht es noch besser, noch quantitativer? Antwort: Ja, durchaus.

“Ein gutes Backlog zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die darin enthaltenen User Stories gut beschrieben sind. Sie benötigen Story Points für die Komplexitätsmessung, einen Prioritätswert, einen Business Value und eine Risikobewertung. Um die Qualität des Backlogs zu messen, kann beispielsweise eine kombinierte Metrik mit folgenden Kenngrößen verwendet werden:
• Anzahl der User Stories im Backlog verglichen mit einem festgelegten Zielwert.
• Verweildauer der User Stories im Backlog bzw. Dauer zwischen Erstellung und Übergang in den Status ´Ready´.
• Gruppierung der User Stories nach Priorität, Anzahl Story Points, Business Value bzw. Risikobewertung und Vergleich mit festgelegten Zielwerten.
(…) In diesem Beispiel sind 30 User Stories im Product Backlog (Zielwert 50). Diese haben eine Komplexität von 1.600 Story Points (Zielwert 2.000) und einen Business Value von 1.050 (Zielwert 1.500). Je Kategorie wird zusätzlich die Verteilung auf Prioritäten von eins bis vier gezeigt. Aufgrund der Abweichungen gegenüber den Zielwerten ergibt sich ein gemittelter Gesamterfüllungsgrad von 70%” (Brüggenkamp et al. 2020: Metriken in agilen Projekten. In: projektmanagementaktuell 4/2020, S. 53-59).

Interessant ist, dass die Autoren auch eine Visualisierung der quantitativen Werte in einer Backlog Health Chart vorschlagen, aus der dann sogar Trendanalysen ableitbar sind. Hier wäre ich allerdings etwas vorsichtiger, da es in einem agilen Vorgehensmodell immer wieder zu stärkeren Veränderungen kommt, die so nicht immer vorhersehbar sind. Dennoch halte ich den in dem Artikel aufgezeigten Ansatz für praktikabel und nützlich.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

26. August 202228. August 2022

Emotionen in agilen Methoden – was hilft, was hindert?

In Projekten unterliegen Teammitglieder häufig Stimmungsschwankungen. Das Spektrum reicht dabei von “Himmelhoch jauchzend” bis “Zu Tode betrübt”. Aus dem klassischen/plangetriebenen Projektmanagement kennen wir dazu noch die Teamentwicklungsphasen, in denen es auch darum geht, mit Emotionen umzugehen. In Projekten, die mit agilen Vorgehensmodellen durchgeführt werden, kommt der emotionalen Bewältigung verschiedener Situationen eine noch größere Bedeutung zu, da diese Projekte oft eine noch größere Unsicherheit/Unbestimmtheit enthalten. Es ist daher gut, sich diese emotionalen Situationen bewusst zu machen und über förderliche, bzw. hinderliche Emotionen zu reflektieren. In dem Artikel Vollnhofer/Sparrer (2020): Von Methoden mit Emotionen. Wie Emotionen in agilen Projektteams wirken. In: projektmanagementaktuell 4/2020 gehen die Autoren von einer “Emotionen-Blume” aus, die verschiedene Blätter hat, die förderliche bzw. hinderliche Emotionen darstellen. In einer ersten Näherung können daraus – z.B. für das Framework (keine Methode) Scrum – Emotionen abgeleitet werden (Siehe Tabelle).

Agile Methode	Förderliche Emotionen	Hinderliche Emotionen
Sprint/Iteration	Ekstase	Panik
Sprint Planning	Gehorsam	Ablehnung
Daily (Stand Up)	Vertrauen	Langeweile
Sprint Review	Anbetung	Verdruss
Sprint Retrospektive	Antizipation, Akzeptanz	Ärger, Verachtung
Backlog / Backlog Refinement	Optimismus	Wut

Emotionen in agilen Methoden – was hilft, was hindert? (Vollnhofer/Sparrer 2020)

