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Hüsselmann (2024): Lean-Adaptive Project Portfolio Management

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In dem Buch Hüsselmann, C. (2024): Lean-adaptive Unified Project Portfolio Management Framework, kurz LAUP2 stellt der Autor ein Rahmenwerk vor, das es ermöglichen soll, die vielfältigen Anforderungen an ein modernes Projektportfoliomanagement zu bewältigen.

Die Projektlandschaft besteht in vielen Organisationen aus vielen Projekten, Programmen und Portfolios, die ganz unterschiedliche Vorgehensmodelle erfordern. Diese jeweils angemessen auszuwählen und in der Gesamtorganisation zu managen, erfordert nach Hüsselmann ein lean-adaptives Vorgehen, bei dem Verschwendung vermieden (Lean), und bei dem eine schnelle Anpassung an Veränderungen möglich sein soll. Ein Kernelement ist neben dem Lean-Ansatz auch der Value-Stream, der aus SAFe bekannt ist.

So ein lean-adaptiver Ansatz bedient sich bei verschiedenen Methoden und Techniken, die ausführlich in dem Buch dargestellt werden. Insofern ist das von Hüsselmann hier vorgestellte LAUP2-Rahmenwerk durchaus auch konkret umsetzbar – ganz im Sinne eines hybriden Projektportfoliomanagements.

Siehe dazu auch UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was ist der Unterschied zwischen Prototypen und MVPs?

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Der Begriff “Minimum Viable Product” oder auch MVP kommt aus derm Lean-Startup-Ansatz und wurde in unserem Blog schon mehrfach thematisiert. Siehe dazu Kundenzufriedenheit: Vom Minimum Viable Product (MVP) zum MLP (Minimum Loveable Product)?, Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen oder auch Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt aus? Bei den verschiedenen Beschreibungen und Erläuterungen wird oft nicht so klar, was der Unterschied zwischen MVPs und Prototypen ist. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“A key distinction between prototypes and MVPs relates to how these objects are positioned relative to stakeholders. MVPs are externally facing and used for market validation, testing, and learning about product-market fit (Blank, 2013; Blank & Eckhardt, 2024). Prototypes are internally positioned and used mainly to assess manufacturability or patentability. Overall, the key conceptual and pragmatic differences between MVPs and prototypes lie in their inherent purposes, internal versus externally facing positions in relation to stakeholders, and their integration within the lean start-up framework”

Source: Stevenson et al. (2024): The Minimum Viable Product (MVP): Theory and Practice.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Nextcloud Hub 9 Open Source: Whiteboard kollaborativ bearbeiten. Ein weiterer Schritt zu einem souveränen Arbeitsplatz

Eigener Screenshot

Wie Sie wissen, nutzen wir auf unseren Servern Open Source Anwendungen, um kollaboratives Arbeiten zu unterstützen. Wir nutzen beispielsweise  OpenProject (Projektmanagement-Software) zusammen mit dem Lernmanagementsystem (LMS) Moodle, und WordPress als Blog. 

Als integrierte Kollaborationsanwendung nutzen wir Nextcloud, und zwar aktuell in der Version Nextcloud Hub 9, das am 14.09.2024 veröffentlicht wurde. Diese Version bietet viele neue und verbesserte Features. Unter anderem ist jetzt auch direkt ein Whiteboard integriert. Wenn ein Benutzer beispielsweise ein Dokument öffnen möchte, erscheint bei der Auswahl neben den üblichen Möglichkeiten wie Textdatei, Tabelle usw., auch die Auswahl Whiteboard.

Die Abbildung oben zeigt ein test-Whiteboard in dem ich unser Logo, einen kleinen Text und Pfeile dargestellt habe. Die einfache Oberfläche erinnert an TLDRAW, das ich schon in einem anderen Blogbeitrag als einzelnes Tool vorgestellt hatte. Die Integration in Nextcloud ermöglicht es nun, direkt kollaborativ in einem Whiteboard zu arbeiten – also ohne ein zusätzliches Tool nutzen zu müssen. Weiterhin können in einer Bibliothek Vorlagen hinterlegt werden. Der Export des Whiteboards ist in den üblichen Formaten möglich.

