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Was unterscheidet eine Transformation vom üblichen Change-Management?

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Organisationen müssen sich heute in einem turbulenten Umfeld orientieren und behaupten. Einige sagen, dass das ja auch schon in der Vergangenheit der Fall war, und sich Organisationen mit dem dazugehörenden Change-Management angepasst haben. Das reicht heute allerdings nicht mehr aus.

“Bisher war es üblich, kleine wie große Veränderungen zentral durch das strategische Management vorzudenken und über eine hierarchische Organisation Top-down einzuführen. Beim Change-Management werden die Einzelschritte strategisch sinnvoll geplant. Dazu ermittelt das Management einen Ausgangszustand und legt den angestrebten Zielzustand fest. Die daraus entwickelten Maßnahmen werden dann delegiert, zentral gesteuert und eng kontrolliert. Change-Management setzt somit voraus, dass der Zielzustand bekannt ist und dass Maßnahmen rational geplant werden können (vgl. Kotter 2012). In eine ungewisse Zukunft tiefgreifender Veränderungen kann man aber nur auf Sicht fahren. Bei einer Transformation ist es erforderlich, den Veränderungsprozess als Abfolge von kleinen, schnellen Schritten anzugehen. Folglich kann die Veränderung nicht geplant und angeordnet werden, vielmehr sind lernende Vorgehensweisen gefordert. Weil der Ausgangszustand in jedem Bereich anders und der Zielzustand über längere Zeit noch unbekannt ist, wird jeder Schritt reflektiert, um aus den Folgen individuell und gemeinschaftlich zu lernen. Dies erfolgt nicht eng zentral gesteuert, sondern partizipativ und in Eigenverantwortung der Betroffenen” (Marrenbach, D.; Korge, A. 2020:15).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf solche Unterschiede ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Der neue Scrum Guide 2020 wurde heute, am 18.11.2020, veröffentlicht

Der Scrum Guide 2020 (PDF) wurde in englischer Sprache – aktuell noch nicht auf Deutsch – veröffentlicht. Der Guide ist noch kompakter gehalten und hat nur noch 13 Seiten. Folgende Punkte haben sich gegenüber dem Guide aus 2017 verändert (Quelle):

  • Even Less Prescriptive
  • One Team, Focused on One Product
  • Introduction of Product Goal
  • A Home for Sprint Goal, Definition of Done, and Product Goa
  • Self-Managing over Self-Organizing
  • Three Sprint Planning Topics
  • Overall Simplification of Language for a Wider Audience

Selbstverständlich werden wir diese Änderungen im Scrum Guide 2020 in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) berücksichtigen. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Aktuell werden 7 Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) durchgeführt

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/ in (IHK) wird auch unter Beachtung strenger Corona-Auflagen durchgeführt. Blended Learning bedeutet, dass sich Präsenztage mit Onlinephasen abwechseln, wobei das Gesamtkonzept so aufeinander abgestimmt ist, dass die Teilnehmer die für das Zertifikat erforderlichen Kompetenzen entwickeln können. Dieses Konzept ist gerade in Zeiten von Corona hilfreich, da die Schwerpunkte (Präsenz-Online) variabel verschobene werden können, z.B, zu mehr Online-Anteilen, bzw. zu einer Durchführung komplett online.

  • Alleine bei der IHK Köln finden zur Zeit vier Lehrgänge parallel statt (dienstags, mittwochs, donnerstags und samstags). Diese Lehrgänge werden von unserem Partner Blue Square Consulting (Herr Wirtz) durchgeführt.
  • Einen weiteren Lehrgang führt das ProfessionalCenter der Universität Köln (Frau König) für Studierende der Uni Köln online durch. Der Zertifikatsworkshop findet dann bei der IHK Köln statt.
  • Bei der IHK Düsseldorf läuft ein Lehrgang im Blended Learning Format. Der Zertifikatsworkshop ist hier am 01.12.2020.
  • Die IHK Arnsberg hat uns beauftragt, für ein Unternehmen einen Inhouse-Lehrgang durchzuführen. Die ersten beiden Präsenztage fanden wie geplant statt, den 3. “Präsenztag” haben wir wegen den Corona-Vorgaben des Unternehmens online durchgeführt. Dabei haben wir auf unserer Moodle-Lernplattform u.a. den BigBlueButton für Videokonferenzen genutzt.

