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Learning Analytics: Auch beim Lernen geht es um den Umgang mit Daten – und damit auch um Künstliche Intelligenz (KI)

Wenn es um viele Daten geht, kommt schnell Künstliche Intelligenz (KI) ins Spiel. Das ist nicht nur bei Produktionsprozessen, Marketingaktivitäten etc. so, sondern auch beim Lernen, und somit auch bei Organisationen. Am Beispiel der Organisation Hochschule, den Leherenden und den Lehrnenden kann beispielhaft gezeigt werden, wie Künstliche Intelligenz (KI) im Rahmen von Learning Analytics auf verschiedenen Ebenen genutzt werden kann.

“Am Beispiel der Learning Analytics, also der Auswertung von erhobenen Daten rund um Lernvorgänge zum Zwecke des Verständnisses, der Optimierung und Vorhersage des Lernverhaltens und des Lernerfolgs, lässt sich aufzeigen, wie alle hochschuldidaktischen Ebenen und die Rollen der Lernenden, Lehrenden und der Organisation von KI-Innovationen erreichbar sind, siehe Abbildung. Die individuelle Ebene des Lernens bis hin zur Entwicklung und Neugestaltung von Studiengängen ist adressierbar” (Schmohl 2023).

LerndendeLehrendeOrganisation
Mikroebene
(Lernsequenz)		Adaptive Lernsoftware zur Klausur-vorbereitungInformation zu Schwierigkeiten des Kurses über eine AufgabeDynamische Bereitstellung von Ressourcen, z.B. Servern
Mesoebene
(Semester, Kurs)		Monitoring des eigenen Lernerfolgs über ein SemesterAnalyse von Gruppen-lernprozessen in großen OnlinekursenUnterstützung bei der zeitlichen Planung des Lehrangebots
Makroebene
(Langfristig)		Langfristige ePortfolios, Passung zu JobprofilenWeiterentwicklung als Lehrkraft, Erkenntnisse zu ErfolgsfaktorenMonitoring und Revision von Studiengängen
Learning Analytics aus de Witt et al. (2020:14), zitiert in Herzberg (2023), in: Schmohl et al (Hrsg.) 2023

Es ist vielen Bildungsorganisation nocht nicht bewusst, dass die Daten von Lernenden, Projektteams, der Organisation und der außerorganisationalen Netzwerke für die Zukunft des Lebenslangen Lernens von großer Bedeutung sind. Mit innovativen KI-Anwendungen können diese Daten zur Kompetenzentwicklung auf allen Ebenen beitragen. Voraussetzung sollte aus meiner Sicht eine Ethische KI sein, die Transparent ist und bei der die generierten daten dem Lernenden gehören. Siehe dazu auch Nextcloud Hub 4 mit “ethical AI”-Integration.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Entwicklungen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hackmans Authoritätsmatrix zeigt den Weg zu mehr Selbstorganisation in Projektteams auf

Hackman (2002) mit eigenen Ergänzugen KANBAN, SCRUM und HOLOKRATIE

Das aktuelle Umfeld von Organisationen wird immer komplexer. Es ist daher erforderlich, von der bisher üblichen fremdorganisirten Arbeit, zu mehr selbstorganisierter Arbeit zu kommen. Selbstorganisation ist dabei die Antwort auf diese steigende Komplexität auf allen Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Nachfolgend soll die Selbstorganisation auf Teamebene (Projektteams) näher betrachtet werden.

Die Hackman Autoritätsmatrix (Hackman 2002) zeigt dabei die unterschiedlichen Bereiche der Managementverantwortung und die möglichen Bereiche der Teamverantwortung. Ich habe die ursprüngliche Grafik mit KANBAN, SCRUM und Holokratie ergänzt, um gleich den Bezug zu möglichen Vorgehensmodellen herzustellen.

Praktisch können Sie diesen Weg mit Delegation Poker unterstützen. Dabei werden kleine Situationen aus dem Kontext der Organisation beschrieben, die von dem Management beurteilt werden sollen. Jeder Manager hat dabei verschiedene Karten zur Verfügung die es ihm ermöglichen, zwischen den beiden Polen “Entscheidet der Manager alleine” und “Das Team entscheidet das alleine” zu entscheiden. Es ist dabei interessant, die verschiedenen Argumente auszutauschen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Vier Beispiele für zunehmende Agilität und abnehmende Planorientierung im Projektverlauf

Quelle: Timinger/Möller/Oswald (2019)

Das Klassische/Plangetriebene Projektmanagement ist oft nach Phasen strukturiert, wobei beispielsweise die Phasen Initiierung/Definition, Planung, Steuerung/Implementierung und Abschluss unterschiedenen werden. Bei komplexeren (nicht komplizierter) Projekte kann es allerdings sein, dass diese Vorgehensweise an seine Grenzen stößt. Doch ist es nicht in jedem Fall erforderlich, komplett auf das Agile Projektmanagement mit z.B. Scrum als Rahmenwerk (Framework) umzustellen, da die Anwendung von Scrum nach dem Scrum Guide 2020 hauptsächlich für Entwicklungsprojekte/Innovationsprojekte empfohlen wird. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, agiles und hybrides Vorgehen ableiten.