Durch die Integration des Whiteboards in die vielfältigen Möglichkeiten von Nextcloud bieten sich neue, spannende Chancen der Zusammenarbeit, bei der im Sinne eines Souveränen Arbeitsplatzes alle Daten auf dem eigenen Server bleiben.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mit Lean Budgets in einem agilen Umfeld Projektarbeit flexibel finanzieren

Auf dem Weg zu einer Agilen Organisation wird schnell klar, dass das klassische Budgetieren, oder die klassische Projektkostenrechnung, nicht besonders gut geeignet sind, Wertströme in einem agilen Umfeld darzustellen und zu unterstützen. Siehe dazu auch Veränderung des Controllings in einer VUCA-Welt. Auf der Ebene der Gesamtorganisation wird beispielsweise in der Zwischenzeit öfters OKR (Objectives and Key Results) verwendet. Wenn es nicht diese “große Lösung” sein kann oder soll, könnten Lean Budgets helfen, agile Projektarbeit flexibel zu finanzieren.

“Lean Budgets ist ein Lean-adaptive-Ansatz für die Finanzverwaltung, der den Durchsatz
und die Produktivität erhöht, indem der mit der Projektkostenrechnung verbundene Aufwand und die Kosten reduziert werden. Bei der Einführung von Agilität in großem Maßstab stellen viele Unternehmen schnell fest, dass das Streben nach geschäftlicher Agilität durch eine Lean-adaptive-Entwicklung im Widerspruch zu den traditionellen Budgetierungs- und Projektkostenrechnungsmethoden steht. Infolgedessen wird die Umstellung auf die Lean-adaptive-Entwicklung – und die Realisierung der potenziellen geschäftlichen Vorteile – beeinträchtigt oder ganz verhindert. Um dieses Problem zu lösen, führt z. B. SAFe Lean Budgets als einen Lean-adaptive-Ansatz für die Finanzverwaltung ein. Dabei werden an den Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens orientierte Themenfelder finanziert, von denen jedes gewünschte Geschäftslösungen liefert. Der erste Schritt der Lean Budgetierung besteht darin, jedem dieser sogenannten Wertströme ein Budget entsprechend definierter Leitplanken (Politik, Richtlinien, Strategie) zuzuweisen. Aus diesen »Töpfen« wird dann die operative Arbeit in der Umsetzung im Detail flexibel finanziert” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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EU IP Helpdesk (2024): Open Innovation

Quelle: https://intellectual-property-helpdesk.ec.europa.eu/document/download/7d8d109e-263f-4676-9239-7d4fa3f8233c_en (PDF)

Die früher eher geschlossenen Innovationsprozesse (Closed Innovation) werden in Organisationen immer mehr gegenüber externen Partnern geöffnet. Diese Entgrenzung des Innovationsprozesses hat Henry Chesbrough (2003) konzeptionell als Open Innovation zusammengefasst. In der Zwischenzeit gibt es viel große, aber auch immer mehr Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU), die den Vorteil in externer Wissensintegration und in entsprechenden externen Kollaborationen sehen.

Aus dieser Entwicklung entsteht zwangsläufig die Frage, wie mit geistigen Eigentum bei Open Innovation umgegangen werden soll, denn das “übliche” Schutzrecht bezieht sich auf die traditionell geschlossenen Innovationsprozesse mit ihren klaren Abgrenzungen.

Das European IP Helpdesk befasst sich grundsätzlich mit den Fragen der Rechte an Geistigen Eigentums (Intellectual Property Rights) und hat in seiner Ausgabe 8 im Oktober eine entsprechendes Bulletin veröffentlicht: European IP Helpdesk (2024): Open Innovation. Es ist gut, wenn auf europäischer Ebene auf Open innovation und auf die damit verbundenen Herausforderungen hin einer Veröffentlichung hingewiesen wird.

Darüber hinaus hätte ich mir gewünscht, dass sich das European IP Helpdesk auch mit der Frage befasst, wie geistiges Eigentum in Open User Innovation auf europäischer Ebene betrachtet werden sollte. Dieser Blick auf Innovation geht nicht von Organisationen, sondern von einzelnen Bürgern aus, die innovativ sind. Auch hier stellt sich die Frage nach den geistigen Eigentumsrechten. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Kundenzufriedenheit: Vom Minimum Viable Product (MVP) zum MLP (Minimum Loveable Product)?

