Zum Agilen Projektmanagement bieten wir einen ausführlichen Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) an, der – inkl. Onlinephasen – insgesamt 6 Wochen dauert. Da nicht jeder Mitarbeiter einen so intensiven Lehrgang benötigt, bieten wir zweitägige Workshops an, die auch Inhouse durchgeführt werden. Auch im Oktober finden wieder verschiedene Inhouse-Workshops bei Unternehmen statt.
Damit Sie einen Eindruck von den Themen erhalten, hier einige Beispiele zu den Inhalten: Neben der Abgrenzung zum Klassischen Projektmanagement geht es auch darum herauszufinden, welche Projekte für ein Agiles Projektmanagement geeignet sind. Weiterhin werden verschiedene Vorgehensmodelle erläutert und auf ein unternehmensspezifisches Projekt angewendet. Darüber hinaus befassen wir uns auch mit dem Skalieren bei vielen Projekten, und mit dem Agilen Controlling. Die Inhalte werden bei Inhouse-Workshops mit dem jeweiligen Unternehmen vorher abgestimmt – die Teilnehmerzahl ist auf ca. 12 begrenzt.
Vor 10 Jahren, also in 2013, hat die GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.V. die erste Studie zur Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland vorgelegt. In diesem Jahr wurde die Studie wiederholt, und unter “Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit” veröffentlicht. Als Mitglied der GPM steht mir die Studie als Download zur Verfügung.
“Das Kernergebnis der aktuellen Studie lautet, dass im Jahr 2022 der Anteil der Projekttätigkeit gemessen an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland 34,5 % umfasste, was einem Beitrag von 1.204 Mrd. Euro an der gesamten Bruttowertschöpfung entspricht. Mit diesem Wert kann das Ergebnis von 2013 bestätigt werden, das einen Anteil von 34,7 % ausgewiesen hatte und damit fast exakt auf der gleichen Höhe lag, wie in der aktuellen Studie. Damit kann auch die Güte des Messkonzepts und des zugrundeliegenden Erhebungsdesigns bestätigt werden. Allerdings konnte die damalige Prognose, die einen Anstiegs der Projekttätigkeit auf über 40 % vorsah, nicht bestätigt werden, was möglicherweise auf das Erreichen eines Sättigungsgrades hinweisen könnte, schließlich lassen sich nicht alle Tätigkeiten in Projekten abwickeln” (GPM 2023).
In einer weiteren Studie hat Wagner, R. (2021) untersucht, welche Auswirkungen die Projektifizierung auf die Gesellschaft insgesamt, und welche Auswirkungen die Projektifizierung auf einzelne Branchen hat (Blogbeitrag).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Durch die arbeitsteilige Organisation von Routineprozessen (Taylorismus) ist es in Organisationen üblich, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen/Abteilungen temporär in mehreren Projekten arbeiten. Diese Matrix-Projektorganisation ist deshalb beliebt, da die Abteilungssicht auf Arbeit immer noch dominiert, und Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Nach der Projektarbeit gehen die Teammitglieder immer wieder zurück in ihre Abteilungen.
Die Projektifizierung Deutschlands zeigt, dass es in Zukunft immer mehr Projektarbeit geben wird, und Projektarbeit besser organisiert werden muss. Dabei sind die verschiedenen Vorgehensmodelle (Klassisches Projektmanagement, Hybrides Projektmanagement und Agiles Projektmanagement) zu unterscheiden. In einem eher innovativen Umfeld (Agile Innovation) hat sich bewährt, Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen, ohne dass es immer wieder Wechseln in der Teambesetzung gibt.
„[…] Mastering agile innovation is similar. Before beginning to modify or customize agile, a person or team will benefit from practicing the widely used methodologies that have delivered success in thousands of companies. For instance, it’s wise to avoid beginning with part-time assignment to teams or with rotating membership. Empirical data shows that stable teams are 60% more productive and 60% more responsive to customer input than teams that rotate members. […]“ (Rigby, Sutherland, Takeuchi 2020, zitiert in Mittelbach (Hrsg.) (2023)).
