Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) war ursprünglich bei der IHK Düsseldorf ab dem 23.08.2024 geplant – mit Präsenztagen jeweils freitags. In der Zwischenzeit gab es eine Terminänderung. Der Lehrgang startet jetzt am 26.08.2024 mit Präsenztagen jeweils montags von 09:00 bis 16:15 Uhr im Wechsel mit den Onlinephasen. Montag, der 23.09.2024, ist kein Präsenztag.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Ein Projekt ist durch die “Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit” gekennzeichnet (DIN 69901). Im einfachsten Fall können Projekte in der Stacey-Matrix positioniert werden, um das geeignete Vorgehensmodell (plangetrieben, hybrid, agil) abzuleiten. Daraus leitet sich wiederum ab, dass es in Projekten zu ambiguen Situationen kommt, in denen Entscheidungen getroffen werden müssen. Doch diese Entscheidungsprozesse sind oftmals durch Verzerrungen geprägt. Doch was ist eine Verzerrung?
“Als Verzerrung ist eine systematische Diskrepanz zwischen dem durchschnittlichen Urteil einer Person und einem wahren Wert oder einer Norm zu verstehen” (Lächelt/Portillo/Braun (2024) in Anlehnung an Gigerenzer (2018), in projektmanagementaktuell 2/2024).
Die folgende Übersicht zeigt, wie vielfältig diese Verzerrungen sein können (ebd.):
Eskalation des Commitments („escalation of commitment“)
Verfügbarkeitsverzerrung („availability bias“)
Prävalenzfehler („base rate fallacy“)
Einsichtsverzerrung („hindsight bias“)
Selbstüberschätzung („overconfidence bias“)
Verankerung („anchoring“)
Einzigartigkeitsverzerrung („uniqueness bias“)
Planungsirrtum („planning fallacy“)
Es ist für alle Projektbeteiligten wichtig, sich diese Verzerrungen klar zu machen, um dann Strategien zu entwickeln, diese zu bewältigen. Dazu bieten sich verhaltensbasierte oder auch KI-unterstütze Techniken an.
Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das Projektmanagement-Office hat seine Aufgaben im Multiprojektmanagement einer Organisation, und entwickelt sich nach und nach zum Kompetenzzentrum mit verschiedenen Aufgabenfeldern. Neben der Integration von plangetriebenen/klassischen Vorgehensmodellen, kommen auch immer mehr agile und hybride Vorgehensmodelle hinzu, wodurch die Komplexität der Aufgaben steigt. Es ist daher nur Konsequent, dass auch das Projektmanagement-Office die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz (KI) nutzt.
Zu den neuen Aufgaben des Projektmanagement Offices gehören unter anderem: – Die Beobachtung der technologischen Entwicklung von KI-Systemen im Allgemeinen. – Die kontinuierliche Evaluierung des sinnvollen Einsatzes von KI im Projektmanagement. – Das Testen und Beschaffen entsprechender Systeme. – Die Anpassung oder das Training von KI-Komponenten auf Basis vorhandener Prozesse, Daten vergangener Projekte und Lessons Learned. – Die Integration von KI-Komponenten an relevanten Stellen im Projektmanagement, wo sie Mehrwert bieten. – Die Schulung der Stakeholder, angefangen von Projektteammitgliedern bis hin zur Führungsebene. – Die Initiierung von Changeprozessen, die durch die Einführung von KI in Projektmanagement-Aufgaben und -Prozesse erforderlich werden. – Die kritische Überwachung der Arbeitsweise von KI-Systemen hinsichtlich Risiken, Voreingenommenheit (Bias) und potenzieller blinder Flecken. – Die Reflexion über die Auswirkungen solcher Systeme auf die Aufgabenbereiche des PMO. Quelle: Ortner, G. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Projekte können anhand verschiedener Kriterien gruppiert werden. Eine Möglichkeit ist, Projektarten zu unterscheiden, um das Projektmanagement noch besser auf das jeweilige Vorhaben abzustimmen. Die üblichen Projektarten sind Organisationsprojekte, Innovationsprojekte, Investitionsprojekte und IT-Projekte. Darüber hinaus können auch EU-Projekte, Not-for-Profit-Projekte oder eben auch Business-Analytics-Projekte unterschiedenen werden. Doch was macht diese zuletzt genannte Projektart aus?
“Die Analyse von Daten und das evidenzbasierte Lösen betriebswirtschaftlicher Problemstellungen kann Unternehmen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil führen. Bei diesen Business-Analytics-Projekten ist zu Projektbeginn häufig nicht absehbar, welche Informationen und Muster in den Daten stecken und in welche Richtung sich das Projekt entwickeln wird. Dennoch ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig und es muss die Bereitschaft gegeben sein, solche Projekte abzubrechen, sollten die Daten nicht das gewünschte Ergebnis erzielen” (Hollwedel, J.; Preuss, P. (2024), in: projektmanagementaktuell 2/2024).
