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Mit Lean Budgets in einem agilen Umfeld Projektarbeit flexibel finanzieren

Auf dem Weg zu einer Agilen Organisation wird schnell klar, dass das klassische Budgetieren, oder die klassische Projektkostenrechnung, nicht besonders gut geeignet sind, Wertströme in einem agilen Umfeld darzustellen und zu unterstützen. Siehe dazu auch Veränderung des Controllings in einer VUCA-Welt. Auf der Ebene der Gesamtorganisation wird beispielsweise in der Zwischenzeit öfters OKR (Objectives and Key Results) verwendet. Wenn es nicht diese “große Lösung” sein kann oder soll, könnten Lean Budgets helfen, agile Projektarbeit flexibel zu finanzieren.

“Lean Budgets ist ein Lean-adaptive-Ansatz für die Finanzverwaltung, der den Durchsatz
und die Produktivität erhöht, indem der mit der Projektkostenrechnung verbundene Aufwand und die Kosten reduziert werden. Bei der Einführung von Agilität in großem Maßstab stellen viele Unternehmen schnell fest, dass das Streben nach geschäftlicher Agilität durch eine Lean-adaptive-Entwicklung im Widerspruch zu den traditionellen Budgetierungs- und Projektkostenrechnungsmethoden steht. Infolgedessen wird die Umstellung auf die Lean-adaptive-Entwicklung – und die Realisierung der potenziellen geschäftlichen Vorteile – beeinträchtigt oder ganz verhindert. Um dieses Problem zu lösen, führt z. B. SAFe Lean Budgets als einen Lean-adaptive-Ansatz für die Finanzverwaltung ein. Dabei werden an den Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens orientierte Themenfelder finanziert, von denen jedes gewünschte Geschäftslösungen liefert. Der erste Schritt der Lean Budgetierung besteht darin, jedem dieser sogenannten Wertströme ein Budget entsprechend definierter Leitplanken (Politik, Richtlinien, Strategie) zuzuweisen. Aus diesen »Töpfen« wird dann die operative Arbeit in der Umsetzung im Detail flexibel finanziert” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: DIN 69901 und ISO 21500 im Vergleich

Rietz, S.; Röschlein, R. (2019:192)

Seit 2012 gibt es eine internationale Norm zu Projektmanagement, die ISO 21500. Die DIN-Normen wiederum orientieren sich zwar an der ISO, doch gibt es feine Unterschiede, die für die praktische Umsetzung wichtig sind. Die DIN 69901 enthalt 59 Prozesse und schlägt 14 Minimumprozesse (Mussprozesse) vor. Die ISO 21500 enthält 39 Prozesse und schlägt keine Minimumprozesse vor. Zusammen mit Prozessbeschreibungen und Vorschläge für geeignete Methoden ergibt die DIN 69901 einen systematischen Ansatz zur Professionalisierung des Projektmanagements in Organisationen.

“Die DIN 69901 beschreibt in ihrem Prozessmodell insgesamt 5 Phasen (Initialisierungsphase, Definitionsphase, Planungsphase, Steuerungsphase, Abschlussphase) und 11 Prozessuntergruppen, die in der Abbildung dargestellt sind. Die insgesamt 59 Prozesse reduzieren sich auf 14 Minimumprozesse (Mussprozesse), die dann die Mindestanforderung an die Projektmanagement-Qualität darstellen. Zu den verschiedenen Prozessen findet man in der DIN 69901 auch die vorgeschlagenen Abläufe in den jeweiligen Phasen, ausführliche Prozessbeschreibungen und Hinweise zur Methodenauswahl (Methodenwürfel). Wer auf die internationale Einheitlichkeit setzt, dies sogar in einem multinationalen Konzern ggf. sogar muss, der kann die 39 Prozesse der ISO 21500 implementieren. Bei der Orientierung auf die DIN 69901 erhöht sich somit das Angebot praxiserprobter Prozesse bei gleichzeitiger Reduktion des vorgeschriebenen Mindestumfangs von 39 auf 14” (Rietz/Röschlein 2019:191).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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EU IP Helpdesk (2024): Open Innovation

