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Projektmarketing: Ein Projekt nach innen und außen vermarkten

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Ein Projekt zu bearbeiten und erfolgreich zum Ziel führen ist nicht ganz einfach. Das dazugehörende Projektmanagement sollte daher auch darauf achten, dass das Projekt angemessen dargestellt und wahrgenommen wird. Dazu bieten sich natürlich verschienene Kommunikationsmaßnahmen (intern/extern) an.

Eingebettet sind solche Kommunikationsmaßnahmen oftmals in ein Projektmarketing. Marketing an sich ist sehr umfassend, doch kann man das bekannte Marketing-Mix von Product (Produktpolitik), Place (Diestributionspolitik), Price (Kontrahierungspolitik) und Promotion (Kommunikationspolitik) gut für ein Projektmarketing nutzen. Wenn Sie nichts machen, sind durchschnittlich mehr negative als positive Informationen über Ihr Projekt im Umlauf. Ein erstes Brainstorming zu Marketingmitteln im Projekt könnte die folgende einfache Liste ergeben (vgl. ebusiness-Lotse (2017): Leitfaden IT-Projekte vorbereiten):

> Eigenes Projekt-Logo
> Vorstellung des Projektteams
> Bekanntgabe der Ansprechpartner für die Zielgruppen sowie bei Fragen und Kritik
> Bekanntgabe wichtiger Eckdaten
> Kommunikation von Fortschritten oder Änderungen im Projekt (E-Mail, Projektbroschüre,
Intranet, Schaubild, KANBAN-Board, Blogs,…)
> Bericht über das erfolgreich durchgeführte Projekt um die erbrachte leistung zugänglich
zu machen (analoge/digitale Kundenzeitung, Newsletter, …)
> Förderung von Begeisterung und positiver Einstellung durch emotionale Vermittlung
> …..

Siehe dazu auch Bitkom-Leitfaden: Lernen in immersiven Welten – Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) nutzen , und In der Zwischenzeit kann Künstliche Intelligenz im Projektmanagement genutzt werden – beispielsweise im Projektmarketing.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagementkosten in der Gesamtorganisation sollten nicht als prozentualer Overhead angesetzt werden

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Betrachten wir die Kostenstrukturen im Projektmanagement, so sind die Ebenen Individuum, Projekt, Organisation und Umwelt (Netzwerke) zu unterscheiden. Auf der Ebene der Gesamtorganisation werden die Projektmanagementkosten oftmals nicht differenziert erfasst, und können somit auch nicht nach außen differenziert dargestellt werden. Projektmanagement wird in diesen Fällen oft als “Overhead” pauschal veranschlagt.

“Auf der Ebene der Gesamtorganisation ist vielfach weder intern transparent noch nach au-ßen darstellbar, welche Projektmanagementkosten in welcher Höhe in der Angebotsphase anzusetzen sind. Das führt zu der Praxis, diese Kosten als prozentualen ´Overhead´ von 10% und 30% der Projektsumme anzusetzen, ohne zu wissen, was sich hinter diesem Kostenblock genau verbirgt. Nicht selten umfasst er organisatorische Ineffizienzen, wie übermäßige organisatorische Schnitt- und Freigabestellen, aufwändige interne Diskussionen und ergebnislose Meetings, Suche nach validen und aktuellen Informationen sowie die Verwaltung von fehlenden Projektressourcen, die noch in Altprojekten verplant sind” (Erne/Hüsselmann/Langhardt 2021:2).

Die Autoren einer Studie zu Verschwendungspotenzialen in Projekten verknüpfen hier die jeweiligen Zuschläge mit den in Projekten oftmals vorhandenen Verschwendungsarten, die sogar in einem Projektmanagement-Wast-Index (PMWI) zusammengefasst werden können. Es ist in den Organisationen somit nicht nur wichtig, Routineprozesse zu optimieren, sondern auch erforderlich, Projektmanagement werthaltiger aufzubauen. Ein guter Ansatz dazu ist, die Verschwendungspotenziale aufzuzeigen und anzugehen, wodurch sich auch eine bessere Kalkulationsgrundlage ergibt.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) mit Start am 17.10.2023 in Düsseldorf ist jetzt schon ausgebucht

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird schon seit mehreren Jahren erfolgreich bei der IHK Düsseldorf angeboten. In diesem Jahr haben wir bisher schon vier Lehrgänge durchgeführt. Die Nachfrage ist weiterhin hoch, denn auch der Lehrgang , der am 17.10.2023 starten wird, ist jetzt schon ausgebucht.

