Emotionale Intelligenz und Emotionale Kompetenz

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Viele kennen den Begriff der Emotionalen Intelligenz, den Goleman populär gemacht hat. Ursprünglich kam der Begriff allerdings von Mayer,/Salovay, die sich ausdrücklich auf Gardner´s Multiple Intelligenzen Theorie bezogen haben

Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, was Emotionale Intelligenz von Emotionaler Kompetenz unterscheidet. In dem Blogbeitrag Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung wird der Unterschied deutlich, Dazu habe ich folgendes gefunden:

Emotionale Kompetenz meint die Fähigkeit, sich selbst in einem tieferen Sinne zu verstehen. In unserem emotionalen Ich drückt sich aus, wie wir gelernt haben, die Welt auszuhalten, bevor wir sie deuten und interpretieren. Wer emotional selbstreflexiv zu handeln versteht, hat tief durchdrungen, dass er sein Gegenüber nicht so zu sehen vermag, wie es ist, sondern nur so, wie er selbst gelernt hat, es zu spüren. Er fragt sich, was dieses ihm selbst über sich in Erinnerung ruft, und ist sich der Tatsache bewusst, dass die aderen nicht dafür verantwortlich sind, wie wir sie zu spüren vermögen. Der emotional kompetente Mensch ist in der Lage, sich den anderen mit seinen eigenen Gefühlen und Gewissheiten nicht  einfach zuzumuten, sondern den Ausdruck des Gegenübers immer wieder neu zu erspüren” (Arnold 2017).

Die These, dass es im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie (Gardner) auch Multiple Kompetenzen geben sollte, die auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu beachten sind, habe ich in meiner Veröffentlichung weiter ausgeführt:

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Kooperation und Kollaboration: Welche Unterschiede gibt es?

Das Umfeld von Organisationen wird immer turbulenter und vernetzter. Durch Technologien wie die Digitalisierung (Künstliche Intelligenz) ergeben sich sozio-technische Systeme, die mehr Kollaboration erfordern. Siehe dazu auch Digitalisierung und die Wiederentdeckung soziotechnischer Ansätze. Dabei sollte Kollaboration von Kooperation abgegrenzt werden. Die folgende Tabelle zeigt einige wichtige Unterschiede der beiden Begriffe auf.

KooperationKollaboration
Ziel“Einer gibt vor”“Wird gemeinsam definiert”
ModusHierarchie/MarktVertrauen
Leitmotiv“ja nicht zu viel machen”“gemeinsam mehr erzeugen”
Quelle: Ziegler/Heidling (2022); Impulse aus dem BMBF-Projekt HyValue

Gerade der Modus “Vertrauen” ist schwer umzusetzen, da in den klassischen Organisationen eher der Slogan “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” stark im Mindset verankert ist. Hervorgehoben wird von den beiden Autoren, daher dass “Kollaboration im Wertschöpfungssystem eine sozialwissenschaftliche Perspektive” bedarf. Das liegt wohl auch daran, dass die Sozialwissenschaften die auftretende Soziale Komplexität gut beschreiben können. Es wundert somit nicht, dass Führung heute sozialwissenschaftliche Expertise benötigt.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Meilensteine, das Parkinson´sche Gesetz und das Studentensyndrom

Gantt-Diagramm inkl. Meilensteine in der bei uns installierten OpenProject Anwendung

Im plangetriebenen und hybriden Projektmanagement werden Meilensteine verwendet um zu klären, ob zu einem Termin das gewünschte Ergebnis vorliegt. Meilensteinen sind also keine Vorgänge mit einer zeitlichen Ausdehnung von T1 bis T2, sondern Zeitpunkte (Dauer = 0). Siehe dazu auch Was ist der Unterschied zwischen einem Meilenstein und einem Quality Gate? und Quality Gates als “rigide Entscheidungspunkte” im Projektablauf. In dem einschlägigen Programmen werden Meilensteine oft als rote Rauten dargestellt (siehe Abbildung). Meilensteine sind durchaus nützlich, doch kann die Verwendung auch tückisch sein.

Ein Meilenstein legt zunächst einmal fest, dass etwas bis zu einem bestimmten Termin abgeschlossen sein muss. Es suggeriert aber auch, dass es reicht, wenn es bis zu diesem Termin abgeschlossen ist. (…) Das Parkinson’sche Gesetz (Arbeit dehnt sich genau in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht) und das Studentensyndrom (Aufgaben werden erst auf den letzten Drücker erledigt) erklären die potenziell bremsende Wirkung von Meilensteinen (vgl. Timinger 2021:85).