Mit verschiedenen Begriffen wie “Anbetung” oder “Gehorsam” haben möglicherweise einige so ihre Probleme. Es zeigt sich an dieser Stelle deutlich, dass es erforderlich ist zu wissen, was sich hinter den Begriffen verbirgt. Die Autoren beziehen sich hier auf Plutchik, R. (1980): EMOTION: A Psychoevolutionary, der von einem Emotionalen Kegel spricht (Quelle: Wikipedia). Nachdenklich macht mich dabei der dort zu findende Hinweis, dass Plutchik von einer genetischen Grundlage der Emotionen ausgeht. Alternativ dazu könnte man von der Emotionalen Intelligenz nach Salovay/Meyer ausgehen, die sich auf das Konzept der Multiplen Intelligenzen von Howard Gardner beziehen. Weiterhin sollte bedacht werden, dass auch ein Hybrides Vorgehensmodell bei Projekten möglich ist, was emotional noch schwieriger zu bewältigen ist, als ein rein plangetriebenes oder rein agiles Vorgehen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

25. August 202228. August 2022

Ist es möglich, ein passendes Vorgehensmodell des Projektmanagements abzuleiten?

Im Projektmanagement haben sich in den letzten Jahrzehnten viele Vorgehensmodelle etabliert, die alle ihre Berechtigungen haben. Darüber hinaus geben Normen und Standards durchaus auch generelle Vorgehenmodelle vor, die auf die jeweilige Organisation angepasst werden können/sollten. Die Art der Adaption von Vorgehensmodellen (plangetrieben-hybrid-agil) kann allerdings noch weiter professionalisiert werden, um das Projektmanagement noch besser an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, und somit die Wertschöpfung zu verbessern. Es ist dabei immer gut, wenn es dazu eine Literaturrecherche gibt, die aufzeigt, wo es Gemeinsamkeiten gibt, und wie ein Projektmanagement adaptier/angepasst werden kann. Die folgende Textlassage gibt dazu einen Einblick in erste Erkenntnisse.

“Für das Tailoring von Vorgehensmodellen sind in der Literatur unterschiedliche, allgemein formulierte Modelle auffindbar. Die verschiedenen Autoren verwenden dabei unterschiedliche Ansätze von einfachen Modellen mit wenigen Faktoren bis hin zu komplizierteren Konstruktionen mit vielen interdependenten Beziehungen. In vier dieser Modelle wird mittels Praktiken, Methodeneigenschaften, Methodenfragmenten oder auch Projektkriterien individuelles Projektmanagement maßgeschneidert. Obwohl die Modelle und deren Vorgehensweisen auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen arbeiten gibt es gemeinsame Bestandteile. Diese setzen sich aus einer Analyse des Projektkontextes, ausreichend Erfahrung im Projektmanagement und einem Methodenportfolio zusammen. Mit Hilfe dieser drei Bestandteile können Ordnungsrahmen wie das ´St. Galler Managementmodell´ oder ´HyProMM´ für hybride Vorgehensmodelle des Projektmanagements mit Methoden gefüllt werden. (…) sind dazu vier konkrete Schritte notwendig, um die Gemeinsamkeiten in einer praktischen Anwendung umzusetzen” Hagenauer, S. (2021): Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern. In: projektmanagementaktuell 1/2021, S. 50-54).

24. August 202228. August 2022

Dateien aus der Nextcloud direkt mit OpenProject verknüpfen

Die auf unseren Servern installierte Open Source Anwendung Nextcloud bietet verschiedene Möglichkeiten, die Zusammenarbeit zu unterstützen. Über DECK als eine App für Borads hatte ich ja hier im Blog schon geschrieben. Diesmal möchte ich auf die Arbeit mit Dateien eingehen. In dem Screenshot sieht man oben das Ordner-Sysmbol (rot umrahmt). Beim Anklicken öffnet sich beispielhaft der Ordner “Documents” mit der darin enthaltenen Worddatei zur Fallstudie aus dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) – auch diese Unternavigation ist rot umrahmt. Zur Datei gibt es auf der rechten Seite des Screenshots die “Aktivität”, die alle Änderungen erfasst, den “Chat”, der für eine Kommunikation zur Datei genutzt werden kann, die Kommentarfunktion und die Möglichkeit, die Datei intern/extern zu teilen oder auch einem Projekt zuzuordnen.

Die Option, die Datei direkt einem Projekt in OpenProject zuzuordnen – z.B. einem Teilprojekt, einem Arbeitspaket, oder in einem agilen/hybriden Setting einer User Story, einem Task, einem Epic oder auch einer Roadmap (Beispiel) – ist eine sehr komfortable Möglichkeit, die Zusammenarbeit in einem Projekt in einer Kollaborationsplattform zu koordinieren. Der Button für OpenProject ist in der Grafik oben rot umrahmt. Da wir auch OpenProject auf unseren Servern als Open Source Anwendung installiert haben, bleiben alle Daten auf unseren Servern.

