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Kundenzufriedenheit: Vom Minimum Viable Product (MVP) zum MLP (Minimum Loveable Product)?

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In dem Blogbeitrag Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen bin ich schon einmal auf MVP und auf das KANO-Modell der Kundenzufriedenheit eingegangen. Nun möchte ich diesen Zusammenhang noch etwas vertiefen.

Da die konsequente Ausrichtung auf ein Minimum Viable Product (MVP) jede Form der Verschwendung vermeidet (Lean-Gedanke), werden aus dem KANO-Modell die Basisfaktoren und Leistungsfaktoren besonders beachtet und erfüllt – die Begeisterungsfaktoren allerdings eher nicht. Das wiederum kann zu unzufriedenen Kunden führen. Manche Autoren schlagen daher in diesem Zusammenhang vor, nicht von einem MVP, sondern von einem MLP (Minimum Loveable Product) zu sprechen.

“Die Systematik des bewährten Kano-Modells zeigt ein grundsätzliches Problem des MVP-Ansatzes auf: Wenn nur das Nötigste geliefert wird, können die Kunden frustriert sein und sich nach anderen Lösungen umsehen. Ein Minimum Loveable Product (MLP) ist demgegenüber ein erstes Angebot, das die Nutzer von Anfang an lieben. Es stellt das Minimum dar, das erforderlich ist, damit Kunden ein Produkt lieben, anstatt es nur zu tolerieren” (Hüsselmann 2024 nach Aha! Labs 2023 und Hinterhuber/Matzler 2009).

Siehe dazu auch

Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus? und

Mit Lean Startup schnell minimal funktionsfähige Produkte entwickeln.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Open Source AI Definition – 1.0: Release Candidate 2 am 21.10.2024 veröffentlicht

In dem Beitrag Open Source AI: Nun gibt es endlich eine Definition – und damit interessante Erkenntnisse zu OpenAI und Co. hatte ich schon im August 2024 darauf hingewiesen, dass die Open Source Initiative (OSI) an einer Definition arbeitet die klärt, was unter Open Source AI zu verstehen ist.

Das ist deshalb besonders wichtig, da beispielsweise OpenAI sich eher zu einem von Microsoft dominierten Geschäftsmodell entwickelt. Auch LLama von Meta ist nicht wirklich Open Source, da einige wichtige Kriterien von Open Source AI nicht erfüllt sind. Meta verwendet dennoch in seinen Marketingaktivitäten bewusst den Begriff “Open Source” – hony soit qui mal y pense. Die am 21.10.2024 veröffentlichte Version von Open Source AI ist ein Release Candidate 2 (RC2):

An Open Source AI is an AI system made available under terms and in a way that grant the freedoms to:

Use the system for any purpose and without having to ask for permission.
Study how the system works and inspect its components.
Modify the system for any purpose, including to change its output.
Share the system for others to use with or without modifications, for any purpose.

These freedoms apply both to a fully functional system and to discrete elements of a system. A precondition to exercising these freedoms is to have access to the preferred form to make modifications to the system (Quelle).

Alle Large Language Models (LLM), die für Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (Artificial Intelligence) genutzt werden, sollten also diesen Anforderungen genügen. Alleine der erste Eindruck zeigt schon, dass dies bei den meisten LLM nicht der Fall ist. Es wird Zeit, dass sich die aktuellen Anbieter nicht mehr mit dem Attribut “Open Source” schmücken können.

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Projektmanager/in (IHK) ab 14.01.2025 in Düsseldorf

Auch in 2025 bieten wir wieder Blended Learning Lehrgänge in Düsseldorf an. Der erste Lehrgang startet am 14.01.2025 im IHK Forum. Präsenztage sind jeweils dienstags vom 09.00-16.15 Uhr.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 14.01.-18.02.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Selbstverständlich gibt es in 2025 auch noch weitere Termine in Düsseldorf. Bitte sprechen Sie bei Interesse die angegebene Ansprechpartnerin an, und informieren Sie sich auf der entsprechenden IHK-Website zum Lehrgang.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von “Bring People to Projects” zu “Bring Projects to People”

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In der folgenden Tabelle sind die in der Überschrift des Blogbeitrags erwähnten Perspektiven gegenübergestellt.