Informationen zu diesem Lehrgang und weiteren Angeboten finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Intelligenztheorie: Anmerkungen zu Sternbergs Triarchischen Theorie und Gardners Multiple Intelligenzen Theorie

In meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich dazu auf Seite 8 folgendes geschrieben:

Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1985a/1985b) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) scheinen geeignet zu sein, wenn es um eine notwendige Erweiterung des Intelligenzbegriffs geht (vgl. Siebert/Seidel 2000:48), da beide Theorien als Systemmodelle bezeichnet werden können, die „auch externe Aspekte des Erlebens und Denkens [mit einbeziehen, und] (…) Intelligenz als komplexes System betrachten“ (Schulze et al. 2006:15). Die Berücksichtigung von Intelligenz als komplexes System wird diesen Theorien von den eher an der psychometrischen Tradition des Intelligenzkonstrukts orientierten Forschern jedoch zum Vorwurf gemacht, da es Aufgabe der Wissenschaft sei „komplexe Konzepte auf einfache, elementarere zu reduzieren“ (Eysenck 2004:114). Aus der Perspektive eines offeneren Wissenschaftsverständnisses ist es allerdings eher eine Stärke von Intelligenztheorien, wenn diese Intelligenz als komplexes Konstrukt ansehen. Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1984/1985) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) sind auch dazu geeignet, Brücken zwischen den verschiedenen Ansätzen der Intelligenzforschung zu schlagen, und dem arbeitsweltbezogenen Handeln mit seiner Kontextabhängigkeit und Komplexität gerecht zu werden (vgl. Jez 2005:54). Beide Theorien integrieren damit bisher disparate Forschungsergebnisse und Theorien, wodurch sich ein neuer Rahmen für ein besseres Verständnis von menschlicher Intelligenz und Kompetenz ergeben kann (vgl. Kail/Pellegrino 1988:166).

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Worin unterscheiden sich Mentale Modelle und Erinnerungen?

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Der folgende Abschnitt erläutert, wie sich Mentale Modelle und Erinnerungen (Memories) unterscheiden.

„A good way to understand these active structures is the concept of mental models. […] Senge describes mental models as deeply held internal images of how the world works, which have a powerful influence on what we do because they also affect, what we see. […] The concept of mental models differs from the traditional notion of memory as static storage because mental models play an active role in what an individual sees and does. Mental models represent a person’s view of the world, including explicit and implicit understandings. Mental models provide the context in which to view and interpret new material, and they determine how stored information is relevant to a given situation. They represent more than a collection of ideas, memories, and experiences. […] Mental models not only help us make sense of the world we see, they can also restrict our understandings to what which sense within the mental model.” (Kim 1993:39, zitiert in Schäcke 2006:272).

Mentale Modelle sind also wie Brillen, durch die wir die Welt sehen, und unsere Handlungen daraus ableiten. Diese Mentalen Modelle sind nicht fix, und können daher verändert werden.

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“Pfadabhängigkeit” in Organisationen

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In unserem Blog habe ich schon in verschiedenen Beiträgen auf das Phänomen der “Pfadabhängigkeit” hingewiesen. Dabei ging es mir schon 2008 u.a. um die Frage, ob die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen blockieren können. In Schäcke (2006:26-27) finden sich zum Ursprung des Begriffs “Pfadabhängigkeit” folgende Hinweise:

Ihren Ursprung hat die Idee der Pfadabhängigkeit in den wirtschaftshistorischen Betrachtungen Davids, P. A. (1985:332ff). David, P. A. (1985): Clio and the Economics of QWERTY. In: Economic History, Vol. 75, 1985, No. 2, p. 332-337.In einem Satz zusammengefasst bezeichnet der Begriff der „Pfadabhängigkeit“ nach David die dynamische Eigenschaft von ökonomischen Allokationsprozessen, aus Marktsicht nicht zwangsläufig zu einem globalen Optimum zu führen  (ebd. p. 335). 

Hier kann natürlich eingewandt werden, ob das angesprochene “globale Optimum” auf kleinere Einheiten/Kontexte wie Organisationen übertragen werden kann. Verschiedene Veröffentlichungen zeigen, dass das durchaus möglich ist:
– Schreyögg, G.; Sydow, J.; Koch, J. (2003): Organisatorische Pfade – Von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation. In: Schreyögg, G.; Sydow, J. (Hrsg.) (2003): Managementforschung 13: Strategische Prozesse und Pfade. Wiesbaden, S. 257-294.
– Ackermann, R. (2003): Die Pfadabhängigkeitstheorie als Erklärungssatz unternehmerischer Entwicklungsprozesse. In: Schreyögg, G.; Sydow, J. (Hrsg.) (2003): Managementforschung 13: Strategische Prozesse und Pfade. Wiesbaden, S. 225-255.