Die stabile Zusammenarbeit – oft auch direkt Face-to-Face – ist ein wesentliches Kriterium, um auch das implizite Wissen zu erschließen. Wie der Quelle zu entnehmen ist, wird in dem Zusammenhang auch Takeuchi erwähnt, der zusammen mit Nonaka die Wissensspirale thematisiert hat.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wenn es um die Arbeitsbelastung von Mitarbeitern in Organisationen geht, wird meistens über die Überlastung gesprochen/geschrieben. Natürlich sollte diese Überlastung vermieden werden, da dies auf Dauer möglicherweise zu einem Burn-out führen kann. Interessant dabei ist, dass es wohl nur 17 Prozent der Mitarbeiter sind, die tendenziell überlastet sind und überreraschenderweise 43 Prozent, die sich unterfordert fühlen.
“Überlastung und Burn-out sind wichtig, doch es geht nicht nur darum. Gemäß neuer Studien fühlen sich 17?Prozent der Mitarbeiter tendenziell überlastet. Doch satte 43 Prozent fühlen sich von ihrer Arbeit sogar unterfordert. Sie langweilen sich. Der Anteil der Überforderten und Unterforderten macht zusammen 60 Prozent. Ich finde dies erschreckend aus zwei Gründen. Zum einen laufen Unternehmen im heutigen Fachkräftemangel Gefahr, dass sie Mitarbeiter verlieren. Zum anderen denke ich als Psychologe auch an optimale Arbeitsbedingungen. Aus dem Flow-Modell des Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi wissen wir, wie wichtig eine optimale Herausforderung für Mitarbeiter ist.” (Prof. Dr. Florian Becker in dem Interview “Mehr als Mitfühlen”, in: projektmanagementaktuell 4/2023).
Wenn es also um optimale Arbeitsbedingungen geht, sollte nicht nur die Überforderung, sondern auch die mögliche Unterforderung mit einbezogen werden. Mich erinnert das an den Kern von KANBAN, bei dem es darum geht, Anforderungen und Leistungsfähigkeit in Einklang zu bringen, sodass der angesprochene Flow entsteht. Kann also KANBAN als methodische Unterstützung helfen, die Potenziale der Überforderung und Unterforderungen (immerhin zusammen ca. 60%) zu erschließen?
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
VUCA haben wir in unserem Blog schon mehrfach thematisiert. Siehe dazu beispielsweise Agil sein ist alles, oder? Einige Beiträge regen zum Nachdenken an oder auch Uncertainty was always a problem – so what? VUCA, als Begriff aus den 1980er Jahren, sollte allerdings heute etwas weiter gedacht werden. Das zumindest vermutet Jamais Cascio, der 2020 in seinem Artikel „Facing the Age of Chaos“ den Vorschlag gemacht hat, statt VUCA die Abkürzung BANI zu verwenden. BANI steht für „Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible“, was ins Deutsche übersetzt „Spröde, Ängstlich, Nichtlinear und Unverständlich“ heißt. Tom Mittelbach (Hrsg.) (2023) hat das wie folgt zusammengefasst:
Spröde (brittle): Die Sprödigkeit bezieht sich auf die Anfälligkeit von Systemen für Brüche, Risse und Zerbrechen. Ein System, das als unbeweglich gilt, ist stark gefährdet, wenn eine bestimmte Schwelle oder Grenze überschritten wird. Zukünftige Entwicklungen und Veränderungen treten möglicherweise schnell und unerwartet auf, was wiederum zu Brüchen und Verwerfungen führen kann. Das Bildungssystem kann als spröde bezeichnet werden.