Bring People to Projects
(feste Teams)		Bring Projects to People
(stabile Teams)
– Projektorientierte Planung und Projektfinanzierung
– im Mittelfristzeitraum abfallende Budgets (da Planungsunsicherheit)
– Team-Auf- und Abbau
– Ramp-up-Aufwand		– aus Unternehmensstrategie abgeleitete Geschäftsfähigkeiten
– Abschätzung der Anzahl und Größe der Teams
– Ableitungsbudget und Teamfinanzierung
regelmäßige Anpassung der Teamgrößen
Team- statt Projektfinanzierung (Hüsselmann 2024). Anmerkung: Meines Erachtens sind die Bezeichnungen “stabile Teams” und “feste Teams” im Original vertauscht.

Bring People to Projects: In den Organisationen werden oft Projekte mit ihren Kosten-/Nutzenverhältnis priorisiert und anhand der geschätzten Ressourcen freigegeben. Diese projektorientierte Planung und Projektfinanzierung ist ein Merkmal von feste Teams Dieser Push-Ansatz führt zu den bekannten Problemen in der Projektpipeline.

Bring Projects to People: Bei einem Pull-Ansatz (Lean-adaptiv) ziehen sich die Teams die priorisierten Projekte je nach Kapazität, was zu stabilen Teams führt. Bei diesem Vorgehen, steht das Team im Mittelpunkt und damit auch die Teamfinanzierung – weniger die Projektfinanzierung. “Für diese stabilen Teams haben sich aktuell eine Reihe verschiedener Begriffe gebildet, die nicht zuletzt auch die Nähe der jeweiligen Organisation zu klassisch-hierarchischen bzw. agilen Strukturen ausdrücken. Dazu gehören »stehende Teams« (DB Netze), »Building Blocks« (KfW), »Produktteams« (VW), »Agile Delivery Units« (HDI) sowie nach SAFe »Agile Release Trains«” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybridisierung von Kompetenzen: Kompetenzmanagement in Zeiten von Künstlicher Intelligenz

Traditionelles Kompetenzmanagement betrachtet Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen auf der Ebene des Individuums, der Gruppe, einer Organisation und Netzwerken. Dabei werden oftmals Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz unterschieden. In Verbindung mit den neuen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz erscheint dieser Ansatz zu starr und wenig dynamisch zu sein.

“Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass wir es mit einer Hybridisierung von Kompetenzen zu tun haben. Dieser Begriff bezieht sich auf die Verflechtung von technisch orientierten und menschlich orientierten Fähigkeiten. Im Kontext von KI bedeutet das, dass Mitarbeiter nicht nur technische Kenntnisse in Bereichen wie Datenanalyse oder KI-Programmierung haben müssen, sondern auch menschliche Kompetenzen, wie z. B. Kreativität, kritisches Denken oder zwischenmenschliche Fähigkeiten, um effektiv mit KI-Systemen zu interagieren und zu arbeiten. Darüber hinaus beinhaltet ein zukunftsweisendes Kompetenzmodell die Berücksichtigung von transversalen Kompetenzen. Transversale Kompetenzen sind solche, die über verschiedene Aufgabenbereiche und Themenfelder hinweg relevant sind. Sie sind nicht auf einen spezifischen Kontext beschränkt, sondern übertragen sich auf eine Vielzahl von Situationen und Herausforderungen. Dies könnte Kommunikation, Problemlösung oder strategisches Denken beinhalten” (Reinhardt, K., Feseker, A. (2024) in: Bernert et al. (Hrsg.) (2024): KI im Projektmanagement.

Die Autoren haben dabei ein “6C-Modell für KI-Projektmanagement” entwickelt und in dem Beitrag ausführlich dargestellt. Es ist spannend zu beobachten, wie sich Kompetenzmanagement in Zeiten der Künstlichen Intelligenz weiterentwickelt. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

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In einer Organisation sind Abläufe, Rollen und Strukturen festgelegt. So ein System kann sehr starr werden, wenn sich alle strikt an diese Vorgaben halten. Das System ist dann unflexibel und wenig robust gegenüber äußeren Veränderungen. Es ist in der heutigen Zeit (VUKA) wichtig, dass Organisationen in diesem Sinne resilient sind.