Wenn eine Person, oder ein Projektteam, Zeit hat, wird sich die Arbeit also bis zum Termin hinziehen. Andererseits wird Arbeit oft erst gemacht, wenn es “brennt” und der Termin vor der Tür steht. Dass etwas pünktlicher fertig wird, wenn der Termin früh genug bekannt ist, ist (leider) ein Mythos, der in Organisationen immer wieder formuliert wird. Dass dem nicht so ist, zeigt die Unternehmenswirklichkeit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Der Leidensweg einer Projektmanagement-Einführung

Viele Organisationen sind immer noch sehr stark auf Routineprozesse ausgerichtet, sodass viele Projekte “neben dem Tagesgeschäft mitlaufen”, Da es in allen Bereichen zu immer mehr Projekten kommt, stellt sich allerdings die Frage, wie Projektmanagement in der Organisation etabliert werden kann. Es zeigt sich, dass es in Organisationen immer wieder zu einzelnen PM-Aktionen kommt, die allerdings nicht nachhaltig sind. So werden beispielsweise Tools angeschafft, ohne geeignete Projektmanagement-Prozesse zu etablieren. Darüber hinaus gibt es viele einzelnen Methoden, die eher verwirren als helfen usw. Das folgende, etwas ältere Beispiel, ist auch heute noch aktuelle (Platz, J. (1995)):

Der Leidensweg einer Projektmanagement-Einführung sieht beispielsweise so aus:
– 8 Anläufe in 10 Jahren
– 5 Berater mit unterschiedlichen Ansätzen
– Jeder Anlauf war schnell wieder vergessen
– Der Frust zum Projektmanagement stieg bei jedem Anlauf
– Der Leidensdruck wurde immer größer
Eine Aussage dazu: “Wir haben immer Zeit ein Projekt 3 Mal zu machen, aber nie die Zeit, es richtig zu machen.

Wenn Sie sich also entscheiden, Projektmanagement einzuführen, machen Sie es entweder systematisch und entschieden, oder entscheiden Sie sich dazu, erst einmal nichts zu tun.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Widerstände gegen die Einführung von Projektmanagement

Viele Organisationen sind immer noch hauptsächlich auf die Durchführung von Routineprozessen in Abteilungen ausgerichtet. In der Organisationsstruktur zeigt sich das an der jeweiligen Aufbauorganisation (Organigramm). Die Arbeit in Projekten ist dabei oft in einigen wenigen Bereichen wie der Entwicklung, oder in der IT üblich – in den anderen Bereichen eher (noch) nicht.

Das veränderte, dynamische Umfeld führt allerdings dazu, dass in allen Bereichen der Organisation stärker in Projekten (kleine, mittlere, große) gearbeitet werden muss, um sich den Veränderungen anzupassen. Projekte sind dabei Träger des Wandels.

Der Einführung von Projektmanagement ist daher für viele Organisationen ein wichtiges Organisationsprojekt, das allerdings auf erhebliche Widerstände stößt. Es ist erstaunlich, dass man die folgende “Argumente” gegen die Einführung von Projektmanagement heute immer noch vorgebracht werden (Platz, J. (1995)):

Das machen wir schon, aber anders.

Dafür haben wir keine Zeit.

Wir sind auch ohne Projektmanagement erfolgreich.

Wir haben nur technische Probleme.

Zu aufwendig, zu bürokratisch.

Zusätzliche Kosten.

Das geht bei uns nicht.

Ich warte noch ab.

Der Erfolg ist nicht gesichert.

Wir haben keine Projekte.

Projektfehlschläge trotz Projektmanagement.

Wenn die Einführung von Projektmanagement in Organisationen als Organisationsprojekt gut vorbereitet wird, werden die jeweiligen Widerstände aufgenommen und alle Stakeholder frühzeitig mit eingebunden. Dabei ist es unerheblich, welches Vorgehensmodell genutzt wird (plangetrieben, hybrid, agil).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Radarboards zur Analyse von Projektschwerpunkten

Wenn es um viele Projektideen geht, wird es in den Unternehmen oft unübersichtlich. An diesen Stellen der Initialisierungsphase hilft es, die Projektideen übersichtlich darzustellen. Am Beispiel des Projekts INVITE des BIBB soll dieser Punkt nun näher betrachtet werden.. Bei INVITE wurde beispielsweise ein Radarboard zur Analyse von Projektschwerpunkten eingesetzt werden kann (Abbildung). Dabei können neben einer Gesamtübersicht auch Einzelprojekte und Einzeldimensionen ausgewählt werden.

“Die Radarboards dienen zur anschaulichen Darstellung und vergleichenden Analyse der vielfältigen Innovationen, die im Rahmen des Innovationswettbewerbs INVITE entwickelt wurden. Sie visualisieren sowohl die fachlich-didaktischen als auch die technologischen Schwerpunkte des Wettbewerbs und sind in Zusammenarbeit des BIBB mit der Digitalbegleitung VDI/VDE-IT entstanden” (INVITE-Website).

Solche Radarboards schaffen Transparenz und eine übersichtliche Visualisierung. Beide Punkte unterstützen die Kommunikation über die Auswahl von Projektideen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Der Begriff der “Spekulation” im alltäglichen Sprachgebrauch und in anderen Kontexten

Wenn jemand etwas nicht genau weiß, und dennoch eine Schlussfolgerung ableitet, wird oft gesagt, hier wird spekuliert. In der Finanzwelt werden beispielsweise von Spekulanten riesige Geldmengen bewegt. Es wird deutlich, dass das Konstrukt “Spekulation” im alltäglichen Sprachverständnis negativ besetzt, allerdings in manchen Branchen (Kontexten, Domänen) ein durchaus gängiger Begriff ist.