In den Organisationen gibt es zwischen den beiden Polen Plangetriebenes Projektmanagement und Agiles Projektmanagement ein Kontinuum an Möglichkeiten, Projektmanagement an das jeweilige Vorhaben/Projekt zu adaptieren. Kommt eine Organisation historisch aus dem eher Plangetrieben Projektmanagement mit seinen Phasen, können die in der Abbildung dargestellten Möglichkeiten Sinn machen, um eine zunehmende Agilität zu unterstützen.

Das Beispiel A zeigt das Plangetriebene Vorgehen. Die Möglichkeit B zeigt die Rückkopplungsschleife (Rekursion) zurück zur Steuerungsphase, um ein weiteres Inkrement zu erstellen. Variante C geht von einer weiteren Iteration aus, die zurück zur Planung reicht, und bei D reicht die Iteration zurück zur Initialisierung/Definitionsphase.

Als Einstieg können diese Ideen Organisatione helfen, Agilität in ihre eher Plangetriebene Vorgegensweisen zu bringen, und ein Hybrides Projektmanagement zu etablieren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Mit dem RICE-Score Projekte, Anforderungen, Features priorisieren

Alles ist wichtig, doch alles kann nicht gleichzeitig gemacht werden – also muss priorisiert werden. Gerade in Projekten kommt der Priorisierung an verschiedenen Stellen eine besondere Bedeutung zu. Da geht es um die Priorisierung von Projekten, von Anforderungen, von Features usw. Um relativ objektiv an diese Problematik heranzugehen, hat sich unter anderem das RICE-Scoring-Modell bewährt.

“Im Projektmanagement verdeutlicht der RICE-Score den Grad der Priorisierung eines einzelnen Elements, z.B. einer Funktion. Mit dem RICE-Scoring-Modell bewerten und vergleichen Sie die Anforderungen miteinander, um zu entscheiden, welche Produkte oder Merkmale auf der Roadmap Vorrang haben sollen – auf möglichst objektive Weise” (OpenProject Glossar).

Die Formel für den RICE-Score lautet wie folgt: (Reach (Reichweite) x Impact (Auswirkung) x Confidence (Zuversicht)) / Effort (Aufwand)” (OpenProject Glossar).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Lernpyramide ist als Mythos schon lange entzaubert

Die Lernpyramide als Mythos (Eigene Darstellung)

Wer hat es nicht schon mal gehört/gelesen, bzw. nicht schon mal so oder so ähnlich wiedergegeben: Wir behalten nur 5% von dem was wir hören, 10% von dem was wir lesen, ……., 90% von dem was wir anderen erklären und sofort anwenden (Siehe Abbildung). Leider wird diese als Lernpyramide bekannte Beschreibung durch vielfaches wiederholen nicht richtiger. Auch wird diese Darstellung dafür verwendet, den Vorteil von digitalen Inhalten zu begründen. Es wundert nicht, dass diese Interpretation oft von Anbietern digitaler Bildungsprodukten herangezogen wird. Honi soit qui mal y pense.

Ich bin nun der Frage nachgegangen, ob es wissenschaftlich fundierte und belastbare Studien dazu gibt, und habe wenig bis gar nichts gefunden. Was ich allerdings gefunden habe, sind viele kritische Stimmen aus der Wissenschaft, die die Lernpyramide als Mythos bezeichen. Beispielhaft möchte ich einen Beitrag von Prof. Peter Heisig anführen, der folgendes auf Linkedin geschrieben hat:

“The Learning pyramid is considered a myth without empricial evidence but with a long-history of replications in the literature and the internet as Letrud & Hernes (2016) have shown. Even extensive research about the original empirical studies by Molenda (2004) and Thalheimer (2006) were unable to retrieve any support. On the contrary, reviews show that no such hierarchies of retention rates exist. Sorry it might sound harsh, but please go with the science, or move to a different platform, many thanks indeed!” (Quelle: Peter Heisig, Vice President of Research and Transfer, 05.11.2023 auf LinedIn.