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In dem Blogbeitrag Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen bin ich schon einmal auf MVP und auf das KANO-Modell der Kundenzufriedenheit eingegangen. Nun möchte ich diesen Zusammenhang noch etwas vertiefen.

Da die konsequente Ausrichtung auf ein Minimum Viable Product (MVP) jede Form der Verschwendung vermeidet (Lean-Gedanke), werden aus dem KANO-Modell die Basisfaktoren und Leistungsfaktoren besonders beachtet und erfüllt – die Begeisterungsfaktoren allerdings eher nicht. Das wiederum kann zu unzufriedenen Kunden führen. Manche Autoren schlagen daher in diesem Zusammenhang vor, nicht von einem MVP, sondern von einem MLP (Minimum Loveable Product) zu sprechen.

“Die Systematik des bewährten Kano-Modells zeigt ein grundsätzliches Problem des MVP-Ansatzes auf: Wenn nur das Nötigste geliefert wird, können die Kunden frustriert sein und sich nach anderen Lösungen umsehen. Ein Minimum Loveable Product (MLP) ist demgegenüber ein erstes Angebot, das die Nutzer von Anfang an lieben. Es stellt das Minimum dar, das erforderlich ist, damit Kunden ein Produkt lieben, anstatt es nur zu tolerieren” (Hüsselmann 2024 nach Aha! Labs 2023 und Hinterhuber/Matzler 2009).

Siehe dazu auch

Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus? und

Mit Lean Startup schnell minimal funktionsfähige Produkte entwickeln.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) ab 14.01.2025 in Düsseldorf

Auch in 2025 bieten wir wieder Blended Learning Lehrgänge in Düsseldorf an. Der erste Lehrgang startet am 14.01.2025 im IHK Forum. Präsenztage sind jeweils dienstags vom 09.00-16.15 Uhr.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 14.01.-18.02.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Selbstverständlich gibt es in 2025 auch noch weitere Termine in Düsseldorf. Bitte sprechen Sie bei Interesse die angegebene Ansprechpartnerin an, und informieren Sie sich auf der entsprechenden IHK-Website zum Lehrgang.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von “Bring People to Projects” zu “Bring Projects to People”

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

In der folgenden Tabelle sind die in der Überschrift des Blogbeitrags erwähnten Perspektiven gegenübergestellt.

Bring People to Projects
(feste Teams)		Bring Projects to People
(stabile Teams)
– Projektorientierte Planung und Projektfinanzierung
– im Mittelfristzeitraum abfallende Budgets (da Planungsunsicherheit)
– Team-Auf- und Abbau
– Ramp-up-Aufwand		– aus Unternehmensstrategie abgeleitete Geschäftsfähigkeiten
– Abschätzung der Anzahl und Größe der Teams
– Ableitungsbudget und Teamfinanzierung
regelmäßige Anpassung der Teamgrößen
Team- statt Projektfinanzierung (Hüsselmann 2024). Anmerkung: Meines Erachtens sind die Bezeichnungen “stabile Teams” und “feste Teams” im Original vertauscht.

Bring People to Projects: In den Organisationen werden oft Projekte mit ihren Kosten-/Nutzenverhältnis priorisiert und anhand der geschätzten Ressourcen freigegeben. Diese projektorientierte Planung und Projektfinanzierung ist ein Merkmal von feste Teams Dieser Push-Ansatz führt zu den bekannten Problemen in der Projektpipeline.

Bring Projects to People: Bei einem Pull-Ansatz (Lean-adaptiv) ziehen sich die Teams die priorisierten Projekte je nach Kapazität, was zu stabilen Teams führt. Bei diesem Vorgehen, steht das Team im Mittelpunkt und damit auch die Teamfinanzierung – weniger die Projektfinanzierung. “Für diese stabilen Teams haben sich aktuell eine Reihe verschiedener Begriffe gebildet, die nicht zuletzt auch die Nähe der jeweiligen Organisation zu klassisch-hierarchischen bzw. agilen Strukturen ausdrücken. Dazu gehören »stehende Teams« (DB Netze), »Building Blocks« (KfW), »Produktteams« (VW), »Agile Delivery Units« (HDI) sowie nach SAFe »Agile Release Trains«” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Speech bubbles, blank boards and signs held by voters with freedom of democracy and opinion. The review, say and voice of people in public news adds good comments to a diverse group.