Die Beschreibung macht schon deutlich, dass ein angemessenes Projektmanagement aus plangetriebenen (klassischen) Projektmanagement und agilen Vorgehensmodellen bestehen sollte. Die Autoren stellen in ihrem Beitrag eine Vorgehensweise dar, die klassische Phasen (Definitionsphase, Implementierungsphase, Produktionsphase) mit Kanban, und iteratives Vorgehen mit Scrum in der Implementierungsphase angemessen kombiniert. Dieses Hybride Projektmanagement leitet sich auch den Charakteristika der Business-Analytic-Projekte ab. Die Autoren weisen allerdings auch darauf hin, dass sich diese Vorgehensweise nicht für alle Projekte eignet:
“Das Vorgehensmodell ist nutzbar für mittlere bis kleine Projekte in einem Team von drei bis sieben Personen. Bei sehr großen und komplexen Vorhaben oder bei Projekten, die eine feste Zeitstruktur haben, ist das Vorgehensmodell weniger geeignet” (ebd.).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Überall ist wieder zu hören und zu lesen, dass es einen Fachkräftemangel gibt. Ich formuliere es bewusst so, da diese Diskussion schon vor ca. 20 Jahren in der Merkel-Ära auf die politische Agenda gesetzt wurde. Überall wurden Arbeitskreise gebildet, um das Problem zu lösen. In dieser Zeit war ich beispielsweise selbst in einem Projektbeirat eingebunden. Da die Diskussionen in eine aus meiner Sicht falsche Richtung liefen, habe ich mich aus dem Projektbeirat allerdings wieder verabschiedet. Um meine Gedanken etwas konkreter zu begründen, möchte ich folgenden Text beispielhaft zitieren:
“Diesem würden nach Schätzungen des Deutschen Beamtenbundes (DBB) bei einer Beibehaltung der aktuellen Strukturen bereits heute circa 360.000 Fachkräfte fehlen; bis zum Jahr 2030 werden zudem circa 1,3 Millionen Beschäftigte des öffentlichen Dienstes in den Ruhestand gehen (Klenner 2022). Gerade im öffentlichen Dienst gäbe es allerdings grundsätzlich viele hochgradig standardisierbare Abläufe und Tätigkeiten, die automatisiert werden könnten (Achleitner, Schmidt et al. 2023). Eine digitalisierte öffentliche Verwaltung würde die Grundlage für KI-basierte Automatisierung im öffentlichen Dienst schaffen. Doch die meisten Behörden haben zum heutigen Zeitpunkt in wesentlichen Aspekten der Digitalisierung Aufholbedarf”(Schmidt, C. M., ; Stich, A.; Suchy, O. et al. (2024): KI für die Fachkräftesicherung nutzen. Lösungsansätze für Automatisierung, Teilhabe und Wissenstransfer).
Wenn wir also die aktuellen Strukturen beibehalten, ergeben sich die genannten Zahlen. Die aktuellen Strukturen sind also der Bezugspunkt für die Aussage, dass ein Mangel an Mitarbeitern bestehen könnte. Es ist eben alles relativ, um es in Anlehnung an Albert Einstein auf den Punkt zu bringen. Das ist auch beim Ärztemangel, beim Lehrermangel oder bei der Anzahl der Apotheken (“Apothekensterben”) usw. so, da der Bezug die aktuelle Struktur ist.
Was ist, wenn wir die Strukturen endlich einmal anpassen?
Beispielsweise, indem wir Verwaltungsstrukturen auf allen Ebenen (Land, Stadt, Gemeinde) anders organisieren, da wir durch die neuen technologischen Möglichkeiten auch neue Möglichkeiten haben, Abläufe für die Burger zu vereinfachen und zu verbessern, und damit Werte für die Allgemeinheit schaffen. Es macht keinen Sinn, bestehende, nicht mehr zeitgemäße Strukturen digital abzubilden. Das ist nicht nur bei der Öffentlichen Verwaltung so, sondern auch in vielen Unternehmen der Fall.
Da sich das Umfeld von Gesellschaften stark verändert – und auch in Zukunft verändern wird – ist es eine gesellschaftliche Aufgabe, mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, und dabei möglichst alle Menschen mitzunehmen. Diese Entwicklungen sind nicht alle 20 Jahre “auf einmal da”, sondern sind eine permanente Aufgabe. Es macht keinen Sinn, Themen wie Fachkräfte, Klima, Demographie, Technologie etc. einzeln zu betrachten, da diese miteinander vernetzt sind.