24. August 202228. August 2022

Mehr Zeit für Projektarbeit – aber wie?

Um die Frage beantworten zu können, muss ich etwas ausholen: In den letzten 100 Jahren haben wir es geschafft, viele Produkte und Dienstleistungen zu standardisieren und zu skalieren, sodass über die Massenproduktion viele Menschen in den Genuss von früher kaum erreichbaren Leistungen gekommen sind. In diesem Umfeld kam es darauf an, die Prozesse zu optimieren und organisatorisch einzubetten. Das geschah vornehmlich über Bereiche oder Abteilungen usw. – wir sind es daher schon lange gewohnt, in “Schubladen/Silos” zu denken (Taylorismus). Das Management dazu – das Scientific Management – hat sich hauptsächlich darum gekümmert, den Ressourcenverbrauch zu reduzieren und die Gewinne zu maximieren.

In dem nun stark veränderten Umfeld (Stichwort: VUCA) ist es nun erforderlich dynamischer, selbstorganisierter, und zeitlich begrenzter auf die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen zu reagieren. Das geschieht immer mehr mit Hilfe von Projekten – Projekte sind Träger des Wandels. Die Studie zur Projektifizierung in der deutschen Gesellschaft zeigt diese Entwicklung deutlich auf. Nun gibt es allerdings ein deutliches Spannungsfeld, denn die gesellschaftlichen Organisationen (Verwaltungen, NGO, Unternehmen etc.) sind immer noch stark auf das oben erwähnte Routinemanagement ausgerichtet. Kommt nun Projektarbeit stärker hinzu, wird diese Arbeit oft zusätzlich aufgebürdet, was (verständlicherweise) zu einer Abwehrhaltung der Mitarbeiter führt.

Dabei wird deutlich, wie Routinemanagement und Projektmanagement zusammenhängen: Um die zusätzlichen Aufgaben des modernen Projektmanagements (klassisch – hybrid – agil) bewältigen zu können, müssen Routinetätigkeiten auf allen Ebenen stärker automatisiert, das heißt heute natürlich digitalisiert werden. Die Digitalisierung ermöglicht es heute, Ressourcen, die noch verstärkt in Routinetätigkeiten gebunden sind, in wertschöpfende Anteile für die stärker erforderliche Projektarbeit zu nutzen. Diese Perspektive kann auch dabei helfen, Ängste der Mitarbeiter zu reduzieren, da viele Mitarbeiter nicht genau wissen, was sie machen sollen, wenn einige/viele ihrer Tätigkeiten digitalisiert werden oder womöglich wegfallen.

21. August 202228. August 2022

“Digitale Kompetenzen” oder besser “Kompetenzen in digitalen Kontexten”?

Wir alle wissen und merken es tagtäglich, dass die Digitalisierung in allen Bereichen der Gesellschaft fortschreitet. Im privaten Bereich und in wirtschaftlich geprägten Organisationen geht diese Entwicklung oftmals recht schnell, in den Verwaltungen könnte es in vielen Bereichen etwas schneller gehen. Um die Veränderungen zu bewältigen, benötigen Menschen in allen Bereichen entsprechende Kompetenzen, die in Bezug auf die Digitalisierung “Digitale Kompetenzen” genannt werden – es ist eben heute alles digital, oder? Dabei stelle ich mir die Frage, können Kompetenzen digital sein, oder ist der Begriff ein wenig irreführend? Um das herauszufinden, sollten wir uns erst einmal klar machen, was wir unter Kompetenzen verstehen, denn es gibt eine sehr große Anzahl an Kompetenz-Konstrukten (Beispiel).