Wer sich dazu einen Podcast anhören möchte, findet auf der Seite Bildungsmärchen – Pädagogische Mythen entzaubert der Universität Kassel einen Beitrag zum Thema.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK): Aktuell finden 10 Lehrgänge in Köln, Düsseldorf, Siegen, Gera und Stuttgart statt

Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) finden in Köln (5x), in Düseldorf (2x), in Gera, Siegen und Stuttgart statt. Es freut uns, dass sich so viele Teilnehmer für unsere Produkte entschieden haben. Die folgende Liste zeigt die jeweiligen Lehrgänge und die Kontaktdaten bei den IHK.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer) 30.09.-09.12.2023, IHK Stuttgart, Inhouse

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 16.10.-27.11.2023,IHK Ostthüringen, Gera, Ansprechpartnerin: Frau Füldner, Telefon: 0365/8553-408, E-Mail: fueldner@gera.ihk.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 17.10.-21.11.2023, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: wanke@duesseldorf.ihk.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 19.10.-30.11.2023, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Plicht, Telefon: Telefon 0271 89057-24, E-Mail: plicht@bbz-siegen.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang – Online – (Flyer, IHK-Website) 19.10.-23.11.2023, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 30.10.-12.12.2023, IHK Köln, Inhouse, Ansprechpartner: Herr Schmitz, Telefon: 0221/1640-6700, E-Mail: rene.schmitz@koeln.ihk.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (UNI-Köln-Website) November 2023 – Januar 2024, IHK Köln, Ansprechpartnerin: Frau Goffart, Telefon: 0221/470-2595, E-Mail: carina.goffart@uni-koeln.de 

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 02.11.-07.12.2023, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Schmitz, Telefon: 0221/1640-6700, E-Mail: rene.schmitz@koeln.ihk.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 08.11.-13.12.2023, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 13.11.-18.12.2023, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: wanke@duesseldorf.ihk.de

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024 finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Innovation heute: Erweiterung der üblichen Innovationstypen

Image by Pete Linforth from Pixabay

Der Begriff Innovation ist wie viele andere Begriffe auch, ein Spielball des jeweiligen Zeitgeistes. Es wundert daher nicht, dass Innovation im Industriezeitalter hauptsächlich aus einer recht eindimensionalen wirtschaftlichen Perspektive betrachtet wurde. In der Zwischenzeit kommt es auch bei dem Innovationsbegriff zu Weiterentwicklungen, und zu moderneren Formen von Innovationstypen (Entgrenzung des Innovationsbegriffs).

Die folgende Tabelle zeigt grob auf, wie sich diese unterscheiden, bzw. sich aufeinander beziehen. Die Autoren weisen darauf hin, dass nach Godin (2019) die ersten drei Innovationstypen die klassischen, eher objektorientierten Typen sind.

InnovationstypKurze, reduzierte Beschreibung
Wirtschaftliche InnovationenKlassisches Innovationsverständnis (seit 20. Jh.) mit Fokus auf technische/technologische Innovationen, das auf Schumpeter zurückgeht.
Organisationale InnovationenBasierend auf Schumpeter hat die Managementforschung Innovation auf Geschäftsmodelle ausgeweitet.
Service InnovationenAnknüpfend auf die Dichotomie Produkt- vs. Prozessinnovation beschreibt die Serviceinnovation ein neues Dienstleistungskonzept.
Open InnovationOpen Innovation kann als Untertyp der organisationalen Innovation verstanden werden.
Responsible InnovationEingebettet in die Forschung zur Technologiefolgeabschätzung liegt der Fokus auf verantwortungsvollen Innovationen.
Grassroot InnovationDiese Innovationen beschreiben ein Netz von Aktivisten und Organisationen, die Bottom-Up-Lösungen für nachhaltige Entwicklung/Konsum entwickeln.
Frugale InnovationenDiese Innovationen reduzieren eine Lösung auf die Kernfunktionen, die Nutzer benötigen.
Nachhaltige InnovationenDiese Innovationen nehmen neben wirtschaftlichen, auch okologische und soziale Aspekte in den Blick.
vgl. Zielinski et al. (2023)

Weiterhin kommt seit gut 20 Jahren der Begriff Soziale Innovation mit seiner Multi-Disziplinarität auf.

Ich muss hier weiterhin anmerken, dass der Begriff “Open Innovation” in der genannten Quelle nur aus der Perspektive von Henry Chesbrough betrachtet wird, der den Begriff in Zusammenhang mit Organisationen thematisiert hat. Darüber hinaus gibt es einen anderen Ansatz von Open Innovation, der von Eric von Hippel vertreten wird, und der davon ausgeht, dass jeder innovativ sein kann (Democratizing Innovation). Siehe dazu diese (meine) Einordnung.