Ängstlich (anxious): Die Angsthaftigkeit bezieht sich auf die Unsicherheit und Ängste, die im Zusammenhang mit zukünftigen Entwicklungen und Veränderungen auftreten können. Die Zukunft ist in der Regel unsicher und unvorhersehbar, was bei vielen Menschen und Organisationen Angst auslösen kann. Diese Ängste können sich auf die Art und Weise auswirken, wie sie Entscheidungen treffen und sich auf die Zukunft vorbereiten.
Nichtlinear (nonlinear): Die Nichtlinearität bezieht sich auf das Fehlen von klaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen in komplexen Systemen. In vielen Fällen kann eine kleine Veränderung in einem System zu großen und unvorhersehbaren Veränderungen in einem anderen System führen. Dies bedeutet, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vorherzusagen, da sie nicht linear sind.
Unverständlich (incomprehensible): Die Unverständlichkeit bezieht sich darauf, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vollständig zu verstehen und zu interpretieren. Komplexe Systeme und Technologien können oft schwer zu verstehen sein, was dazu führen kann, dass ihre Auswirkungen auf die Zukunft schwer vorherzusagen sind.
Ob sich BANI genau so stark durchsetzten wird, wie es VUCA in der Vergangenheit getan hat, bleibt abzuwarten, denn die Veränderung/Weiterentwicklung bestehender Deutungsmuster ist nicht ganz einfach – wie wir aus der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) wissen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.
Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?
Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:
“A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September” (ebd.).
In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:
“Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.”
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es werden in der neuen Arbeitswelt immer noch viele Tätigkeiten – meistens Routinetätigkeiten – alleine durchgeführt. Wird die Tätigkeit komplizierter, oder gar komplexer, kommt man am Arbeitsplatz nicht mehr alleine zurecht, und versucht, das Problem mit anderen zusammen zu lösen. Das kann natürlich innerhalb des eigenen beruflichen Umfeldes (Funktionsbereichs) geschenen. es kommt aber immer mehr dazu, mit anderen cross-funktional, also funtionsübergreifend z.B. in Projekten zu arbeiten. Dabei sollten wir uns noch einmal klar machen, was Teamarbeit von Projektarbeit unterscheidet.
In einer Studie kam heraus, dass 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (Harvard Business Review 2015). Bei einer sehr großen Anzahl von funktionsübergreifenden Teams klappt das also nicht gut. Genauer bedeutet das, dass drei der folgenden fünf Kriterien nicht erfüllt wurden:
“They fail on at least three of five criteria: 1.) meeting a planned budget; 2.) staying on schedule; 3.) adhering to specifications; 4.) meeting customer expectations; and/or 5.) maintaining alignment with the company’s corporate goals. Cross-functional teams often fail because the organization lacks a systemic approach. Teams are hurt by unclear governance, by a lack of accountability, by goals that lack specificity, and by organizations’ failure to prioritize the success of cross-functional projects” (ebd.).
Grob zusammengefasst wird vermutet, dass es an der organisationalen Struktur/Unterstützung liegt, dass funktionsübergreifende Teams nicht gut zusammenarbeiten. In dem Beitrag Making cross-organizational teams work for people vom 10.08.2023 werden dazu konkrete Vorschläge gemacht:
– Keep it small. – Maintain long-term relationships with regular teams. – Strengthen people skills. – Drive team diversity, deliberately select people who think differently. – Establish a single growth culture. – Reinforce psychological safety and accountability.
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Ein Projekt läuft nicht immer so, wie es geplant wurde. Das ist nicht weiter tragisch, denn es liegt in der Natur der Sache (Projektdefinition). Dennoch wird in solchen Fällen – manchmal recht voreilig – von einer Krise gesprochen. Doch was versteht man unter einer Krise in einem Projekt?