Meine Überlegungen sind dazu (kurz dargestellt) wie folgt: Die Soziologen nennen die gesellschaftliche Modernisierung schon lange Reflexive Modernisierung, deren Eigenschaften u.a. Entgrenzung (z.B. von Arbeit), Kontingenz usw. sind (Ich erspare Ihnen hier eine ausführliche Auflistung). Worauf ich hinaus will ist, dass Menschen in so einem Umfeld in der Lage sein sollten, Situationen zu bewältigen. Ich möchte hier den Begriff “bewältigen” noch einmal hervorheben, da es nicht darum geht die komplexen, kontingenten usw. Situationen zu beherrschen, denn das geht nicht. Die Bewältigung enthält somit im Vergleich zur Beherrschung oder zur Verzweiflung eine positive Komponente. Auf Grundlage dieser Überlegungen bin ich zu den Einschätzungen von Erpenbeck/Heyse gekommen, die für die Beewältigung erforderlichen Eigenschaften als Kompetenz im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen beschreiben. Ähnliche Überlegungen habe ich nun in der aktuellen Dissertation Derya Catakli (2022): Verwaltung im digitalen Zeitalter. Die Rolle digitaler Kompetenzen in der Personalakquise des höheren Dienstes gefunden. Dabei wird auch auf die im Titel des Blogbeitrags erwähnte Frage eingegangen.

“Entsprechend der hier genutzten Kompetenzdefinition sind digitale Kompetenzen diejenigen Selbstorganisationsdispositionen, die für die Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit in digitalen Kontexten nutzbar gemacht werden können und das Individuum in der digitalen Gesellschaft zum selbstorganisierten, kreativen und lösungsbezogenen Umgang mit digitalen Technologien unter Berücksichtigung transdisziplinärer Erkenntnisse befähigen. Kompetenzen, die zwar im digitalen Zeitalter ebenfalls zunehmend wichtiger werden, aber nicht ausschließlich im digitalen Kontext benötigt werden, bleiben in der weiteren Bearbeitung unberücksichtigt” (ebd. S. 84).

Wenn wir also statt “Digitale Kompetenzen” besser “Kompetenzen in digitalen Kontexten” nutzen wird deutlicher, dass es immer um einen Teilbereich von Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) geht und weitere Kompetenzen im Zusammenspiel zur komplexen Problemlösung erforderlich sind. Dabei wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch.

Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich mich in den letzten Jahrzehnten intensiv mit Selbstorganisation und damit auch mit Kompetenzen auseinandergesetzt habe. Am Beispiel der Konvergenzthese habe ich aufgezeigt, dass es einen betriebswrtschaftlichen Ansatz gibt (Ressource based), der eher Top Down angelegt ist, und dass es einen eher pädagogischen Ansatz gibt (Selbstorganisiertes Lernen), der eher Bottom Up vorgeht. Was aus meiner Sicht fehlte, war ein ebenenübergreifender Ansatz (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk), der die oben genannten Perspektiven integriert. Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisationn und Netzwerk.

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20. August 202228. August 2022

Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen

Vielen Mitarbeitern ist klar, dass sich alles verändert – teilweise langsam, teilweise sehr schnell. Der Wandel um uns herum kann also einfach sein, berechenbar oder auch turbulent und damit komplex. Ein Treiber dieser Veränderungen ist natürlich Technologie mit all ihren Facetten. Der Rückgang bei den Beschäftigten in den letzten 100 Jahren in der Landwirtschaftund und in der Industrie zeigt auf, dass der Großteil der Mitarbeiter in der Zwischenzeit in Büroberufen tätig ist, Diese werden als überwiegend durch Technologie ersetzbar angesehen. Beim Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen gibt es allerdings eine Forschungslücke, die mit einem vom BIBB (Bildungsinstitut für Berufliche Bildung) geförderten Projekt nun geschlossen wurde. Die Ergebnisse sind auf insgesamt 240 Seiten dokumentiert.

“Diese Lücke schließt die vorliegende Studie. Mit quantitativen und qualitativen Daten und einem Mixed-Methods-Ansatz untersucht sie den Umgang von Beschäftigten, Betrieben und dem Ausbildungssystem mit technischen Neuerungen seit den 1980er-Jahren. Es zeigt sich, dass Bürobeschäftigte durch ihr Arbeitsvermögen gerüstet sind, den technischen Wandel zu tragen und zu gestalten. Die beruflichen Qualifikationen von Bürobeschäftigten tragen erheblich zur Bildung der entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse bei und die dualen Ausbildungen in den verschiedenen Büroberufen sind für die Gestaltung der laufenden Neuerungsprozesse durch technische Veränderungen gut aufgestellt” (BIBB 2022: Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen. Aufgabenprofile, lebendiges Arbeitsvermögen und berufliche Mobilität; Heft-Nr.: 234 | PDF.