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Die Rolle des Projekt Sponsors (Project Sponsor)

Es gibt im Rahmen von Projekten verschiedene Rollen, die oft in einer Projekt-Aufbauorganisation dargestellt werden. Dabei kommt auch immer wieder der Begriff Projekt Sponsor (Project Sponsor) vor, der hier ein wenig beschrieben werden soll. Dazu habe ich ein Paper der Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) gefunden:

“The sponsor is an individual who may be called funder, owner, client, senior responsible owner. The person appointed as a sponsor typically has a permanent position within the organization. The role of project sponsor is generally considered an additional, part time role. […] The sponsor may be appointed from and at any management level within the organization that is applicable for the type of project being sponsored. Sponsorship includes the degree of support and governance required to be provided to both the project manager and the project” (Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) (2015): A Guiding Framework for Project Sponsors).

In dieser Veröffentlichung findet man auch ein ausführliches Rahmenwerk (Framework) zu den verschiedenen Kompetenzen und den dazugehörenden Umsetzungskriterien (Performance Criteria). Siehe dazu auch Projekt-Sponsorship als kritischer Erfolgsfaktor (projektmanagazin vom 31.03.2003).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Nextcloud TALK: Leistungsfähiges Open Source Webkonferenzsystem für die Zusammenarbeit in Projekten nutzen

Bildschirm NEXTCLOUD TALK mit Testteilnehmer – ohne eingeschaltete Kameras

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen nutzen wir neben Moodle als Lernmanagementsystem noch weitere Anwendungen wie z.B. OpenProject und Nextcloud. Unser Ziel ist eine projektorientierte Kollaborationsplattform auf Open Source Basis, bei der die Daten auf unseren Severn bleiben (Datenschutz). Das Ziel ist der souveräne Arbeitsplatz.

Nextcloud bietet hier für Projektteams vielfältige Möglichkeiten, ihre Arbeit zu organisieren – beispielsweise mit der App DECK in Task Boards, bzw. KANBAN Boards. Weiterhin gibt es auch eine umfangreiche Dokumenten-/Ordnerstruktur, in der die Teilnehmer Dateien kollaborativ (Nextcloud mit Collabora Online) im Browser bearbeiten können.

Als nächsten Schritt bereiten wir für die Teilnehmer die Nutzung von NEXTCLOUD TALK vor. Hier können Webkonferenzen organisiert, durchgeführt und dokumentiert werden. Dabei ist es auch möglich in Break out Rooms zu arbeiten, und auf die Dateien der Nextcloud zuzugreifen. Die Abbildung zeigt einen Ausschnitt aus der TALK Oberfläche. Natürlich können noch mehr Teilnehmer angezeigt werden – die Kameras waren hier ausgeschaltet. Der Chat-Bereich auf der rechten Seite bietet weitere Austauschmöglichkeiten.

Der Vorteil von NEXTCLOUD TALK ist die Integration mit anderen Anwendungen (Kollaborationsplattform, Souveräner Arbeitsplatz) und der Datenschutz, der in Organisationen immer wichtiger wird – auch in der Projektarbeit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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OpenProject in der Initiierungsphase: Projektideen erfassen

OpenProject ist eine Open Source Anwendung und unterstützt ein Projektteam über den Lebenszyklus eines Projektes hinweg. Dieser Lebenszyklus wird im klassischen, plangetriebenen Projektmanagement je nach Standard in verschiedene Phasen aufgeteilt. Ein branchenunabhängiges Phasenschema beginnt beispielsweise mit der Initiierung/Initialisierung von Projekten. Daran schließen sich die Definitionsphase, die Planungsphase, die Steuerungsphase und die Abschlussphase an.

In der Initiierungsphase geht es darum, die geeigneten Projektideen zu ermitteln und zu bewerten, denn oftmals können nicht alle Projektideen umgesetzt werden. Dabei muss natürlich erst einmal geprüft werden, ob das Vorhaben für die Organisation überhaupt ein Projekt ist. So banal es klingt, doch es macht einfach keinen Sinn, Projektmanagement auf Routinetätigkeiten (inkl. KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) anzuwenden.

Mit OpenProject können Sie in dieser Phase ihr neues Projekt erstellen, indem Sie es erfassen und mit den ersten Informationen versehen. Standardmäig ist beispielsweise voreingestellt, dass das Projekt nicht öffentlich ist. Das heißt, in OpenProject angelegte Mitglieder können zugeordnet werden, ohne dass jemand von außen Zugriff auf das Projekt hat.

Bei manchen Projekten kann es Sinn machen, vom Standard abzuweichen, und das Projekt “öffentlich” zu stellen. Das bedeutet zunächst, dass alle in OpenProject angelegten Mitglieder Zugang zu dem Projekt haben. Darüber hinaus ist es über die Authetifizierungseinstellungen möglich, auch Personen außerhalb Ihres Projektteams oder Ihrer Organisation Zugang zu bestimmten Bereichen in OpenProject zu geben.. Im Detail haben Sie dafür verschiedene Optionen, sodass Sie entscheiden, wer was sehen kann.

Alle Projektideen sind so in der Initiierungsphase übersichtlich erfasst, und können weiter bearbeitet werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.