In einer Organisation sind Abläufe, Rollen und Strukturen festgelegt. So ein System kann sehr starr werden, wenn sich alle strikt an diese Vorgaben halten. Das System ist dann unflexibel und wenig robust gegenüber äußeren Veränderungen. Es ist in der heutigen Zeit (VUKA) wichtig, dass Organisationen in diesem Sinne resilient sind.

“Resilienz ist das Vermögen eines dynamischen Systems, sich erfolgreich Störungen anzupassen, die seine Funktion, Lebensfähigkeit oder Entwicklung bedrohen” (Masten 2016, zitiert in Hüsselmann 2024).

Die Abläufe (Prozesse), Rollen und Strukturen in Organisationen beweglicher, veränderbarer, adaptiver zu gestalten, ist ein erster wichtiger Schritt. Dabei kommt es allerdings nicht nur auf die organisatorischen Veränderungen (Organisation) und auf die technologische Unterstützung (Technik) dabei an, sondern auch auf die Menschen in diesem System (Mensch). Wie wichtig eine “Menschenorientierung” ist, wird im folgenden Text im Zusammenhang einen Projektportfoliomanagements (PPM) hervorgehoben:

“Die »Menschenorientierung« fordert daher, dass der Mensch immer im Zentrum des PPM-Systems bzw. der PPM-Organisation stehen sollte. Wenn diese menschliche Dimension vernachlässigt wird und stattdessen zu viel Fokus auf strikte Regularien und Prozesse gelegt wird, wird das System letztendlich wenig robust (resilient) oder sogar instabil (z. B. Fluktuation) und erfolglos werden. In der Konsequenz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen klaren Richtlinien und menschenzentrierter Flexibilität erforderlich” (Hüsselmann 2024).

In der aktuellen Diskussion um neue technologische Möglichkeiten wie der Künstlichen Intelligenz, kommt dieser Aspekt manchmal etwas zu kurz. Siehe dazu auch Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“.

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Projektportfoliomanagement (PPM): Vom stabilitätsorientierten zum lean-adaptiven PPM

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Es wird schon seit langem darüber gesprochen und geschrieben, dass wir bei der Bearbeitung von Projekten immer iterativer, agiler vorgehen müssen, da sich das Umfeld von Organisationen sehr dynamisch verändert (VUCA). Weiterhin wissen wir aus verschiedenen Studien, dass es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, die dann konsequenterweise in einem Projektportfoliomanagement (PPM) angemessen gemanagt werden sollten.

Stabilitätsorientiertes PPMLean-adaptives PPM
– Zentralisiertes Management
– Auf organisations- und funktionsbezogener Ebene gemanagt
– Top-down-Zielsetzung
– Langzeitplanung und -budgetierung
– Langfristige Ressourcenallokation
– Projektbasierte Budgetierung
– Große und komplexe Projekte
– Wechselnde Projektteams


– Dezentralisiertes Management
– Auf organisations- und wertstrom-/ themenbezogener Ebene gemanagt
– Top-down- und Bottom-up-Zielsetzung
– Inkrementelle/adaptive Planung und Budgetierung
– Flexible und kurzfristige Ressourcenallokation
– Themenbasierte Budgetierung mit inkrementeller Projektbudgetierung
– Minimum Viable Projects
– Möglichst stabile Teams
Zentrale Merkmale der PPM-Ansätze (Hüsselmann 2024)

In der Tabelle sind die Eigenschaften des bisher üblichen stabilitätsorientierten Projektportfoliomanagements aufgelistet. Dieses PPM ist für ein relativ stabiles Umfeld geeignet, das es so nur noch in wenigen Bereichen gibt. Daneben sehen Sie in der Tabelle Merkmale eines lean-adaptiven Projektportfoliomanagements, das den Anforderungen in einem turbulenten Umfeld eher entspricht.

Lean-adaptiv bedeutet einerseits, dass in dem Projektportfoliomanagement Verschwendung vermieden (Lean) und andererseits das PPM flexibel – also adaptiv – angepasst wird. Es wird Zeit, dass sich die Organisationen vermehrt um ihr Projektportfoliomanagement kümmern. Siehe dazu auch

Wie können Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement voneinander abgegrenzt werden?

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Multiprojektmanagement und das Triple-A-Projektportfoliomanagement

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.