Wie von mir fett hervorgehoben sind die Mitarbeiter aufgrund ihres in der Vergangenheit aufgebauten Arbeitsvermögens durchaus in der Lage, sich den technischen und organisatorischen Herausforderungen zu stellen, und diese auch zu bewältigen. Weiterhin wird wieder einmal darauf hingewiesen, dass Technologie nicht ganze Berufe ersetzt, sondern hauptsächlich auf Tätigkeitsebene wirksam sein wird: “Bonin, Gregory und Zierahn (2015) gehen davon aus, dass Technisierungseffekte auf Tätigkeitsebene ansetzen, da Technik primär Tätigkeiten verändert und ersetzt und sich infolge dessen Berufsbilder verändern. Von Substitution betroffen sind demnach einzelne Tätigkeiten, nicht aber ganze Berufe” (ebd. S. 5). Darauf habe ich zwar auch schon immer wieder in verschiedenen Blogbeiträgen und in Konferenzpaper hingewiesen, doch ist es gut, wieder einmal eine aktuelle und belastbare Studie als Quellenangabe heranziehen zu können.

Die Veränderungen in Büroberufen werden dabei oftmals in Projekten durchgeführt, denn Projekte sind Träger des Wandels. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

19. August 202228. August 2022

Brauchen wir im Agilen überhaupt noch Projektleiter?

… dieser Frage wurde in einer empirische Untersuchung im Rahmen einer Masterarbeit nachgegangen. Ergebnisse daraus haben Christoph Ochs und Konrad Spang in dem Artikel Die Projektleiterrolle im agilenProjektmanagement. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 35-40 veröffentlicht.

“Projektleiter, die sich entsprechend für agile Projekte vorbereiten oder Kompetenzen erwerben wollen, empfiehlt sich vor allem die Kombination von traditionellen und agilen Projektmanagementansätzen und entsprechenden Weiterbildungen und Zertifizierungen. Besonders in größeren Projekten scheinen traditionelle Kenntnisse hilfreich, da umfangreichere Managementaufgaben wie Einkaufsprozesse, Ressourcenmanagement und Abstimmungen mit der Linienorganisation erforderlich sind. Ein weiterer Fokus liegt auf zwischenmenschlichen Kompetenzen, wie Kommunikation und Moderation, aber auch Themen der Persönlichkeitsentwicklung, um Mitarbeiter in der Projektarbeit sowie auf ihren eigenen Entwicklungswegen begleiten zu können. Zusammenfassend ist auf der Basis der durchgeführten Interviews die Rolle des Projektleiters weiterhin relevant. Einige Leitungs- und Führungsaufgaben sowie Kompetenzen werden von den agilen Rollen gar nicht oder nicht ausreichend abgedeckt. Mehrwerte schafft der Projektleiter in der Schnittstelle zwischen klassischer und agiler Organisation und in hybriden Projekten sind Projektleiter beispielsweise in Form eines Program Owners oder Programmleiters erforderlich. Projektleiter werden demnach häufig noch benötigt, übernehmen jedoch auch agile Rollen in den heutigen Projekten. Solange die eigene Linienorganisation bzw. die Organisation des Kunden in externen Projekten noch nicht annähernd vollständig agil sind, ist vor dem Hintergrund der Interviewergebnisse davon auszugehen, dass die Projektleiterrolle vorerst weitgehend bestehen bleibt” (ebd. S. 39).

Wie diesen Ausführungen zu entnehmen ist, ist die anfangs gestellt Frage zu polarisierend und muss differenzierter betrachtet werden. Es kommt eben immer darauf an, welches Vorhaben in welchem organisationalen Kontext, bzw. in welcher beruflichen Domäne zu bearbeiten ist. In einem eher hybriden oder adaptiven Projektmanagement verändern sich die Rollen eines Projektverantwortlichen, doch kann das durchaus innovativ und spannend sein.