KI-Beiträge zur Fachkräftesicherung (Schmidt, C. M., ; Stich, A.; Suchy, O. et al. (2024))
Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) ist – wie bei neuen Technologien immer – ambivalent. Es kommt darauf an, Künstliche Intelligenz (KI) zum Wohle von Gesellschaften zu nutzen und nicht nur für die Geschäftsmodelle einiger großer Unternehmen.
Automatisierung und KI-basierte Assistenz: Die KI-basierte Automatisierung von Tätigkeiten kann den künftigen Bedarf an Fachkräften zum Teil mindern.
Integration in den Arbeitsmarkt: Das Reservoir an potenziellen Beschäftigten muss noch besser genutzt werden, um den konkreten Bedarf an Fachkräften zu erfüllen, und mit passenden Rahmenbedingungen in die Lage versetzt werden, am Arbeitsmarkt zu partizipieren.
Wissenstransfer in die Zukunft: KI kann beim Up-Skilling von Beschäftigten unterstützen. Wichtige Elemente können individualisierte Weiterbildungspläne, KI-basierter Wissenstransfer sowie lern- und erfahrungsförderliche Arbeitsumgebungen (mit und durch KI) sein.
Den Autoren ist selbstverständlich klar, dass Künstliche Intelligenz (KI) nicht alleine dafür sorgen kann, die anstehenden Veränderungen bei den Fachkräften abzufangen, dennoch kann Künstliche Intelligenz (KI) ein wichtiger Baustein sein.
Agile Vorgehensmodelle – wie z.B. das Scrum Framework – wurden in den letzten Jahren immer stärker für komplexe Projekte eingesetzt, bei denen Anforderungen und Methode/Technik relativ unklar waren. Darüber hinaus gibt es allerdings noch weitere Projekte, die mit anderen Vorgehensmodellen (KANBAN, Klassisches Projektmanagement etc.) umgesetzt werden sollten. Die Stacey-Matrix gibt hier erste Hinweise und das Projektmanagement-Kontinuum zeigt auf, dass heute ein dem jeweiligen Vorhaben/Projekt, angemessenes/adaptives/hybrides Projektmanagement von vielen Organisationen favorisiert wird. Siehe dazu auch PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.
In dieser Gemengelage gab es zunächst auch den Trend, die Rolle des Projektleiters/Projektmanagers aufzulösen – bei Scrum beispielsweise in die Rolle des Product Owners und die Rolle des Scrum Masters. Doch immer mehr Organisationen haben erkannt, dass dies möglicherweise zu kurz gedacht war und “rudern zurück”. Die Rolle des Projektleiters/Projektmanagers erlebt ein Comeback.
“Der Grund ist offensichtlich. Viele Aufgaben, die ein Projektleiter erledigt, fallen bei agilen Ansätzen unter den Tisch, was zu Problemen führte. Ein Projekt muss eben nicht nur Ergebnisse liefern, es ist in Organisationen eingebettet, die Anforderungen an Prozesse, Stakeholder und Strategie haben. Wenn diese nicht berücksichtigt werden, wird es kaum erfolgreich sein. Hinzu kommen immer mehr Vorhaben, die in einem internationalen und multikulturellen Umfeld stattfinden. Die von der Agilität geforderte Selbstorganisation umzusetzen ist dort problematisch, da länder-, kulturelle- und fachspezifische Barrieren Sensibilität und ein verlässliches Management verlangen. Der letzte Trend, der eine maßgebliche Veränderung mit sich brachte und den Projektleiterberuf eher stärkt, ist die Etablierung von Homeoffice, was sich seit der Coronapandemie sich als Arbeitsform etabliert hat. Verteilte und virtuelle Teams erfordern Führung, da sonst Effizienzverluste eintreten. Diese neuen Herausforderungen zeigen, dass der Projektleiter noch immer notwendig ist, was ein Blick in die Stellenbörsen im Internet bestätigt” (Liebermann, F. (2024): Neue Rollen des Projektleiters, in: projektmanagementaktuell 2/2024.
Die neue Rolle des Projektleiters/Projektmanagers ist dabei nicht nur in Bezug zu den vielen Vorgehensmodellen neu zu interpretieren, sondern es kommen auch die Herausforderungen durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement dazu.
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Gnädinger, H.; Glitscher, W. (2024), in: projektmanagementaktuell 2/2024
Die GPM-Studie 2.0 zeigt den Projekterfolg in den Jahren 2013 bis 2022 auf. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, wurde deutlich, dass die Zufriedenheit der Stakeholder zunahm, die Projekt-Performance abnahm und der Projekterfolgsindex rückläufig war. Obwohl in den letzten Jahren durch die starke Digitalisierung viele neue Technologien und Tools im Projektmanagement eingesetzt wurden, ist wohl die Ursache für die genannten Ergebnisse, dass sich Auftraggeber und Auftragnehmer nicht verstehen.
