Agilität und Projektarbeit bedingen sich, denn aus den Erkenntnissen einer veränderten, komplexen Umwelt ist eine stärkere Selbstorganisation auf allen Ebenen einer Organisation erforderlich. Projektarbeit, ob plangetrieben, hybrid oder agil, ist an sich eine adäquate Antwort auf diese Entwicklung, was auch zu einer holokratischen Organisationsstruktur beiträgt.
“Das Konzept der Agilität entwickelte sich im Kontext des Problems von nicht-standardisierbaren Produktentwicklungen im Softwarebereich, denen mit einer verstärkten Kundinnennähe entgegnet wurde. Hierin zeigt sich eine komplexer werdende Umwelt, wie sie mittlerweile auf alle Organisationen in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zutrifft. Ziel der hieraus resultierenden organisationalen Entwicklungsprozesse war es, ´die eigene Arbeit so zu gestalten, dass neben den eigenen Zielen auch die Ziele des Auftraggebers erfüllt werden konnten´ (Baecker 2017, S. 20). Die Produkte zeichnen sich entsprechend durch eine wechselseitige und eng mit den Erwartungen und Ansprüchen der Kundinnen vertaktete Entwicklung aus. Folgend entwickelte sich ´Agilität als Konzept einer holokratischen Organisationsstruktur´ (ebd., S. 21), in der ein hohes Maß an Selbstorganisation in Teams, Projekten und Abteilungen, „die im Modus einer prozedural und rhythmisch getakteten Bindung an externe Erwartungen gesteuert [werden]“ (ebd.), vorherrscht. Agilität kann folglich als Reaktion auf eine zunehmend komplexer werdende Welt gesehen werden, die das Ziel verfolgt, die eigenen Handlungsoptionen zu erhöhen (vgl. Csar 2020, S. 392). Damit ergänzt das Konzept der Agilität die Leistungs- und Effizienzorientierung in Organisationen mit der zusätzlich notwenigen Distributions- und Anpassungsfähigkeit. Als zentrale Aufgabe dieser Fähigkeit kann die dynamische und situationsadäquate Verteilung und Gestaltung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen im Zusammenhang mit der Unvorhersehbarkeit von komplexen und dynamischen Kontexten beschrieben werden (vgl. Oestereich & Schröder 2019, S. 6)” (Locksted, M. (2022: 13-14): Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2) DOI: 10.3278/HBV2202W002
Wie in dem Abschnitt hervorgehoben, ist die angemessene Adaption geeigneter Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen für das moderne Unternehmen entscheidend. Eine so verstandene Organisation kann meines Erachtens als Hybride Organisation interpretiert werden, bei der diese neuen Arbeitsformen mit den auf Effizienz und Effektivität getrimmten Routinetätigkeiten und Strukturen verknüpft werden müssen. Es geht mir dabei nicht um den Begriff, sondern das alles erinnert mich an die bekannte Hybride Wettbewerbsstrategie, die von Joe Pine II in den 1990er Jahren skizziert wurde.
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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