Quelle: https://intellectual-property-helpdesk.ec.europa.eu/document/download/7d8d109e-263f-4676-9239-7d4fa3f8233c_en (PDF)

Die früher eher geschlossenen Innovationsprozesse (Closed Innovation) werden in Organisationen immer mehr gegenüber externen Partnern geöffnet. Diese Entgrenzung des Innovationsprozesses hat Henry Chesbrough (2003) konzeptionell als Open Innovation zusammengefasst. In der Zwischenzeit gibt es viel große, aber auch immer mehr Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU), die den Vorteil in externer Wissensintegration und in entsprechenden externen Kollaborationen sehen.

Aus dieser Entwicklung entsteht zwangsläufig die Frage, wie mit geistigen Eigentum bei Open Innovation umgegangen werden soll, denn das “übliche” Schutzrecht bezieht sich auf die traditionell geschlossenen Innovationsprozesse mit ihren klaren Abgrenzungen.

Das European IP Helpdesk befasst sich grundsätzlich mit den Fragen der Rechte an Geistigen Eigentums (Intellectual Property Rights) und hat in seiner Ausgabe 8 im Oktober eine entsprechendes Bulletin veröffentlicht: European IP Helpdesk (2024): Open Innovation. Es ist gut, wenn auf europäischer Ebene auf Open innovation und auf die damit verbundenen Herausforderungen hin einer Veröffentlichung hingewiesen wird.

Darüber hinaus hätte ich mir gewünscht, dass sich das European IP Helpdesk auch mit der Frage befasst, wie geistiges Eigentum in Open User Innovation auf europäischer Ebene betrachtet werden sollte. Dieser Blick auf Innovation geht nicht von Organisationen, sondern von einzelnen Bürgern aus, die innovativ sind. Auch hier stellt sich die Frage nach den geistigen Eigentumsrechten. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Projektmanager/in: Ein weiterer Lehrgang startet am 13.11.2024 in Düsseldorf

In Düsseldorf startet am 13.11.2024 ein weiterer von uns entwickelter Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK). Die Präsenztage sind jeweils mittwochs von 09.00-16.15 Uhr. Der Lehrgang endet dann noch vor Weihnachten.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 13.11.-18.12.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Ab dem 14.01.2025 wird der nächste Lehrgang in Düsseldorf angeboten. Falls Sie sich für den Lehrgang interessieren, können können Sie sich gerne bei der genannten Ansprechpartnerin melden, oder auf der genannten Informationsseite der IHK Düsseldorf umsehen.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Multiple Artificial Intelligences (MAI) statt Artificial General Intelligence (AGI)?

Adobe: AI (Artificial intelligence) AI management and support technology in the Business plan marketing success customer. AI management concept.

In den Diskussionen um Künstliche Intelligenz (KI) – oder englischsprachig Artificial Intelligence (AI) – führt die Systembetrachtung zu einer Art Generellen Künstlichen Intelligenz – General Artificial Intelligence (GAI) oder auch Artificial General Intelligence (AGI). Darunter ist folgendes zu verstehen:

“A system believed to perform (solve) domain-general cognitive tasks (problems; what some may also call AGI). … [it seems to] leave little room for AI as a theoretical tool for cognitive science. The reason is that BigTech currently dominates the narrative, with a focus on technological progress and impressive machine learning applications” (van Rooij et al. 2024).

Es geht also bei AGI um eine von Technologie dominierte generelle kognitive Problemlöse-Fähigkeiten eines Systems. Diese Sichtweise liegt in der Tradition von Simon, Shaw und Newell. die 1957 die Software “General problem Solver” entwickelten (Quelle: Wikipedia).