19. August 202228. August 2022

Agiles Projektmanagement: Anmerkungen zu nationaler Kultur und Persönlichkeitseigenschaften

Viele Studien analysieren den Einsatz agiler Vorgehensweisen in Deutschland, bzw. im deutschsprachigen Raum (DACH). Allerdings ist es im internationalen Geschäftsleben durchaus üblich geworden, internationaler in Projekten zu arbeiten, bzw. in einem Projekt Mitarbeiter mit verschiedenen kulturellen Hintergründen (vgl. dazu ausführlich Hofstede) zu haben. Interessant ist dabei die Frage, wie kulturelle Unterschiede und Persönlichkeitseigenschaften den Erfolg von Projekten beeinflussen, die ein agiles Vorgehensmodell nutzen. Ein Forschungsprojekt hat sich damit ausführlich auseinandergesetzt. Ich möchte hier nur auf einige wenige Punkte eingehen.

“Unserer Studie zufolge ist das ideale agile Teammitglied gering machtdistant, gering unsicherheitsvermeidend, polychron und kollektivistisch. MitarbeiterInnen mit deutschem kulturellen Hintergrund hingegen sind meist eher gering machtdistant, unsicherheitsvermeidend, monochron und individualistisch. Unsere Studie zeigt, dass die Organisationen hierzulande mehr Diversität hinsichtlich der kulturellen Eigenschaften und Arbeitsstile bei ihren MitarbeiterInnen brauchen, um agile Projekte erfolgreich durchzuführen. Die Vorteilhaftigkeit diverser Teams ist unbestritten, jedoch werden die erforderlichen Aktivitäten hierfür nicht eingeführt. Die Untersuchung des Einflusses der Kultur und der Persönlichkeit auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Methoden anzuwenden, kann als Grundlage für zukünftige Forschung in diesem Bereich dienen. Da die Bereiche agiles Management, Kultur und Persönlichkeit noch nicht umfassend untersucht sind, bietet diese Studie erste Einblicke in diese Zusammenhänge” (Schoper, Y.; Gertler, E.; Fox, K. (2021): Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 17-26).

Auch hier wird wieder betont, dass mit Diversity in Teams bessere Ergebnisse zu erzielen sind. Diese Erkenntnis gibt es auch schon aus verschiedenen Studien zum klassischen/plangetrieben Projektmanagement. Je komplexer allerdings die Vorhaben sind, umso wichtiger ist es, verschiedene, diverse, multiple Perspektiven darauf zu haben, um die bestmögliche Lösung abzuleiten.

Bei dem Hinweis auf die Persönlichkeiten der Teammitglieder bin ich etwas anderer Meinung: Agile Vorgehensmodelle machen Sinn, wenn die Anforderungen und wenn die Methode/Technik unklar sind (Stacy-Matrix, bzw. Cynefin). In solch komplexen Problemlösungssettings ist mehr und mehr Selbstorganisation durch die Teammitglieder gefragt – inkl. der zyklischen/iterativen Lernschleifen. Diese Selbstorganisationsfähigkeiten – besser Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenz nach Erpenbeck/Heyse) – sind nicht mit Persönlichkeitseigenschaften zu verwechseln, bzw. wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch .

18. August 202228. August 2022

DECK Board: Informationen zu einer Karte ergänzen

Innerhalb der von uns installierten NEXTCLOUD gibt es eine einfache – allerdings sehr nützliche – App DECK, um persönliche Boards, oder auch kollaborative Boards anzulegen. In der Abbildung sehen Sie die Karte “Blended Learning Konzept und Zertifikatsanforderungen” in der Spalte “TO DO”. Diese Karte ist mir “RF” zugeordnet.

Zu dieser Karte ist es nun möglich, weitere “Details” zu ergänzen – wie z.B. ein “Ablaufdatum setzen” oder “Zu einem Projekt hinzufügen”, bzw. eine “Beschreibung” notieren. Neben “Details” finden Sie den Reiter “Anhänge”. Reicht also der Bereich für “Beschreibung” nicht aus, so können Sie ganze Dateien hochladen oder auf eine Datei in der NEXTCLOUD verlinken. Natürlich können alle, die auf die Karte zugreifen können, “Kommentare” (Weiterer Reiter) ergänzen. Alle Aktivitäten werden in der “Zeitachse” (Weiterer Reiter) protokolliert, sodass die Historie der Karte dokumentiert ist. Die Möglichkeiten, eine Karte sinnvoll mit weiteren Informationen zu erweitern, sind also schon recht umfangreich.

Die Möglichkeiten von NEXTCLOUD und der App DECK für Boards wollen wir nach und nachunseren Teilnehmern in den Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) zur Verfügung stellen. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.