Sollten Sie in diesem Jahr noch an dem Lehrgang teilnehmen wollen, so können Sie sich noch für den Lehrgang anmelden, der vom 13.11. -18.12.2023 angeboten wird. Informieren Sie sich auf der IHK-Website oder sprechen Sie bei der IHK Düsseldorf direkt Frau Wanke an: Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: wanke@duesseldorf.ihk.de.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten, und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Capital One löst die auf Agilität ausgerichteten Rollen auf. Kann es sein, dass Scrum nicht agil genug ist?

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Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.

Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?

Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:

“A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September” (ebd.).

In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:

“Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.”

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum klappt die cross-funktionale Zusammenarbeit oft nicht?

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Es werden in der neuen Arbeitswelt immer noch viele Tätigkeiten – meistens Routinetätigkeiten – alleine durchgeführt. Wird die Tätigkeit komplizierter, oder gar komplexer, kommt man am Arbeitsplatz nicht mehr alleine zurecht, und versucht, das Problem mit anderen zusammen zu lösen. Das kann natürlich innerhalb des eigenen beruflichen Umfeldes (Funktionsbereichs) geschenen. es kommt aber immer mehr dazu, mit anderen cross-funktional, also funtionsübergreifend z.B. in Projekten zu arbeiten. Dabei sollten wir uns noch einmal klar machen, was Teamarbeit von Projektarbeit unterscheidet.

In einer Studie kam heraus, dass 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (Harvard Business Review 2015). Bei einer sehr großen Anzahl von funktionsübergreifenden Teams klappt das also nicht gut. Genauer bedeutet das, dass drei der folgenden fünf Kriterien nicht erfüllt wurden:

“They fail on at least three of five criteria: 1.) meeting a planned budget; 2.) staying on schedule; 3.) adhering to specifications; 4.) meeting customer expectations; and/or 5.) maintaining alignment with the company’s corporate goals. Cross-functional teams often fail because the organization lacks a systemic approach. Teams are hurt by unclear governance, by a lack of accountability, by goals that lack specificity, and by organizations’ failure to prioritize the success of cross-functional projects” (ebd.).

Grob zusammengefasst wird vermutet, dass es an der organisationalen Struktur/Unterstützung liegt, dass funktionsübergreifende Teams nicht gut zusammenarbeiten. In dem Beitrag Making cross-organizational teams work for people vom 10.08.2023 werden dazu konkrete Vorschläge gemacht:

– Keep it small.
– Maintain long-term relationships with regular teams.
– Strengthen people skills.
– Drive team diversity, deliberately select people who think differently.
– Establish a single growth culture.
– Reinforce psychological safety and accountability.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wann ist ein Projekt in der Krise?

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Ein Projekt läuft nicht immer so, wie es geplant wurde. Das ist nicht weiter tragisch, denn es liegt in der Natur der Sache (Projektdefinition). Dennoch wird in solchen Fällen – manchmal recht voreilig – von einer Krise gesprochen. Doch was versteht man unter einer Krise in einem Projekt?

Bei der Recherche stellt man fest, dass es sehr viele Gründe für eine Krise im Projekt gibt, und auch viele Beschreibungen. Interessant dabei ist, dass eine Schieflage im Projekt gar nicht thematisiert wird (Rahnenführer/Radin 2023). Neben den bekannten Definitionen bei Wikipedia oder bei der GPM verweisen die Autoren auf eine Definition der Fachgruppe TurnAround PM der Gesellschaft für Projektmanagement, bei der verschiedene Dimenionen integriert wurden.

Ein Projekt ist in der Krise, wenn
(1) Ziele: das Projekt trotz Einsatz des Teams, mit vorhandenen Mitteln und unter gegebenen Rahmenbedingungenkeinerlei nennenswerte Fortschritte mehr erzielt bzw. Projektergebnisse wiederholt nicht erreicht werden
(2) Methode: gewöhnliche Maßnahmen des Projektmanagements nicht funktionieren um das Projekt wieder in den Plankorridor zu manövrieren (die Diskrepanz zwischen der Entwicklung des Projektumfeldesund des Projektgeschehens zunimmt und das Projekt einem vorzeitigem Ende zusteuert).
(3) Team: sich im Team das Gefühl der Blockade, Ausweglosigkeit, Ohnmacht am Ende Resignation breit macht, der Situation ausgeliefert zu sein und damit die andlungsmöglichkeiten begrenzt sind, Probleme zu lösen.
(4) Stakeholder: der Auftraggeber nicht mehr an den Erfolg des Projektes glaubt und dies auch eingesteht und kommuniziert.
Quelle: Rahnenführer, K.; Radin, G. (2023): Projekte in der Krise – oder doch nicht?, in: projektmanagementaktuell 3/2023.

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