Das erinnert insgesamt stark an die Diskussionen, bei denen es um Menschliche Intelligenz geht. Auch hier steht immer wieder die Frage im Raum, ob es sich bei der Menschlichen Intelligenz um eine Generelle Intelligenz handelt, die mit einem Intelligenz-Quotienten (IQ) bestimmt werden kann, oder ob es um Multiple Intelligenzen im Sinne von Howard Gardner oder auch Sternberg etc. geht. Dabei geht Howard Gardner bei Intelligenz bewusst von einem “biopsychologisches Potenzial ” aus, was Künstliche Intelligenz wiederum aus seiner Sicht ein Kategorienfehler zu sein scheint.

Wenn wir also den Trend von einer Generellen Menschlichen Intelligenz zu eher Multiplen Intelligenzen unterstellen, sollten wir dann nicht statt Artificial General Intelligence eher von Multiple Artificial Intelligence (MAI) ausgehen?

Wenn Sie diesen Begriff in Google eingeben, werden Sie einige Treffer erhalten. Dabei geht es allerdings hauptsächlich um eine Art Vielfalt der verschiedenen AI-Anwendungen. Ich meine mit dem Begriff Multiple Artificial Intelligences ein hybrides Intelligenz-Konstrukt, das die Menschliche und Künstliche Intelligenz kontextbezogen für komplexe Problemlösungen in einem bestimmten kulturellen Umfeld beschreiben kann..

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Worin unterscheiden sich Industry 5.0 und Society 5.0?

Quelle: https://www8.cao.go.jp/cstp/english/society5_0/index.html (Abgerufen am 01.11.2024)

Wir haben uns an die verschiedenen Beschreibungen industriellen Fortschritts gewöhnt, indem wir beispielsweise von Industry 4.0, oder jetzt auch Industry 5.0 sprechen. Was ist darunter zu verstehen?

“Industry 5.0 recognises the power of industry to achieve societal goals beyond jobs and growth to become a resilient provider of prosperity by making production respect the boundaries of our planet and placing the well-being of the industry worker at the centre of the production process” (Breque et al., 2021:14, zitiert in Nielsen & Brix 2023).

Es wird deutlich, dass hier ein menschenzentrierter Ansatz zu erkennen ist, der allerdings auf den Industriearbeiter fokussiert ist. Erweiternd hat sich ein Gedanke etabliert, der schon vor einigen Jahren in Japan mit dem Begriff Society 5.0 beschrieben wurde, und in der Zwischenzeit auch in Europa Beachtung findet.

“By comparison, Society 5.0 is “A human-centred society that balances economic advancement with the resolution of social problems by a system that highly integrates cyberspace and physical space” (Japan Cabinet Office, 2016, zitiert in Nielsen & Brix 2023).

Auch hier geht es um einen menschenzentrierten Ansatz, der allerdings nicht auf den Industriearbeiter begrenzt ist, sondern alle Bürger generell mitnehmen will. Dabei sollen die konkreten Probleme der Menschen (endlich) gelöst werden, wobei die neuen Technologien eine große Bedeutung haben. Innovationen müssen letztendlich in diesem Zusammenhang auf soziale und gesellschaftliche Innovationen erweitert werden.

Nielsen und Brix (2023) beschreiben diese Zusammenhänge ausführlich und stellen ein entsprechendes Modell vor, das im Raum Aalborg (Dänemark) auch schon erfolgreich umgesetzt wurde. Interessant dabei ist, dass beide Autoren vorschlagen, den Weg zu einer Society 5.0 nicht Top-Down – also nur von den politischen EU-Gremien aus -sondern von “unten” – also von den Bürgern aus – anzugehen. Daher nennen Nielsen und Brix dieses Vorgehensweise auch “bottom-up ‘society transition model’”.

Ich mag diesen Bottom-Up-Gedanken sehr, da es mit den Überlegungen von Eric von Hippel (Democratizing Innovation, Free Innovation) und den vielfältigen Open Source Initiativen zusammenpasst.