“Resilienz ist das Vermögen eines dynamischen Systems, sich erfolgreich Störungen anzupassen, die seine Funktion, Lebensfähigkeit oder Entwicklung bedrohen” (Masten 2016, zitiert in Hüsselmann 2024).

Die Abläufe (Prozesse), Rollen und Strukturen in Organisationen beweglicher, veränderbarer, adaptiver zu gestalten, ist ein erster wichtiger Schritt. Dabei kommt es allerdings nicht nur auf die organisatorischen Veränderungen (Organisation) und auf die technologische Unterstützung (Technik) dabei an, sondern auch auf die Menschen in diesem System (Mensch). Wie wichtig eine “Menschenorientierung” ist, wird im folgenden Text im Zusammenhang einen Projektportfoliomanagements (PPM) hervorgehoben:

“Die »Menschenorientierung« fordert daher, dass der Mensch immer im Zentrum des PPM-Systems bzw. der PPM-Organisation stehen sollte. Wenn diese menschliche Dimension vernachlässigt wird und stattdessen zu viel Fokus auf strikte Regularien und Prozesse gelegt wird, wird das System letztendlich wenig robust (resilient) oder sogar instabil (z. B. Fluktuation) und erfolglos werden. In der Konsequenz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen klaren Richtlinien und menschenzentrierter Flexibilität erforderlich” (Hüsselmann 2024).

In der aktuellen Diskussion um neue technologische Möglichkeiten wie der Künstlichen Intelligenz, kommt dieser Aspekt manchmal etwas zu kurz. Siehe dazu auch Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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UNIQLO & TORAY: Mass-User Innovation aus einer etwas anderen Perspektive

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Der Begriff “User Innovation” wird meistens mit den Überlegungen und Veröffentlichungen von Eric von Hippel in Verbindung gebracht, der bei Innovationen nicht so sehr von Unternehmen/Organisationen, sondern von einzelnen Usern ausgeht (Siehe dazu: Von Democratizing Innovation zu Free Innovation). Dabei war es Eric von Hippel schon in den 80er Jahren wichtig, beispielsweise auf Lead User hinzuweisen (von Hippel 1986).

Dieser Ansatz, Innovationen – auch massenhafte Innovationen – von einzelnen Personen (User) aus zu betrachten, kann auch als Mass User Innovation bezeichnet werden, wobei der Schwerpunkt hier auf sehr vielen “Usern” liegt. Interessanterweise habe ich in einem Paper den Begriff Mass-User Innovation ganz anders interpretiert gefunden. Dort geht es eher darum, den Schwerpunkt von der Anbieterseite her zu betrachten. Der folgende Text stellt die Zusammenhänge dar:

“On the contrary to the one-way flow of disseminating context of new breakthroughs from a minor group of avant-couriers to the uninterested mass public, the mass-user innovation is driven by the dynamic tension amongst what is possible from the offering side, what is valuable from the intermediating body, and what is needed from the consuming mass. This model necessitates ever intensive processing of technical information in mass quantity in order to retain the signalling precision between the enmeshed fabrics of product supply and market demand. (…) Now it is known that TORAY has established an array of exclusive product lines for UNIQLO and let the committed production stop and go according to Fast Retailing’s analysis of market demand” (Choi 2011 | PDF).

Auch hier wird wieder deutlich, dass Begriffe durchaus unterschiedlich und missverständlich sein können. Es kommt immer wieder auf den jeweiligen Kontext an. Erst wenn der bekannt ist (möglichst mit Quellenangabe) wird klar, was gemeint ist. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Vergleich der Projektorganisation in Architektur und Film- und Fernsehindustrie

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In den unterschiedlichen Branchen gibt es verschiedene Schwerpunkte beim Projektmanagement. Wie die folgende Übersicht zeigt, unterscheiden sich beispielsweise die Projektorganisationen von “Architektur und “Film- und Fernsehen” deutlich.