“Was ist falsch gelaufen? Es wurde missachtet, dass der Einsatz neuer Technologien?/ Tools in den Fachgebieten „Sich verstehen“ voraussetzt. „Sich verstehen“ braucht ein ganzheitliches Verständnis im Projekt, damit die Fachexperten des Auftraggebers mit den Fachexperten der Auftragnehmer reibungslos zusammenarbeiten und die Tools Daten nahtlos austauschen” (Gnädinger, H.; Glitscher, W. (2024)).
Die Autoren schlagen u.a. vor, sich dabei die Produktsprache und die Projektsprache genauer anzusehen. Darüber hinaus wird in dem Artikel auch eine “ganzheitliche” Lösung für das Problem vorgestellt, auf die ich hier nicht weiter eingehen möchte.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Unsere Lehrgänge basieren darauf, dass projektorientiertes Lernen im Zusammenspiel von Präsenz- und Onlinephasen am besten ermöglicht werden kann, um die erforderlichen Kompetenzen im Projektmanagement zu entwickeln. Blended Learning ist in diesem Sinne die absichtsvolle Kombination des digitalen Lernens und des Präsenzlernens, und ein Teil des etwas umfassenderen Hybrid Learning – Ansatzes.
Eyal und Gil (2022) haben auf Basis einer umfangreichen Literaturanalyse drei unterschiedlich weitreichende Verständnisse von Hybrid Learning im bildungswissenschaftlichen Diskurs identifiziert (a) „hybrid as blended“, (b) „hybrid as merging interactions“ und (c) „hybrid as fluid“. Diesen ist gemein, dass sie Hybrid Learning als ein „blurring the boundaries“ Gil et al. (2022, S. 29), eine kontinuierliche Verschiebung und Neudefinition traditioneller Grenzen von Lehr- und Lernsettings beschreiben. Unterschiede zwischen den drei Verständnissen liegen darin, auf welchen Dimensionen sich diese Verschiebungen vollziehen und wie weitreichend und disruptiv die Konsequenzen dieser Verschiebung sind” Mocigemba, D., Unterreiner, L. Hybridisierungstendenzen in Settings der Berufs- und Laufbahnberatung. ZfW47, 7–27 (2024). https://doi.org/10.1007/s40955-024-00275-z
Solche Einordnungen sind hilfreich, um das Hybrid Learning zu strukturieren und zu systematisieren.
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Kahneman, D. (2014): Schnelles Denken, Langsames denken (2. Auflage) – Eigenes Foto (c) Dr. Robert Freund
Daniel Kahneman ist Professor für Psychologie und hat den Nobelpreis für Wirtschaft erhalten. In seinem ursprünglichen, englischsprachigen Buch Kahneman, D. (2011): Thinking Fast and Slow wurden viele wissenschaftliche Untersuchungen zusammengetragen, die u.a. zu dem Schluss führten, dass beim Denken zwei Systeme zusammenspielen. Das System 1 ist intuitiv, schnell und assoziativ, wohingegen das System 2 eher analytisch, langsam und aufmerksam ist. Die deutschsprachige Fassung Kahneman, D. (2014): Schnelles Denken, Langsames denken (2. Auflage) ist über 600 Seiten stark . Weiterhin stellt der Autor heraus, wie man unter Unsicherheit entscheidungsfähig, und daher handlungsfähig bleiben kann.
“Die zentrale Botschaft von „Schnelles Denken, Langsames Denken“ ist also, dass sowohl System 1 als auch System 2 benötigt werden, um unter Unsicherheit handlungsfähig zu sein. Es werden dort Erkenntnisse dargestellt, wie Intuition und Rationalität wirken und Handlungsempfehlungen gegeben, wie beide zu kombinieren sind, um stabile Entscheidungen herbeizuführen. – Im Angesicht von Unsicherheit benötigen wir Intuition und Rationalität” (Oswald/Köhler (2013): Schnelles und langsames Denken in Projekten, Teil 1, in projektmanagementaktuell 5/2013).
Es geht also nicht darum entweder das System 1 oder das System 2 zu bevorzugen, sondern (wie so oft) um das sinnvolle Zusammenwirken von Intuition (System 1) und Rationalität (System 2). Gerade bei der Projektarbeit (Planbasiert, Hybrid, Agil) ist das ein wichtiger Aspekt, da Projekte komplexe Systeme darstellen, in denen unter Unsicherheit Entscheidungen zu fällen sind.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
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