“Der Begriff Spekulation wird im Gegensatz zum alltäglichen Sprachverständnis in der Wirtschaftswissenschaft wertneutral verwendet” (Wikipedia). 

Der Begriff des Spekulativen sollte daher auch umgangssprachlich gar nicht mehr so despektierlich gesehen werden – wie auch der folgende Text hervorhebt:

“Als philosophischer Fachterminus meint das Spekulative seit Kant und Hegel den eigentlichen Gebrauch der Vernunft, ohne in der bloßen Erfahrung des Vorliegenden steckenzubleiben. Daher ist das spekulative Element, methodisch zielführend eingebettet, ein wesentlicher Bestandteil des Entwerfens, den zu Unrecht eine unwissenschaftliche Aura umgibt (Groß und Mandir 2022, S. 30)” (Sander/Glaser/König (2024), in: Ebert/Rahn/Rodatz (Hrsg.) (2024): Wie gestalten wir Gesellschaft?).

In diesem Sinne lassen Sie uns ruhig spekulieren, und über die besten Meinungen diskutieren, debattieren und im positiven Sinne streiten..

Projektarbeit: Was könnten geeignete Spielregeln im Team sein?

Projekte laufen gerne “aus dem Ruder”. Um diesem Trend entgegenzuwirken ist die Kommunikation (formal und informell) wichtig. Darüber hinaus kann es hilfreich sein, Spielregeln für die Teamarbeit festzulegen Die folgende Übersicht zeigt, welche Punkte dabei eine Rolle spielen können.

– Jeder kennt den anderen als gleichwertigen Partner an
– Rollen im Meeting werden (Diskussionsleiter, Protokollant) gewechselt
– Meinungen werden offengelegt (Schweigen bedeutet nicht Zustimmung)
– Zuhören ist genau so wichtig wie Reden
– Wenn es der Projektfortschritt erfordert, wird kritisiert, aber nicht getadelt
– Lernbedarf wird jederzeit deutlich gemacht
– Informationen sind für alle da (offene Ablage)
– Die Aktivitäten jedes Einzelnen müssen bekannt sein (offener Kalender, Board)
– Keiner führt eine Aktivität aus, die nicht vorher beschlossen wurde
– Bei Entscheidungen wird Konsens gesucht
– Neue Aspekte und Zielabweichungen werden sofort mitgeteilt und geklärt
– Kommunikationsstörungen werden beachtet (z.B. Zuspätkommen, Sitzordnung)
– Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken und diskutieren

Quelle: Hofstetter, H. (2015), in: Möller, T. et al. (Hrsg.: Projekte erfolgreich managen

Die aufgeführten, möglichen Spielregeln können selbstverständlich für das eigene Projekt angepasst und ergänzt werden.

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Organisationsentwicklung: Von einem “Management von Projekten” zu einem “Management by Projects”

In der eher industriell geprägten Gesellschaft dominiert die Massenproduktion mit ihren arbeitsteiligen Strukturen auf allen Ebenen. Unternehmen/Organisationen haben sich in diesem Umfeld zunächst darauf konzentriert, Routineprozesse zu managen – Projekte waren hier oft die Ausnahme.

In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld geändert und Unternehmen/Organisationen führen immer mehr Projekte durch: Projekte sind Träger des Wandels. Dabei stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob auf Grund der vielen Projekt, die Managementstrategie angepasst werden sollte. Also weg von einem auf Routineprozesse ausgerichtetes Unternehmen und hin zu einem Projektorientierten Unternehmen.

Das “Management von Projekten” wird dadurch zu einem “Management by Projects“, durch das auch eine entsprechende Organisationsentwicklung angestoßen werden kann. Dabei werden folgende Organisationsziele verfolgt (Gareis, R. (2012), in: : Möller et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 49. Aktualisierung):

Steigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik

Delegation von Managementverantwortung

Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des Arbeitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition

Sicherung des zielorientierten Arbeitens

Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche und unterschiedlicher Unternehmen in Projekten

Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung durch Projekte

Dabei ist es erst einmal unerheblich, welches Vorgehensmodell bei der Projektorientierung dominierend ist: Plangetrieben (Klassisch), Hybrid, Agil.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in (IHK): In der kommenden Woche finden 4 abschließende Zertifikatsworkshops in Köln und Düsseldorf statt

Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) werden mehrmals im Jahr in Köln und Düsseldorf durchgeführt. In der kommenden Woche enden wieder vier Lehrgänge mit dem jeweils abschließenden Zertifikatsworkshop.

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 27.05.-01.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Schmitz, Telefon: 0221/1640-6700, E-Mail: rene.schmitz@koeln.ihk.de 

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 28.05.-02.07.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 29.05.-03.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang – Durchführung durch das ProfessionalCenter der Universität Köln (Website), 15.04..-05.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.