In der Vorphase der Pfadabhängigkeit ist der Handlungsspielraum in einer Organisation groß, und wird auch genutzt. In der nächsten Phase, der Pfadausbildung, wird der Handlungsspielraum nicht mehr voll genutzt. Letztendlich kommt es dann nach einem Lock-in zu einer Pfadabhängigkeit, die nur noch einen kleinen Teil des Handlungsspielraums nutzt, wodurch die Möglichkeiten einer Organisation drastisch eingeschränkt werden. Wenn sich Organisationen dieser Entwicklung bewusst sind, kann gezielt gegengesteuert werden. Alleine schon die verwendete Sprache kann helfen, Handlungsspielräume offen zu halten. Siehe dazu auch Führt “Agilität” auch wieder zu einer Pfadabhängigkeit?

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Wie hängen Beziehungskapital und Strukturkapital zusammen?

In der Wissensbilanz (Made in Germany) werden die Zusammenhänge zwischen Geschäftsprozessen, Humankapital, Beziehungskapital, Strukturkapital und Geschäftsergebnis analysiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet. In der Abbildung geht es vereinfacht darum aufzuzeigen, wie man sich den Zusammenhang zwischen den Beziehungskapital eines Wissensarbeiters und dem Strukturkapital einer Organisation vorstellen kann.

Zu sehen ist zunächst ein Wissensarbeiter A, der Beziehungen zu anderen Wissensträgern hat und somit ein lokales Wissensnetzwerk bildet, das als Beziehungskapital des Wissensarbeiters beschrieben werden kann. Auf der anderen Seite ist der Arbeitsplatz, die Stelle des Wissensarbeiters eingebunden in die Aufbau- und Ablauforganisation der Organisation, mit ihren festgelegten Interaktionsverbindungen. Weiterhin hat die Organisation auch noch Kooperationsverträge mit z.B. Forschungspartnern, woraus sich insgesamt das Strukturkapital einer Organisation ableitet.

Die Abbildung vereinfacht offensichtlich die verschiedenen Zusammenhänge. Wenn Sie einen guten Überblick über die vielfältigen Wirkungszusammenhänge haben wollen, können Sie die Toolbox zur Wissensbilanz (Made in Germany) nutzen.

In drei Workshops werden die verschiedenen Einflussfaktoren analysiert und am Ende aufzeigt, welche Maßnahmen sinnvoll und ressourcenschonend sind, um das Geschäftsergebnis zu verbessern. Sprechen Sie mich bitte an, wenn Sie dazu noch Fragen haben.

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BigBueButton: Erfahrungen aus einem Blended Learning Lehrgang

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wechseln sich üblicherweise Präsenztage und Onlinephasen ab. Als Lernmanagementsystem (LMS) nutzen wir Moodle. Innerhalb von Moodle haben wir BigBlueButton als eigene Aktivität integriert, sodass die Daten der Lernenden innerhalb unserer Server bleiben (Warum nicht Open Source?)

In einem Lehrgang, der für ein Unternehmen inhouse durchgeführt wird, konnten wir den dritten Präsenztag “wegen Corona” nicht durchführen. Durch die oben beschriebene Struktur unserer Lernplattform (Moodle plus BBB) konnten wir dem Unternehmen eine Alternative anbieten. Der Ablauf des Tages wurde auf das Online-Format angepasst, Verkürzt sah das so aus:
– Kurzer inhaltlicher Input (Allgemeiner BBB-Bereich)
– Erläuterungen zu den folgenden Gruppenarbeiten (Allgemeiner BBB-Bereich),
– Gruppenarbeiten (BBB-Bereich der jeweiligen Gruppe)
– Präsentation der Gruppenergebnisse und Feedback (Allgemeiner BBB-Bereich)

Im Allgemeinen BBB-Bereich hatten alle Teilnehmer nur die Berechtigung, sich die Inhalte anzusehen. Als Moderator konnte ich einzelne Teilnehmer zu Referenten ernennen, sodass diese dann z.B. die Gruppenergebnisse vorstellen konnten. In dem BBB-Bereich der Gruppen hatten alle Teilnehmer die Berechtigung als Moderatoren , sodass jeder seinen Bildschirm teilen, Dateien zeigen, oder alle gemeinsam ein Whiteboard nutzen konnte usw. Es gibt zwar bei BBB auch die Möglichkeit, in einem Raum Gruppenbereiche anzulegen, doch hätten mich z.B. die dafür notwendigen Zeitvorgaben zu sehr eingeschränkt. Weiterhin konnten die Teilnehmer für Ihre Gruppenarbeit auch jeweils ein Wiki, Forum und Chat nutzen.

Diese vielfältigen Möglichkeiten wurden von jeder Gruppe unterschiedlich genutzt. Dabei verlangt diese Art des selbstorganisierten Lernens viel von den Teilnehmern.

Das Feedback der Teilnehmer fiel durchweg positiv aus. Allerdings mit dem Zusatz, dass es gut wäre, wenn die nächsten Präsenztage wieder im persönlichen Kontakt durchgeführt werden könnten…