Bei der Recherche stellt man fest, dass es sehr viele Gründe für eine Krise im Projekt gibt, und auch viele Beschreibungen. Interessant dabei ist, dass eine Schieflage im Projekt gar nicht thematisiert wird (Rahnenführer/Radin 2023). Neben den bekannten Definitionen bei Wikipedia oder bei der GPM verweisen die Autoren auf eine Definition der Fachgruppe TurnAround PM der Gesellschaft für Projektmanagement, bei der verschiedene Dimenionen integriert wurden.
Ein Projekt ist in der Krise, wenn (1) Ziele: das Projekt trotz Einsatz des Teams, mit vorhandenen Mitteln und unter gegebenen Rahmenbedingungenkeinerlei nennenswerte Fortschritte mehr erzielt bzw. Projektergebnisse wiederholt nicht erreicht werden (2) Methode: gewöhnliche Maßnahmen des Projektmanagements nicht funktionieren um das Projekt wieder in den Plankorridor zu manövrieren (die Diskrepanz zwischen der Entwicklung des Projektumfeldesund des Projektgeschehens zunimmt und das Projekt einem vorzeitigem Ende zusteuert). (3) Team: sich im Team das Gefühl der Blockade, Ausweglosigkeit, Ohnmacht am Ende Resignation breit macht, der Situation ausgeliefert zu sein und damit die andlungsmöglichkeiten begrenzt sind, Probleme zu lösen. (4) Stakeholder: der Auftraggeber nicht mehr an den Erfolg des Projektes glaubt und dies auch eingesteht und kommuniziert. Quelle: Rahnenführer, K.; Radin, G. (2023): Projekte in der Krise – oder doch nicht?, in: projektmanagementaktuell 3/2023.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In den letzten Jahren habe ich viele Blogbeiträge dazu geschrieben, dass es nicht nur DAS Klassische/Plangetriebene Projektmanagement, bzw. DAS Agile Projektmanagement gibt, sondern dass es darauf ankommt, die vielen Möglichkeiten für das jeweilige Projekt angemessen zu kombinieren. Diese Kombination wird auch oft Hybrides Projektmanagement genannt. Hybrides Projektmanagement ist dabei weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch, siehe dazu beispielhaft Hybrides Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt.
Die Abbildung zeigt neben den beiden genannten Polen (Klassisches – Agiles Projektmanagement) ein Kontinuum von Möglichkeiten auf, Projektmanagement anzuwenden. Dabei kann es auch im Projektverlauf noch Anpassungen geben und dazu führen, dass sich die Rolle eines Projektmanagers ändert. Die X-Achse kann auch im Sinne so interpretiert werden, dass eine niedrige Agilitätsstufe zu mehr fremdorganisierter Projektarbeit, und eine hohe Agilitätsstufe zu mehr selbstorganisierter Projektarbeit führt. Es liegt auf der Hand, dass beides Auswirkungen auf die Rolle des Projektmanagers hat.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
An jedem Arbeitsplatz werden immer mehr Anwendungen benötigt, die bisher hauptsächlich von den großen Anbietern wie Microsoft, Google oder auch Apple angeboten werden. Dabei ist nicht immer klar, was mit den generierten Daten passiert (Datenschutzund Datennutzung).
Das Projekt Sovereign Workplace hat das Ziel, an Arbeitsplätzen integrierte Open Source Anwendungen zur Verfügung zu stellen, um unabhängiger von den oben genannten Anbietern zu werden, und um wieder Kontrolle über die eigenen Daten zu gewinnen. Es ist erstaunlich, dass diese Entwicklung gerade von der deutschen Verwaltung massiv unterstützt wird. Erste Ergebnisse sollen Ende 2023 vorliegen.
In der Zwischenzeit entwickeln die oben genannten Apps Updates, die eine immer bessere Integration der Open Source Anwednungen ermöglichen. Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, haben wir auf unserer Kollaborationsplattform u.a. Nextcloud, CollaboraOnine und OpenProject installiert, wobei für uns die Vorteile der Intergration der verschiedenen Anwednungen gerade bei der Projektarbeit deutlich werden.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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