 Architektur  Film- und Fernsehindustrie
Kontrolle des Arbeitsprozesses  professionellpersönlich
Zuweisung von Arbeitsaufgabenauf Grundlage kodifizierter professioneller Normen, formaler Fachqualifikation und institutionalisierter Berufsrollennicht kodifizierte, von formalen Fachqualifikationen unabhängige Berufsrollen-zuschreibung, starke horizontale und vertikale Ausdifferenzierung  
Bewertung der ArbeitArbeitsergebnisse, kodifizierte professionelle Normen der BerufsausübungArbeitsergebnisse sowie subjektive Einschätzung der Qualität der Abstimmung und Zusammenarbeit durch Teammitglieder  
Sanktion/ Disziplinierungformal-rechtlich: Bauordnungen, Ausschluss aus der Berufsgruppe auf Grundlage kodifizierter Regeln (Architekten- und Kammergesetze) durch Kammern  informelle Vermehrung des Zugangs zu Projekten und damit Beeinträchtigung der Beschäftigungs- und Einkommenschancen
Koordination der Zusammen- arbeitprofessionelle Normen, punktuelle Abstimmungpermanent hohe Interdependenz und Interaktivität, Abstimmung durch informelle Kommunikation  
Begrenzung der Verfügbarkeitkaum wirksame Arbeitszeitbegrenzung, doch in Abhängigkeit von Erwerbsstatus und Interdependenz der Projektmitglieder eigenständige Anpassung der Arbeit an außerberufliche Verpflichtungen und Aktivitäten  kaum wirksame Begrenzung der Arbeitszeit
Trennung von Wohn- und Arbeitsort  jawährend der Produktion oft aufgehoben
Trennung von „Person und Amt“  Abgrenzung und Vereinbarkeit möglich in Abhängigkeit von Erwerbsform  Diffusion der Grenzen zugunsten der erwerbsbezogenen Einbindung
Rekrutierungs- kriterienstabile, funktional spezifische und kodifizierte Anforderungen der institutionalisierten Berufsrollen entsprechend der standardisierten, formalen FachqualifikationenAusweitung der Ansprüche an Einstellungen, Verhaltens- und Lebensweise von Kollegen: Bewertung und Selektion auf Grundlage partikularistischer und diffuser Kriterien  
Vergleich der Projektorganisation in Architektur und Film- und Fernsehindustrie (Apitzsch 2001)

Die Übersicht ist zwar schon etwas älter, dennoch halten sich bestimmte Strukturen über die Zeit hartnäckig..

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektportfoliomanagement (PPM): Vom stabilitätsorientierten zum lean-adaptiven PPM

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Es wird schon seit langem darüber gesprochen und geschrieben, dass wir bei der Bearbeitung von Projekten immer iterativer, agiler vorgehen müssen, da sich das Umfeld von Organisationen sehr dynamisch verändert (VUCA). Weiterhin wissen wir aus verschiedenen Studien, dass es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, die dann konsequenterweise in einem Projektportfoliomanagement (PPM) angemessen gemanagt werden sollten.

Stabilitätsorientiertes PPMLean-adaptives PPM
– Zentralisiertes Management
– Auf organisations- und funktionsbezogener Ebene gemanagt
– Top-down-Zielsetzung
– Langzeitplanung und -budgetierung
– Langfristige Ressourcenallokation
– Projektbasierte Budgetierung
– Große und komplexe Projekte
– Wechselnde Projektteams


– Dezentralisiertes Management
– Auf organisations- und wertstrom-/ themenbezogener Ebene gemanagt
– Top-down- und Bottom-up-Zielsetzung
– Inkrementelle/adaptive Planung und Budgetierung
– Flexible und kurzfristige Ressourcenallokation
– Themenbasierte Budgetierung mit inkrementeller Projektbudgetierung
– Minimum Viable Projects
– Möglichst stabile Teams
Zentrale Merkmale der PPM-Ansätze (Hüsselmann 2024)

In der Tabelle sind die Eigenschaften des bisher üblichen stabilitätsorientierten Projektportfoliomanagements aufgelistet. Dieses PPM ist für ein relativ stabiles Umfeld geeignet, das es so nur noch in wenigen Bereichen gibt. Daneben sehen Sie in der Tabelle Merkmale eines lean-adaptiven Projektportfoliomanagements, das den Anforderungen in einem turbulenten Umfeld eher entspricht.

Lean-adaptiv bedeutet einerseits, dass in dem Projektportfoliomanagement Verschwendung vermieden (Lean) und andererseits das PPM flexibel – also adaptiv – angepasst wird. Es wird Zeit, dass sich die Organisationen vermehrt um ihr Projektportfoliomanagement kümmern. Siehe dazu auch

Wie können Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement voneinander abgegrenzt werden?

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Multiprojektmanagement und das Triple-A-Projektportfoliomanagement

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Künstliche Intelligenz: Vorwissen, Wissenszuwachsvorhersage, Wissenszuwachs und Markov-Ketten

Beispielhafte Darstellung der Wissenszuwachsvorhersage (Fischer et al. 2023)

Künstliche Intelligenz beeinflusst auf verschiedenen Ebenen auch die berufliche Weiterbildung. Ein wichtiger Bereich ist dabei die Personalisierung von Inhalten und Lernprozessen. In der Vergangenheit wurde das schon mit der Modularisierung von Inhalten zusammen mit entsprechenden Konfiguratoren umgesetzt. Kurz zusammenfasst lautet hier die Formel: Konfiguration von Learning Objects. Der ganze Bereich kann als Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung gesehen werden.

Eines meiner ersten Paper dazu habe ich 2003 auf der ElearnChina vorgestellt. Dabei ging es mir schon damals darum, dass nicht das Objekt lernt (Learning Objects), sondern die jeweilige Person. Daher habe ich schon damals eine Verbindung zur Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner hergestellt.

Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland. Download | Flyer | Speaker. Weitere Paper finden Sie in meinen Veröffentlichungen.

In der Zwischenzeit bietet die Künstliche Intelligenz darüber hinausgehend weitreichende Verbesserungen, z,B. durch die Verwendung von Markov-Ketten.

“Beispielsweise lassen sich über klassische Verfahren des maschinellen Lernens automatisiert Lernmaterialien oder Kurse empfehlen, die vor dem Hintergrund der bisherigen Bildungshistorie von Teilnehmenden häufig gewählt wurden (Markov-Ketten), besonders erfolgsversprechend sind (gewichtete Markov-Ketten) und/oder angesichts des Vorwissens und ggf. weiterer Variablen den größtmöglichen Wissenszuwachs versprechen (Wissenszuwachsvorhersage)” (Fischer et al. (2023).

Die Abbildung zeigt das prinzipielle Vorgehen. Diese Verfahren sind bei einer großen Datenbasis durchaus gut einsetzbar. Neben den content-bezogenen Möglichkeiten bieten solche Ansätze auch Unterstützung bei den jeweiligen Kollaborationssituationen.

Experten allerdings nutzen am Arbeitsplatz für die Problemlösung oftmals ihr “Gefühl/Gespür”, oder man sagt, sie haben einen “guten Riecher” für die Situation gehabt. Gerade in komplexen Problemlösungssituationen zeigen sich Grenzen der rationalen, scheinbar objektiven Analyse. Es kommt dann stattdessen auch auf die subjektiven Fähigkeiten eines Menschen an. Siehe dazu auch Kann Intuition als Brücke zwischen impliziten und expliziten Wissen gesehen werden?

In der objektiven Arbeitssituation (Domäne, Kontext) bedarf es einer Subjektivierung des Arbeitshandelns, das uns vom Begriff des Wissens weiter zum Begriff der Kompetenz führt. Genauer: Zur Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit. Siehe dazu Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen und Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?

Es wird spannend sein zu sehen, wie Künstliche Intelligenz hier nützlich sein kann, wenn man nicht die Technik in den Mittelpunkt stellt, sondern die menschenzentrierte, komplexe, kontextspezifische Problemlösungssituation. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.